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招聘与配置第1章　员工配置⦾解释员工配置的重要性⦾了解内外部环境对员工配置的影响⦾了解如何选择与公司实际相适应的配置战略⦾了解我国员工配置的历史、现状、发展趋势学习目标CONTENTS04030201我国员工配置的历史、现状与发展趋势组织员工配置员工配置的环境员工配置概述第1节　员工配置概述5•一、员工配置•（一）员工配置的概念•员工配置（staffing）是一个比较宽泛的概念本书认为，员工配置是为了实现创造组织效能的有利条件而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程•萧鸣政（2005）•卡鲁思（2009）•赫伯特•G.赫尼曼（2005）第1节　员工配置概述6•一、员工配置•（二）员工配置的内涵•任何组织必须拥有员工配置系统，用以指导获取、运用和留任劳动力队伍•1.获取•获取活动包括外部员工配置系统，它管辖的是组织新进入人员的最初入口•2.运用•运用活动指的是新雇佣员工在他们将要从事的实际工作岗位上的安置•3.留任•留任系统试图管理不可避免将要流出组织的员工流第1节　员工配置概述7•一、员工配置•（三）与员工配置相关的概念•员工配置是组织人力资源管理活动之一，是组织获取、运用和留任劳动力的职能，是一个比招募、甄选等词汇更为宽泛、系统的概念。

•招募（recruitment）包括搜寻和获得足够数量的合格的职务候选人，以便组织能够从中挑选出最合适的人员来填补职务空缺的需要（诺伊，2005）•甄选（selection）是为了决定应该雇佣谁来填补组织出现的长期或短期的职位空缺，获取求职者的信息并对其加以运用的过程（诺伊，2005）•与员工配置相关的概念还有人力资源配置，人力资源配置可以从宏观角度和微观角度理解第1节　员工配置概述8•一、员工配置•（四）员工配置：一个系统或过程•员工配置不是一个简单的招聘或甄选的活动，而是一个过程它不仅包括人员的获取，还包括人员的运用、开发和留任管理第1节　员工配置概述9•二、员工配置的基础——匹配•（一）人与职业匹配•人与职业匹配（person-vocation fit，P-V fit）的研究包括职业选择理论，目的是使人与符合他们兴趣的职业相匹配；工作适应理论，强调适应和满意是职业环境满足员工需要的结果第1节　员工配置概述10•二、员工配置的基础——匹配•（二）人与组织匹配•很多研究者把人与组织匹配（person-organizations fit，P-O fit）宽泛地定义为个人与组织之间的相容性。

•（三）人与群体匹配•人与群体或人与团队匹配（person-group fit，P-G fit），着重于个体与他们工作群体之间人际关系的相容性第1节　员工配置概述11•二、员工配置的基础——匹配•（四）人与工作匹配•人与工作匹配（person-job fit，P-J fit）研究得最好的类型是人与具体工作之间的相容性•（五）人与人匹配•人与人匹配（person-person fit，P-P fit）强调在工作情境中特殊的两个个体之间的相容性第1节　员工配置概述12•三、员工配置的重要性•（一）人力资本是组织的核心竞争力•拥有和创造知识与智力资本的人是构成组织核心竞争力的源泉组织的竞争就是人力资本的竞争组织的发展根系于人的发展，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志•（二）员工配置是一个组织人力资源形成的关键•员工配置可以帮助组织获得人力资源，而且是最直接、最有效的手段员工配置是开展其他人力资源工作的输入和前提第1节　员工配置概述13•三、员工配置的重要性•（三）员工配置决策对组织和员工的影响重大•做出正确的员工配置决策与错误的决策将导致截然不同的后果第1节　员工配置概述14•三、员工配置的重要性•（四）员工配置状况会影响组织绩效•人力资本理论认为人力资源活动可直接影响组织绩效（Youndt et al.，1996）。

