德邦集团岗位管理制度.doc

集团岗位管理制度第1章 总则 11.1 理念 11.2 目的 11.3 适用范围 1第2章 岗位定义 22.1 岗位分类 23.1.1 管理类（M类）岗位 23.1.2 专业类（P类）岗位 33.1.3 技术类（T类）岗位 33.1.4 操作类（O类）岗位 32.2 职群 42.3 岗位属性 73.3.1 一线 73.3.2 二线 73.3.3 三线 72.4 岗位发展通道 73.4.1 管理类发展通道 73.4.2 专业类发展通道 73.4.3 技术类发展通道 83.4.4 操作类发展通道 8第3章 岗位设置 93.1 岗位设置定义 93.2 岗位设置内容 93.3 岗位设置依据 93.4 岗位设置基本原则 103.5 岗位设置与评聘标准 104.5.1 管理类岗位设置标准 103.5.2 管理类岗位评聘标准 123.5.3 专业类岗位评聘标准 123.5.4 技术类岗位评聘标准 133.5.5 操作类岗位评聘标准 143.5.6 副职 144.5.7 临时性岗位 15第4章 储备岗位 174.1 设置目的 174.2 适用范围 174.3 岗位设置 174.4 适用时效 17第5章 岗位调整 195.1 岗位调整原则/条件 195.2 岗位调整程序 195.3 岗位调整时间 196.3.1 例行岗位调整 206.3.2 临时性岗位调整 205.4 岗位调整流程图 20第6章 岗位说明书 217.1 岗位说明书内容 216.2 岗位说明书编写 216.3 岗位说明书主要应用 22第7章 生效时间及其他 238.1 生效时间 238.2 其他 23第1章 总则1.1 理念n 集团按照科学合理、精简效能的原则进行岗位管理，以不断提高员工生产率和员工满意度为目标，坚持宽幅设岗、评聘分离、聘用上岗。

n 集团对各本部、地区、分拨区、呼叫中心岗位设置实行整体规划，分类指导，集中管理 1.2 目的建立健全集团岗位管理制度，实现集团岗位管理的科学化、规范化、制度化 n 明确岗位设置原则和标准，提高岗位工作效率；n 规范岗位设置流程，提高岗位管理的有效性；n 完善岗位发展通道，提高员工满意度；n 明确岗位聘用基本标准，提高人岗匹配度1.3 适用范围本制度适用于XX速运集团有限公司，海外地区参照本制度制定相关管理规定和细则第2章 岗位定义岗位是为了完成部门核心职责而划分不同的职责模块，设立不同角色，是承担职责模块和扮演角色的集合；岗位一般按标准称谓，如人力资源高级经理、行政专员、网页设计工程师等特殊的可按行业习惯、地域习惯、文化习惯称谓2.1 岗位分类根据岗位性质、特征和管理需要，将岗位分为管理类（Managerial category，简称M类），专业类（Professional category，简称P类），技术类（Technical category，简称T类）以及操作类（Operational category，简称O类），根据不同岗位类别设定不同的职业发展通道3.1.1 管理类（M类）岗位管理类人员大部分时间通过制定工作计划，分配他人工作，协调资源、激励团队等方式完成工作任务。

其工作符合以下主要特征之一：n 通过下属员工达成工作目标，任职者的业绩通过团队的业绩进行衡量，培养、发展、激励下属员工；n 主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量；n 管理（协调、指导等）某个职能工作，他人对其有虚线汇报关系且对虚线汇报人员绩效参与评估，本人业绩通过该职能的工作结果衡量；典型的管理类岗位如：预算分析总监、人力资源高级经理、分部经理等3.1.2 专业类（P类）岗位专业类人员大部分时间通过完成专业性工作任务，对自身的工作负责其工作必须全部符合以下主要特征：n 必须掌握某个专业领域的知识才能胜任分内工作的人；n 需要独立进行专业判断，自主选择工作方法解决问题； n 独立工作，基本不需要监督；典型的专业类岗位如：品牌管理高级专员、人力资源专员、调度助理等3.1.3 技术类（T类）岗位技术类人员大部分时间通过完成技术性工作任务，对自身的工作负责其工作必须全部符合以下主要特征：n 必须掌握某个技术领域的知识才能胜任分内工作的人；n 需要独立进行专业判断，自主选择工作方法解决问题； n 独立工作，基本不需要监督典型的技术类岗位如：工建工程师、Java工程师、研发高级工程师、平面设计师等。

3.1.4 操作类（O类）岗位操作类人员大部分时间通过操作工具、设备、车辆、仪器，并根据明确的操作标准完成具有重复性的任务，承担客户服务、快件、后勤保障等职责其工作符合以下主要特征之一：n 工作技能单一，经过基础培训就能胜任分内工作；n 工作对象固定，必须按照明确的操作标准进行工作； n 工作任务重复，通常是具体操作某一项或几项工具、设备、车辆或仪器来完成典型的操作类岗位如：收派员、仓管员、运作员、输单员、扫描员等2.2 职群根据在价值链不同环节而划分的不同群体，不同职群的员工要求具备不同的技能要求如，人力资源、财务会计、行政支持等同一个职群中的工作内容、技能相对统一、相似，业绩的最终目标常常是一致的如客户服务，要求客户投诉率等指标是可以分解到各个岗位上的职群与组织结构不完全重合，如某员工岗位是行政助理，工作部门是人力资源部，那么该员工的职群归属是行政支持，而非人力资源n 战略运营：制定战略方向，确定企业和本单位的大政方针，重点进行战略决策、例外决策和风险决策n 经营管理：根据公司经营战略，负责对本单位进行直接管理，承担本单位效益的主要责任n 公共资源：开发、研究、整合外部政府、媒体、公众资源，品牌等职责，为公司的发展提供有效的外部关系和品牌管理。

