汽车4s店管理之我见(一)-80-20法则[1].pdf

汽车 4S 店管理之我见（一） 汽车 4S 店模式自 1998 年广汽本田率先在国内运营到现在已经过去十几年的时间，伴随着国内汽车市场以年均 25%的速度增长同时我们也看到了 4S 店数量的不断增多、规模的不断扩大、竞争的不断加剧背景下一线部门如销售、售后以及二线部门如市场、综合、财务、客服等人员自动自发、自动补位的工作热情在不断消蚀那么，如何能够调动员工的积极性从而再创辉煌， 笔者根据多年对 4S 店工作的经验总结并结合古今中外的管理案例，特作《汽车 4S 店管理之我见》系列文章，以飨读者 汽车 4S 店管理之我见（一）---- 80/20 法则 蜀后主建兴六年(公元 228 年)，诸葛亮为实现统一大业，发动了一场北伐曹魏的战争 他命令赵云、 邓芝为疑军， 占据箕谷(今陕西汉中市北)，后亲率 10 万大军突袭魏军据守的祁山(今甘肃)同时，他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭(今甘肃秦安县东北)临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大它是通往汉中的咽喉如果失掉街亭，我军必败 ”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨， 谨慎小心， 不得有误” 马谡到达街亭后， 不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力， 却骄傲轻敌，自作主张地将大军部署在远离水源的街亭山上。

当时， 副将王平提出： “街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭，切断水源，断绝粮道，蜀军则不战自溃请主将遵令履法，依山傍水，巧布精兵马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“我通晓兵法，世人皆知，连丞相有时还请教于我，而你王平生于戎旅， 手不能书， 知何兵法?”接着又洋洋自得地说： “居高临下，势如破竹，置死地而后生，这是兵家常识，我将大军布于山上，使之绝无反顾，这正是致胜之秘诀 魏明帝曹睿得知蜀将马谡占领街亭，立即派骁勇善战曾多次与蜀军交锋的大将张郃领兵抗击 张郃进军街亭， 侦察到马谡舍水上山， 心中大喜，立即挥兵切断水源，掐断粮道，将马谡部队围困于山上，然后纵火烧山蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱结果，张郃命令乘势进攻，蜀军大败马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮上演了一出千古绝唱的《空城计》并退回汉中 马谡违反了诸葛亮的调度，在山上扎营，是丢失街亭的主要原因，而街亭的丢失，让蜀汉军队丧失了继续进取陕西的最好时机，作为将领，马谡需要负主要责任 事后，虽然马谡身为诸葛亮的得意弟子并且负荆请罪，但诸葛亮依然下令将其革职入狱，斩首示众以正军纪然而，笔者此文的聚焦点并不在于提醒汽车４S 店管理者应慎用纸上谈兵的马谡之流或者强调规章制度应在任何人面前一视同仁，而在于诸葛亮上书后主自贬三级（理由：用人失察、兵败祁山）的可贵之处。

纵观各品牌汽车 4S 店规章制度， 其中关于员工违犯纪律或者工作失误导致的损失惩罚条例可谓是数不胜数例如员工上班迟到扣罚××元，员工驾驶商品车参加外展发生交通事故承担全责（若是豪华车，员工将面临资不抵赔的惨状），员工不按照主机厂标准流程接待销售或者售后客户被密采或者飞检扣罚××元（少则以百元为单位多则以千元为单位），员工上班不按照标准穿戴工装和铭牌扣罚××元，等等等等，不一而列但是，细看细究一番，却发现这些惩罚条例似乎少了点什么究竟少了点什么，地处山东省青岛市的中国家电业第一品牌海尔却通过自己的实际行动补上了这么一条 1995 年，海尔集团某公司公布了一则处理意见：某质检员由于责任心不强， 造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，因而被罚款 50 元 这位质检员作为最基层的直接肇事者， 承担了其应当承担的工作责任 但是， 海尔管理层从这件事上看出了质保体系方面更深一层的问题： 检查员是否经过严 格的培训？其上级是否进行了复审？是否进行了检查？如何防止漏检的不合格 产品流入市场？这些问题，究竟该由谁来负责？海尔管理层进而认为：这位质检 员所犯错误的背后，还存在着更大的隐患：错误的产生，并非单纯的个人能力问 题，而是体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。

为此，海尔上下进行了一场大讨论，结果产生了“80/20 法则”，即关键的 少数人制约着次要的多数人 管理人员是少数， 但属于关键性人物； 员工是多数， 但从管理角度看，即处于从属地位从战略目标的确定到计划的制定再到实施控 制，都是管理人员的职责员工干得不好，主要是管理人员指挥得不好；员工的 水平，反映了管理人员的素质因此，出了问题就把责任推给下属，是违背管理 学基本原则的行为 1999 年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门， 被审核部门发现由于该员工系实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领 导的财务处处长则根据“80/20 原则”而罚款 50 元 继“80/20 原则”之后，海尔管理层进一步提出了“员工的素质就是领导的 素质”的观点 董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话： “部下的素质低， 不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任 海尔集团下属各公司都实施“一把手”负责制，无论出了什么事，集团都拿 一把手是问1997 年 10 月的一个例会上，销售公司按照例行管理制度复审冷柜 电热本部对某地区用户回访的记录， 发现记录上许多页都仅写着“占线”两 字。