基于该理论，员工配置工作为组织提供了最核心的要素——人力资源第1节　员工配置概述15•四、员工配置与其他人力资源管理活动•（一）员工配置与工作分析•工作分析是员工配置的基础，员工配置又可以通过实践验证工作分析的适用性，并为工作分析结果的调整提供基础信息第1节　员工配置概述16•四、员工配置与其他人力资源管理活动•（二）员工配置与绩效管理•绩效考核结果可以反映员工配置是否合适，并发现新配置员工在工作上的差距，以此来判断员工配置的质量•（三）员工配置与薪酬管理•员工配置的质量将会影响企业薪酬管理制度执行中的公平合理性第1节　员工配置概述17•四、员工配置与其他人力资源管理活动•（四）员工配置与员工培训•新配置的员工的素质将直接影响培训费用的投入、培训的效果及培训的合格率•（五）员工配置与职业生涯规划•新配置的员工如果与岗位的匹配度高，能够胜任工作，也有利于发挥他们的特长，在岗位上有良好的表现，做出突出的业绩，从而会有更多的晋升与发展机会，有利于其职业发展CONTENTS04030201我国员工配置的历史、现状与发展趋势组织员工配置员工配置的环境员工配置概述第2节　员工配置的环境19•员工配置环境总体上可以划分为外部环境和内部环境两类。

影响企业员工配置活动的外部因素主要有政治、经济、文化、法律等，内部环境有企业战略、企业生命周期、企业文化等第2节　员工配置的环境20•一、员工配置的外部环境•（一）影响员工配置活动的经济因素•1.经济制度•2.经济形势•3.国家经济政策•（二）影响员工配置活动的政治因素•1.政治环境•2.政府管理方式和方针政策第2节　员工配置的环境21•一、员工配置的外部环境•（三）劳动力市场对员工配置活动的影响•1.劳动力市场的供求变化直接影响员工配置活动的质量•2.劳动力市场的不完善将影响员工配置活动的成本•3.其他市场因素•（四）文化对员工配置活动的影响•文化能够影响人们的思维方式和行为方式，因此会对人力资源管理活动中的员工配置产生重要的影响•霍夫斯泰德（Geert Hofstede）所研究的文化理论显示，文化背景与招聘具有很强的相关性第2节　员工配置的环境22•一、员工配置的外部环境•（五）技术进步对员工配置活动的影响•1.技术进步引起招聘职位分布以及职位技能要求的变化•2.技术进步对招聘数量产生影响•3.技术进步对招聘质量产生影响•（六）国家政策法规对员工配置活动的影响•员工配置是企业人力资源管理行为中的重要环节，按照相应的法律法规及合法的程序录用员工，不仅可以为企业选择合适的人才，而且可以避免日后劳动争议事件的发生。

•在应对外部环境时，企业可以选择事前反应（proactive response），也可以选择事后反应（reactive response）第2节　员工配置的环境23•二、员工配置的内部环境•（一）企业战略•1.成长战略、稳定战略、收缩战略与员工配置  成长战略稳定战略收缩战略内部成长战略外部成长战略企业的着眼点不断增强自身力量兼并/收购公司做好目前的事情紧缩人力资源管理活动员工配置雇佣和晋升人员重新配置内部调整留住核心员工培训开发多样化的培训冲突的解决提高现有技能态度和士气的提高薪酬管理目标激励管理实践的统一内部公平与公司业绩相联系绩效管理结果导向管理实践的统一强调工作的质量行为导向第2节　员工配置的环境24•二、员工配置的内部环境•（一）企业战略•2.波特竞争战略与员工配置•当企业采用成本领先战略时，员工配置活动注重效率•当企业采取差异化战略时，员工配置活动主要是以高报酬吸引本领域中的高端人才•当企业采取集中战略时，所配合的人力资源战略是二者的综合第2节　员工配置的环境25•二、员工配置的内部环境•（二）企业生命周期•企业的生命周期可划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、协作阶段。

第2节　员工配置的环境26•二、员工配置的内部环境•（二）企业生命周期•在创业阶段，员工配置工作没有明确的标准•进入聚合阶段，员工配置工作需要用更为成熟的招聘和甄选方法获取符合企业要求的员工•在规范化阶段，员工配置工作要建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略•在企业进入协作阶段以后，员工配置工作需要从外部招聘新的管理人员，给企业注入新的血液，带来新的活力第2节　员工配置的环境27•二、员工配置的内部环境•（三）企业文化•1.企业文化不同，招聘的对象不同•2.企业文化不同，员工配置的方式和途径不同•3.企业文化不同，员工配置的策略不同•（四）组织结构•组织结构是员工配置工作的一项重要的考虑因素组织在招聘员工时，必须考虑到应聘者的个体特点是否与组织结构相适应第2节　员工配置的环境28•二、员工配置的内部环境•（五）企业的形象和地理位置•企业是否在应聘者心中树立了良好的形象以及是否具有较大的号召力，将从精神和行动两方面影响组织的员工配置活动•企业所处的地理位置在很大程度上影响求职者的意向•（六）企业的管理水平和人力资源管理政策•企业的管理水平对企业员工配置工作的影响体现在：首先，员工配置过程实际上也体现着企业的管理水平的状况。