n 法律事务：负责制定公司法律事务的处理制度及相关指导，为公司的发展提供有效地法律保障n 审计监察：依据公司战略要求，制定审计监察管理制度及流程，对公司组织、业务进行审核与监察n 财务会计：负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对公司财经系统的安全运营与效益承担责任n 人力资源：依据公司战略要求，保障人才供给、优化人才结构、提高员工整体素质、对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任n 信息技术：负责系统研发工作，维护公司各类信息系统，保障各信息系统正常流转与相关设备的安全、顺利运行n 行政支持：负责制定综合事务的管理制度及流程，为各级管理者与职能管理人员提供及时、周到的综合事务处理与后勤服务n 工程管理：负责公司建筑工程的工艺设计与工程管理，保证公司的在建工程按计划达成n 供应链管理：负责公司物资采购、供应及仓储配送管理等，对公司物资需求的满足和及时供应负责n 营运：负责公司快递业务的运营规划、运营管理及运作；对保证公司快递业务的持续、高效发展n 客户服务：负责公司客户服务的制度及管理流程，实现公司客服职能，不断提高客户服务质量n 市场营销：负责进行市场分析，制定公司产品的营销策略和销售，实现公司品牌的有效推广，进行客户销售。

n 创意设计：负责建立并完善公司设计需求、审批、制作、监控体系，提供各类涉及公司对外宣传、VI应用推广、图片采集、摄影摄像、礼品等方面设计，■ 航空安全：负责按照中国民用航空局相关安全运行管理规章、规定，致力于货航本部的安全运行，负责组织建立货航本部运行标准体系和运行标准监察体系及在内部的全面实施，建立完善空防安全、地面保卫、消防安全工作的制度、程序n 飞机贸易：负责根据公司运营规划，制定飞机引进计划，组织、协调相关部门开展飞机引进工作，控制飞机引进进度并参与决策建议 ■ 飞行执行 ：负责根据公司下达的航班运行任务，按照《运行手册》规定和要求执行飞行任务■ 飞行管理：负责贯彻执行中国民用航空局有关飞行技术和航空安全方面的政策、规章，制定并执行飞行训练、飞行标准、飞行品质监控、飞行资料、飞行员执照、技术档案等管理程序和规定■ 医疗卫生：负责按照国家法律和法规及公司相关管理制度，为公司员工提供医疗卫生服务，组织公司疫情防疫和卫生宣传工作■ 飞机维修：负责管理飞机维修工程体系，包括：工程、生产计划、质量、培训，确保公司执管的飞机、发动机和部附件符合适航与安全标准■ 航空运行管理：负责建立货航本部的运行保障体系，通过全程监控航班动态、统一进行运力调配、统一发布运行保障指令，提高货航本部整体运行品质。

2.3 岗位属性岗位属性是XX特有的岗位关键定义，旨在划分各岗位与客户、快件工作的紧密程度不同岗位属性的岗位有不同的工作对象和考核标准3.3.1 一线直接从事收派工作的岗位，特指收派员、代办员3.3.2 二线除一线以外，为客户、快件提供直接服务的岗位，如仓管、运司机、客服代表等3.3.3 三线除一线、二线以外岗位，如行政专员、点部主管、组发高级专员、运作总监等2.4 岗位发展通道3.4.1 管理类发展通道组织发展通道职能本部经理、高级经理、总监、总裁经营本部经理、高级经理、总监、总裁业务区/分拨区主管、经理、高级经理、总经理呼叫中心主管、经理、高级经理、总经理分部/中转场主管、经理货航本部主管、经理、高级经理、总监、总裁＊职能本部部分人员管理幅度超过15人以上可设立经理或主管岗位；＊总裁办公室、企业发展办公室、创意设计中心、审计监察XX会的管理职业发展通道参照职能本部执行3.4.2 专业类发展通道组织发展通道职能本部助理、专员、高级专员、专家、资深专家经营本部助理、专员、高级专员、专家业务区/分拨区助理、专员、高级专员呼叫中心助理、专员、高级专员分部/中转场助理、专员货航本部助理、专员、高级专员、专家＊ 总裁办公室、企业发展办公室、创意设计中心、审计监察XX会的专业类、技术类职业发展通道参照职能本部执行。

3.4.3 技术类发展通道组织发展通道职能本部助理、师、高级师、专家、资深专家经营本部助理、师、高级师、专家业务区/分拨区助理、师、高级师呼叫中心助理、师、高级师分部/中转场助理、师货航本部助理、师、高级师、专家、资深专家＊ 总裁办公室、企业发展办公室、创意设计中心、审计监察XX会的专业类、技术类职业发展通道参照职能本部执行3.4.4 操作类发展通道操作类岗位发展通道为“员”，每个操作岗位根据绩效、技能等因素最多分为五个等级各职能本部、经营本部、地区根据具体管理的需要，经人力资源本部批准后确定各岗位的最高标准、等级名称及评定规则如：收派员可分为：一星、二星、三星、四星、五星第3章 岗位设置3.1 岗位设置定义岗位设置是指在部门职责和工作分析的基础上，确定组织需要岗位名称、岗位职责及岗位编制3.2 岗位设置内容岗位设置包括但不限于以下内容：n 确定岗位名称；n 确定岗位的职责、权限；n 确定工作衡量标准和任职条件；n 确定岗位发展通道；n 确定岗位编制3.3 岗位设置依据n 依据组织目标设置岗位岗位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，岗位的设置应与组织目标和部门职能相对应。

n 依据业务流程设置岗位战略决定组织，组织决定流程，流程决定岗位，岗位的设置应遵循业务流程n 依据工作量设置岗位每一岗位。