销售公司由此认为，张瑞敏曾多次批评的“说了不等于做了，做了不等于做 到位了”的大企业病现象，在冷柜电热本部严重存在对此，冷柜电热本部的本 部长回答： “回去查一查下面是怎样干的？”这一认识，显然与集团的管理理念不相符合张瑞敏当即指出：“你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作 风问题你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真 在海尔集团，各管理层干部一致认为，作为领导，没有抓好员工，就不能抱 怨员工的素质低如果领导没有制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制， 那么， 素质低的员工永远不会自发地提高，素质高的员工也会因为没有激励的氛 围而渐渐变得素质低 如今， “只有落后的干部， 没有落后的群众”这句话， 在海尔已经成为经典 ２００２年夏，笔者在阅读了《海尔是海》这本书后专程远赴青岛探访海尔，想从中获得一个８０年代中期濒临倒闭，但在张瑞敏先生入主海尔后制订的第一条规章制度“不允许在车间厂区随地大小便”的企业是如何焕发出青春活力以至于成为中国最大、世界领先的白色家电制造企业的秘诀当时，年轻稚嫩的笔者通过对海尔青岛黄岛厂区、海尔大学以及海尔人的走访了解后总结出的秘诀是：质量第一（砸冰箱）、服务至上（进门换鞋）、不断创新（蔬菜洗衣机），然而，时值今日，经历多年 4S 店洗礼的笔者才恍然大悟，彻底明白海尔的成功其实质是管理的创新，尤其是80/20 法则：它强调了管理者的责任，从而促使管理者能够在实践中加强对员工的政策宣导和技能培训，防止管理者只是为“管理”而“管理”。

由此推理，员工迟到扣罚**元，那么，管理者是否应该考虑承担一定的责任呢？例如管理者是否在正常下班时间安排过多的任务以至于员工超负荷工作，或者管理者长期只考虑员工的付出而没有给予相应的物质、精神回报从而使员工产生心理失衡，再或者新进员工的职业纪律培训没有完全落实，等等 再比如员工不按照主机厂标准流程接待销售或者售后客户被密采或者飞检扣罚××元，作为管理者首先要考虑岗前岗中培训以及常态化考试是否跟进，制度制订是否成体系，落实是否有专人其次，要考虑目前的顾问配比人数是否科学合理，顾问技能与工作量是否成正比，是否存在“大跃进”思想，是否只注重客户满意度而忽视了员工满意度 例如，笔者任奥迪 4S 店服务总监时，在下班前例行旧件巡查过程中发现某机修组工具柜放有一瓶动力转向油根据部门规章制度，机修组长罚款 100 元，车间主任、技术经理各罚款 200 元，笔者自罚 500 元并上交公司财务 相反，如果管理者在员工违犯纪律或者工作失误导致损失时一味推托自身责任并一味强调员工问题时，此类事例还将会发生甚至是反复发生，因为，管理者没有意识到自身存在的问题从而也不会在今后的工作中加以改革、改善，那么，员工会因为“心”被伤了而消极殆工，自动自发、自动补位的企业活力也就难以实现 综上所述，如果管理者能够在员工违犯纪律或者工作失误导致损失时效仿诸葛亮或者海尔，在第一时间发现自己作为管理者的不足并承担责任或者损失同时在今后的工作中加以改进，将极大促进员工与管理者之间的关系改善，将极大地促进员工的工作积极性，最终，企业中员工违犯纪律或者工作失误导致损失的情况将日益减少，员工、管理者、企业三方共赢的局面一定会出现。

郭兴旺 二零一二年四月四日 图为作者在大连星海广场 附件： 《2012 年****售后服务部 KPI 考核管理办法》 序序 号号 指指 标标 属属 性性 关键绩效指标关键绩效指标 考核方法考核方法 备注备注 1 外外返返 严重性外部返修（含 PDI） 1000 元， 同时该车本次维修所有产值均不计入绩效考核 服务经理、车间主任、技术经理、备件经理根据责任划分共同承担 50%，质检员、服务顾问、组长根据责任划分共同承担 30%，主修承担 20% 2 一般性外部返修（含 PDI） 500 元 3 内内返返 严重性内部返修（含 PDI）：延误交车 3 天以上并造成客户抱怨或投诉 500 元 车间主任、技术经理、备件经理根据责任划分共同承担 50%，质检员、组长根据责任划分共同承担 30%，主修承担20% 4 一般性内部返修（含 PDI）：延误交车 1 天以内并造成客户抱怨或投诉 300 元 5 投投诉诉 客户投诉维修时间过长经核实是维修过程导致 300 元 车间主任、技术经理、备件经理、组长根据责任划分共同承担 80%，主修承担20% 6 客户投诉车辆不整洁（维修原因） 300 元 车间主任承担 50%，质检员、组长根据责任划分共同承担 30%，主修承担 20%。