其次，招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘的质量•企业的人力资源管理主要通过用人政策、报酬及福利待遇等来影响员工配置活动CONTENTS04030201我国员工配置的历史、现状与发展趋势组织员工配置员工配置的环境员工配置概述第3节　组织员工配置30•一、员工配置战略•（一）员工配置战略•战略性员工配置活动通常包括：•（1）定义员工配置数量（员工配置水平）和将来需要放在特定岗位上的以有效实现组织规划的员工的类型（能力），通常包括员工如何组织和配置•（2）明确现在可用的组织员工配置资源•（3）预计组织将来可能需要的才能，并对这些需求进行定义•（4）识别预测需求和预期供给之间的差异•（5）制定和实施员工配置计划，包含明确人才缺口和消除冗余第3节　组织员工配置31•一、员工配置战略•（二）员工配置战略选择•1.获取、发展或替代战略•2.滞后战略或领先战略•3.具体素质战略或一般素质战略•4.杰出人才战略或合格人才战略•5.外部招聘战略或内部招聘战略•6.核心劳动力战略或弹性劳动力战略•7.积极多元化战略或被动多元化战略第3节　组织员工配置32•一、员工配置战略•（三）员工配置战略的制定•企业在制定员工配置战略之前，需要考虑下列问题。

•与组织使命和愿景有关的•与组织文化有关的•与组织经营战略有关的•其他有关问题第3节　组织员工配置33•一、员工配置战略•（四）几种典型的企业战略及其对员工配置的影响•1.低成本战略•2.差异化战略或者创新战略•3.多元化战略第3节　组织员工配置34•二、组织员工配置模型•（一）组织人力资源静态配置模型•人力资源静态配置模型是将人力资源配置看作一个孤立的系统，由人岗配置过程中的各管理环节链接而成第3节　组织员工配置35•二、组织员工配置模型•（二）组织人力资源动态配置模型•人力资源动态配置模型认为需求与供给的均衡状态是组织人力资源配置的最优状态而均衡是相对的第3节　组织员工配置36•二、组织员工配置模型•（三）赫尼曼的组织员工配置模型•赫尼曼（2005）的组织员工配置模型（如图1-10所示）描述了组织使命目标以及从组织与人力资源和配置战略中得出的目标任务，它们是相互作用的CONTENTS04030201我国员工配置的历史、现状与发展趋势组织员工配置员工配置的环境员工配置概述第4节　我国员工配置的历史、现状与发展趋势38•一、我国员工配置的历史与现状•（一）员工配置制度的起步阶段（1978—1984年）•1978年以后，我国的劳动人事制度逐步走上正常的发展轨道。

•1980年，中共中央政治局讨论通过了《党和国家领导制度的改革》•1982年，劳动人事部制定了《吸收录用干部问题的若干规定》第4节　我国员工配置的历史、现状与发展趋势39•一、我国员工配置的历史与现状•（二）员工配置制度的发展阶段（1984—1997年）•1984年，本着“管少、管活、管好”的原则，政府开始把一部分干部管理权交给企业•1986年，国务院发布了《国营企业招用工人暂行规定》•1988年，《中华人民共和国全民所有制工业企业法》通过•1992年，《全民所有制工业企业转换经营机制条例》通过•1995年，《中华人民共和国劳动法》正式生效执行第4节　我国员工配置的历史、现状与发展趋势40•一、我国员工配置的历史与现状•（三）员工配置制度的繁荣阶段（1997年至今）•1997年，党的十五大报告强调要“深化人事制度改革，引入竞争激励机制，完善公务员制度，建设一支高素质的专业化国家行政管理干部队伍”•2002年，中共中央颁布《党政领导干部选拔任用工作条例》第4节　我国员工配置的历史、现状与发展趋势41•二、我国员工配置的现实问题与对策•（一）员工配置的现实问题•1.员工配置的公平性•2.员工配置的计划性•3.实施过程的标准化与规范化•4.甄选工具的可靠性•5.招聘人员的专业性•6.对于招聘的评价与分析第4节　我国员工配置的历史、现状与发展趋势42•二、我国员工配置的现实问题与对策•（二）员工招聘与配置的对策•1.做好招聘的准备工作•2.推行实施过程的标准化与程序化•3.提高招聘工具的可靠性•4.提高招聘人员的专业素质•5.注重招聘的评价与分析•6.改善招聘环境招聘与配置第2章　员工配置的基础（上）⦾了解测量中变量的属性及适用范围⦾定义信度并了解影响信度的因素⦾定义效度并了解影响效度的因素，区分信度和效度⦾描述人力资源规划的内容学习目标CONTENTS04030201员工配置的基础：人力资源规划测量的效度测量的信度员工配置的基础：测量05人力资源预测与平衡第1节　员工配置的基础：测量47•一、测量的主要概念与内容•（一）测量的定义•测量可以被理解为给被测量对象打分的过程，用来表示测量对象的某个属性的特点。

一般可以分为4个步骤：•1.选择和定义测量的属性•2.为该属性开发测量•3.确定测量的分数•4.评估第1节　员工配置的基础：测量48•一、测量的主要概念与内容•（二）测量标准化•一个标准化的测量具有三个基本的特征：测量的内容对于被测量对象来说都是相同的；测量方法、形式都是相同的；事先确定计分规则，并且达成一致•1.测量水平•在测量中常用的方法就是将某一变量归入四种测量水平中•（1）名义变量•（2）顺序变量•（3）等距变量•（4）等比变量第1节　员工配置的基础：测量49•一、测量的主要概念与内容•（二）测量标准化•2.客观测量与主观测量•对于客观测量，测量的规则是事先确定的，并常常通过某种计分方法或者系统传达和应用，大多数纸笔测验都被认为是客观测量•主观测量中的计分系统常常被认为是难以捉摸的，通常由一位计分者或者评估者来记分，面试官就属于这一类角色第1节　员工配置的基础：测量50•一、测量的主要概念与内容•（三）分数•分数即属性的数字指标一旦得到了分数，就可以对它们进行多种处理，并赋予它们更多的意义•1.集中趋势和变异量•2.百分位数•3.标准分数第1节　员工配置的基础：测量51•一、测量的主要概念与内容•（四）分数间的相关性•通常，对两组分数关系的考察通过散点图和计算分数之间的相关性来进行。

•1.散点图第1节　员工配置的基础：测量52•一、测量的主要概念与内容•（四）分数间的相关性•2.相关系数•通常两组分数之间的相关性可以通过相关系数来表示相关系数的符号是rr的取值范围为-1.0~1.0，r的绝对值越大，表明两者的相关性越强但是：•（1）相关并不意味着比例或者百分比•（2）r的值会受到每组数据实际变异程度的影响•（3）两组分数之间存性相关的假设并不总是正确的•（4）相关并不代表因果第1节　员工配置的基础：测量53•一、测量的主要概念与内容•（四）分数间的相关性•3.相关系数的显著性•（1）实际显著性r越大，实际显著性越高•（2）统计显著性群体在多大程度上能代表总体，总体中是否存在类似的相关，可以通过统计显著性加以说明第1节　员工配置的基础：测量54•二、测量的方法•（一）预测工具•1.背景信息•在收集有关应聘者背景信息的时候，一般要用到申请表、材料核查、描述性或传记性的数据问卷等•2.面试•招聘甄选过程中的面试环节也被用来收集应聘者的信息•3.测验•包括能力倾向测验、成就测验、人格测验等第1节　员工配置的基础：测量55•二、测量的方法•（二）效标•效标是一种研究工具，用于检验预测工具是否真的测量了计划测量的变量的某些方面。

•效标测量的结果有助于评估预测工具的预测效果第1节　员工配置的基础：测量56•二、测量的方法•（三）测量在人力资源配置中的重要性•测量是组织人力资源配置的关键要素和工具之一，组织的人力资源配置在很大程度上依赖于测量的可取性与使用•人力资源招聘与配置中测量对于帮助甄选人员做出精确的预测起决定性作用•测量能够给决策者一个依据，让其决定是否录用应聘者第1节　员工配置的基础：测量57•三、测量方案的制定•制定和设计测量方案需要8个步骤：•（1）挑选要使用的测量方案•（2）制定测量方案的说明书或计划•（3）在挑选和编辑题目、问题和测量方法中的其他要素时要用到的统计程序•（4）拟定测量草案，选择题目、问题•（5）草案预测验从测量的目标人群中抽取一个样本，进行预测量•（6）对草案进行修订，纠正草案中明显的缺陷和不足•（7）确定修订的方案对于所研究的职位的信度和效度•（8）在人力资源体系内实施测量并进行监督CONTENTS04030201员工配置的基础：人力资源规划测量的效度测量的信度员工配置的基础：测量05人力资源预测与平衡第2节　测量的信度59•一、信度概述•（一）测量误差•测量误差是指在测量过程中由那些与测量目的无关的变化因素导致的一种不准确或者不一致的测量效应。

•误差有两种：一是系统误差；二是随机误差•系统误差只影响测量结果的准确性，不影响测量的稳定性；随机误差既影响准确性又影响稳定性第2节　测量的信度60•一、信度概述•（二）信度的概念和内涵•信度是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说测量工具能够稳定测量的程度•信度的高低是评价一个测量工具好坏的重要指标•随机误差越大，信度越低第2节　测量的信度61•二、信度的测量•估计信度的方法有许多，主要有再测信度、复本信度、分半信度、内部一致性信度和评分者信度等•（一）信度系数的解释•采用测量系统的主要目的是使我们能够对被测量者做出准确的判断第2节　测量的信度62•二、信度的测量•（二）信度系数的意义•信度系数是基于一定的计算方法和被测量的个体或者群体的；信度是效度的必要而非充分条件；信度系数以一组人的反应为基础；信度用程度来表示•（三）信度系数的标准•一般对信度系数的采用遵循以下原则：要做出的决策越重要，作为决策基础的测量系统就需要具有越高的精确性，即有越高的信度系数第2节　测量的信度63•三、影响信度的因素•（一）估计信度的方法•复本信度通常比其他方法得到的信度系数更保守一些；立即实施的再测信度会过高地估计信度系数；居于二者中间的分别是分半信度、有时间间隔的再测信度以及内部一致性信度。

•（二）被测量者个体以及群体的差别•影响信度估计的另外一个因素是被测量者在测量属性上的个人差别或者方差的大小第2节　测量的信度64•三、影响信度的因素•（三）测量系统的长度•测量系统的长度越长，其信度就越高不过，测量过长是得不偿失的•（四）测量试题的难度•当测量的分数分布范围缩小时，测量的信度就必然降低第2节　测量的信度65•三、影响信度的因素•（五）答题样式•任何系统地导致测量得分出现差别的因素都会提高测量的信度•（六）测量的实施•各种因素导致的测量误差会影响一个系统的信度CONTENTS04030201员工配置的基础：人力资源规划测量的效度测量的信度员工配置的基础：测量05人力资源预测与平衡第3节　测量的效度67•一、效度概述•效度具有相对性•与信度一样，效度也是一个表达程度的概念•效度是测量的随机误差和系统误差的综合反映•二、信度与效度的关系•信度是效度的必要条件而不是充分条件•信度和效度很难同时获得提高第3节　测量的效度68•三、效度的测量方法•（一）效标关联效度•效标关联效度又称统计效度，就是以某一种测量分数与其效标分数之间的相关程度来表示的效度,可以分为同时效度和预测效度两类。

•（二）内容效度•1.内容效度的概念•内容效度是指测量的题目代表所要测量的内容的程度，反映的是测量题目所要测量的内容范围取样是否充分和确切•2.内容效度的分析第3节　测量的效度69•三、效度的测量方法•内容效度的分析主要是对包括在测量范围内的测量项目是否具有代表性、代表性的程度如何进行分析•蓝图对照分析法•专家比较判断法•比较法•（三）构想效度•心理学家用到的构想通常是指认为一个测量工具能够评价的假设性概念、品质、特性或者素质第3节　测量的效度70•四、效度系数的解释•一个效度系数有两个重要的要素，一个是符号，一个是大小效度系数的符号（+或-）表明相关的方向；效度系数的大小表明相关的强弱效度系数本身介于1.00~-1.00之间第3节　测量的效度71•五、影响效度的因素•（一）效标和预测工具的信度•效标或者预测因子的任何一个不可靠都会降低二者之间的相关性、系数或者效度系数•（二）范围限定•范围限定被用来描述甄选测量分数的方差被降低的这样一种情况预测分数和效标分数都有可能发生范围限定的情况，任何形式的限定都会降低效度的计算结果第3节　测量的效度72•五、影响效度的因素•（三）测量的内容与长度•测量项目能否较好地代表所测量的素质的内容与结构，直接影响测量的内容效度与结构效度。

•（四）效标污染•如果效标分数受到预测变量以外的变量的影响，那么，效标的分数就会被污染，污染的结果就是效度系数的大小会发生改变第3节　测量的效度73•五、影响效度的因素•（五）测量过程中测量者以及被测量者的差异•测量效度是对随机误差和系统误差的综合反映，因此，这些不可预期的偶然因素引发的随机误差如果失控，对测量效度的影响也是极大的•对于被测量者来说，他们的心理、生理、动机、情绪以及态度等因素都会影响心理特质水平的稳定性导致出现随机误差，影响测量的信度与效度•样本的同质性或者异质性也是一个重要的影响方面CONTENTS04030201员工配置的基础：人力资源规划测量的效度测量的信度员工配置的基础：测量05人力资源预测与平衡第4节　员工配置的基础：人力资源规划75•一、人力资源规划概述•人力资源规划是指在组织发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证•通过人力资源规划，要能够回答或者说解决下面几个问题：•（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？•（2）组织在相应的时期能够得到多少人力资源的供给？•（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么？组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡？第4节　员工配置的基础：人力资源规划76•二、人力资源规划的作用•（一）有利于组织战略、目标、远景的实现•首先，人力资源规划可以帮助组织识别战略目标。

•其次，人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境•最后，人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障第4节　员工配置的基础：人力资源规划77•二、人力资源规划的作用•（二）有利于人力资源管理工作的开展和提升•1.确保企业生存发展过程中对人力资源的需求•2.使人力资源管理活动有序化•3.有助于组织降低人工成本的开支•4.为其他人力资源活动提供重要依据第4节　员工配置的基础：人力资源规划78•二、人力资源规划的作用•（三）有利于组织员工制定个人发展计划和实现其长期利益•人力资源规划可以使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求•这就为个体设定了一个目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划第4节　员工配置的基础：人力资源规划79•三、人力资源规划的内容•（一）人力资源总体规划•人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括：•预测的需求和供给分别是多少•做出这些预测的依据是什么•供给和需求的比较结果是什么•组织平衡供需的指导原则和总体政策是什么•…………第4节　员工配置的基础：人力资源规划80•三、人力资源规划的内容•（二）人力资源业务规划•1.人力资源晋升规划•2.人力资源补充规划•3.人力资源培训规划•4.人力资源流动规划•5.人力资源补偿规划•6.人力资源职业生涯规划•7.人力资源缩减规划第4节　员工配置的基础：人力资源规划81•三、人力资源规划的内容•（二）人力资源业务规划规划名称规划目标政策实施步骤预算总体规划总目标：人力资源总量、素质、绩效政策：分配政策、生活待遇、人事制度主要步骤：第一年：……第二年：……总预算：××万元第一年：××元第二年：××元人力资源晋升规划完善人力资源结构，提高人力资源使用效益人力资源选拔标准、资格、晋升比率、未晋升资深人员安排确认晋升方案、考核晋升对象、晋升对象试用、晋升方案确认晋升材料处理费用、晋升人员工资变化导致的人工成本增加数额人力资源补充规划满足企业对人力资源总量、素质、专业结构的需要人员标准、来源、起点标准每年实施步骤：×月拟定招聘标准，×月广告宣传，×月招聘，×月签约招聘费用人力资源培训规划提高人力资源的素质、提供后备人力资源、转变员工工作态度培训时间的保证、培训效果的保证（待遇、考核、使用）拟订培训计划、安排培训场所和培训教师、确定接受培训员工条件、员工自我申请、部门批准、主管部门批准、高层领导批准培训场所和教师费用、员工脱产培训对业务处理影响造成的损失人力资源流动规划优化企业组织结构、优化部门人力资源配置、提高业务处理效率、后备人力资源职务轮换上岗条件、职务轮换规定、任职时间各部门提交岗位需求计划，根据总体规划审核计划选择合适人选，部门审核人选，与候选人交流意见，完成流动人员岗位变动以后工资福利待遇的变化等人力资源补偿规划保持关键人力资源、提高员工士气、增加员工绩效工资政策、奖励政策核算补偿总额、评估补偿效果、拟订补偿方案、实施方案工资和奖金增加额人力资源职业生涯规划开发人力资源、保留人力资源员工晋升政策、员工培训政策公布企业及部门人力资源需求目标、员工考核与潜能评估、员工职业生涯研讨、员工职位安排预测研讨会费用、员工评估费用、员补贴人力资源缩减规划降低人工成本、提高生产率退休政策、解聘政策和程序、压缩工时规定部门提交降低劳务成本解聘计划、审核解聘计划、确定解聘人员、与解聘人员交流意见人员解聘安置费用第4节　员工配置的基础：人力资源规划82•四、人力资源规划的基本过程•在诸多的人力资源规划过程模型中布兰汉姆的模型是最有影响力的模型之一，皮尔比姆和科布里奇（Pilbeam and Corbridge，2002）对这个框架模型进行了继承。

戴维•莱恩（David Lane，2000）总结了人力资源规划的主要内容，形成了一个系统框架•人力资源规划的步骤主要包括调查分析、预测、制定人力资源平衡计划和计划实施、评估与反馈四个阶段第4节　员工配置的基础：人力资源规划83•四、人力资源规划的基本过程第4节　员工配置的基础：人力资源规划84•四、人力资源规划的基本过程•（一）调查分析阶段•本阶段主要是调查收集有关人力资源计划所需要的信息资料并进行分析研究，为后续的人力资源状况的预测分析做准备•（二）预测阶段•这一阶段的主要任务是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对组织未来一段时期的人力资源供给和需求做出预测第4节　员工配置的基础：人力资源规划85•四、人力资源规划的基本过程•（三）制定人力资源平衡计划阶段•在预测出来供给和需求以后，组织就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使组织对人力资源的需求得到正常的满足•（四）计划实施、评估与反馈阶段•人力资源规划的最后一个阶段就是人力资源平衡计划的执行以及对平衡计划整体有效性的评估CONTENTS04030201员工配置的基础：人力资源规划测量的效度测量的信度员工配置的基础：测量05人力资源预测与平衡第5节　人力资源预测与平衡87•一、人力资源需求预测•（一）人力资源需求预测的步骤•人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三个部分。

第5节　人力资源预测与平衡88•一、人力资源需求预测•（二）人力资源需求预测的定性方法•1.现状规划法•2.经验预测法•3.德尔菲法第5节　人力资源预测与平衡89•一、人力资源需求预测•（三）人力资源需求预测的定量方法•1.趋势预测法•2.多元回归预测法•3.劳动定额法•4.趋势外推法•5.生产函数模型法•6.比率预测法•7.计算机模拟法第5节　人力资源预测与平衡90•二、人力资源供给预测•（一）人力资源供给分析•1.外部供给分析•2.内部供给分析•（1）现有人力资源的分析•（2）人员流动分析•（3）人员质量分析第5节　人力资源预测与平衡91•二、人力资源供给预测•（二）人力资源供给预测的步骤•组织的人力资源供给预测包括两个部分，一是内部人力资源现状盘点，二是影响外部供给的因素分析最后将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，即得出组织人力资源供给预测第5节　人力资源预测与平衡92•二、人力资源供给预测•（三）人力资源供给预测方法•1.技能清单•2.人员核查法•3.岗位接替模型•4.马尔可夫模型第5节　人力资源预测与平衡93•三、人力资源供需平衡分析•一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在四种关系：•（1）供求平衡——人力资源需求和人力资源供给相等。

•（2）供不应求——人力资源需求大于人力资源供给•（3）供过于求——人力资源需求小于人力资源供给•（4）结构失衡——某类人员供不应求，其他类人员又供过于求第5节　人力资源预测与平衡94•三、人力资源供需平衡分析•组织常常处于人力资源的供需失衡状态，大体有以下几种情况组织发展状态组织人力资源表现状况组织人力资源供需状况扩张时期人力资源需求旺盛，供不应求供给不足稳定时期人力资源数量稳定，有退休、离职、晋升、降职、职位调整、补充空缺等情况结构失衡衰退时期人力资源需求量小，离职人员多于补充人员供大于求第5节　人力资源预测与平衡95•三、人力资源供需平衡分析•当企业面临人力资源富足或短缺时，一般可以采取如下措施解决如果需求超过供给增加外部供给● 改变招聘和甄选的标准● 改变招聘和甄选活动● 改变条件和环境增加内部供给● 培训和开发现有员工● 改变内部流动模式● 提高保持力● 减少旷工减少需求● 重新设计工作● 用不同的方式利用现有工人● 转包工作● 对工作重新定位● 自动化操作第5节　人力资源预测与平衡96•三、人力资源供需平衡分析•当企业面临人力资源富足或短缺时，一般可以采取如下措施解决。

 如果供给超过需求减少供给● 提前退休● 自愿冗员/岗位分享● 季节性的雇佣/提供（其他岗位）培训● 暂借、休假和职业暂停不鼓励持续就业● 短期合同● 兼职合同增加需求● 扩大产品和服务的市场● 多样化第5节　人力资源预测与平衡97•三、人力资源供需平衡分析•上述平衡供需的方法在实施过程中具有不同的效果方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇佣快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇佣新人慢低技术创新慢低招聘与配置第3章　员工配置的基础（下）⦾描述冰山模型和洋葱模型⦾了解岗位胜任力模型的设计方法⦾了解工作分析的内容和设计方法学习目标CONTENTS030201工作分析的主要方法员工配置的基础：工作分析员工配置的基础：胜任力模型第1节　员工配置的基础：胜任力模型102•一、胜任力概念•对于胜任力的研究与应用最早可追溯到泰勒的“动作-时间研究”•约翰•弗莱纳根•戴维•麦克利兰•理查德•博亚特兹•莱尔•M.斯潘塞和塞尼•M.斯潘塞•理查德•J.马洛比利。

第1节　员工配置的基础：胜任力模型103 第1节　员工配置的基础：胜任力模型104•二、胜任力模型•常见的胜任力模型有冰山模型（The Iceberg Model）、洋葱模型（The Onion Model）和胜任力辞典等•（一）冰山模型与洋葱模型第1节　员工配置的基础：胜任力模型105•二、胜任力模型•（二）通用胜任力模型•通用胜任力指能够使管理者完成杰出业绩的那些管理类行为•管理类通用胜任力模型涵盖了几种特征：•成就导向•影响力•团队合作•演绎思维第1节　员工配置的基础：胜任力模型106•二、胜任力模型•（三）分层级胜任力模型全员核心胜任力专业胜任力关键岗位胜任力团队结构胜任力敬业精神团队合作诚实守信积极主动沟通协调销售人员专业胜任力：服务意识客户导向市场洞察力关系管理财务人员专业胜任力：数字敏感诚实谨慎分析决断力人力资源人员专业胜任力：　人际洞察力组织敏感度高层管理人员胜任力：管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力团队结构胜任力：决策能力计划能力执行能力冲突解决能力中层/基层管理人员胜任力：计划能力、执行能力、培养下属能力第1节　员工配置的基础：胜任力模型107•二、胜任力模型•（四）行业胜任力模型•最常见的行业胜任力模型是行业关键成功因素（KSF）开发胜任特征模型。

•针对行业特点的胜任力模型设计的研究覆盖：•制造行业•高科技行业•人力资源管理行业•物流行业•民营企业•党政领导人才第1节　员工配置的基础：胜任力模型108•二、胜任力模型•（五）岗位胜任力模型第1节　员工配置的基础：胜任力模型109•三、胜任力模型与员工招聘配置•基于胜任力模型的员工招聘与配置是相对于传统的基于任职资格与要求的员工招聘与配置而言的 特点传统的招聘甄选基于短期的职位需要开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人“过去做过什么”作为考察候选人是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断基于胜任力的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价，还要依据候选人具备的胜任力对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选这种基于胜任力的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功来说最为重要的人员及其胜任力得到重视与强化第1节　员工配置的基础：胜任力模型110•三、胜任力模型与员工招聘配置•（一）胜任力模型的设计•胜任力模型设计是指为了成功完成某项工作，通过建构胜任力模型来判断员工哪些个人特点是必需的。

•胜任力模型的构建有多种方法，包括：•1.行为事件访谈法•2.问卷调查•3.专家小组评价法•4.职能分析法第1节　员工配置的基础：胜任力模型111•三、胜任力模型与员工招聘配置•（一）胜任力模型的设计•胜任力模型的构建有多种方法，包括：•5.修正的任务分析法•6.才能评鉴法•7.情境法/处境方法•8.绩效分析•9.多维度法•10.其他手段第1节　员工配置的基础：胜任力模型112•三、胜任力模型与员工招聘配置•（二）胜任力模型设计的基本程序•胜任力模型的设计一般可分为准备阶段、研究与开发阶段、评估与确认阶段、模型应用阶段第1节　员工配置的基础：胜任力模型113•三、胜任力模型与员工招聘配置•（二）胜任力模型设计的基本程序•1.准备阶段•在设计胜任力模型的准备阶段，需要审视企业的战略是什么，制定、实施战略计划的关键环节有哪些以及与关键环节相关的核心职位有哪些•2.研究与开发阶段•（1）定义绩效标准•（2）选取分析效标样本•（3）收集数据•（4）建立模型第1节　员工配置的基础：胜任力模型114•三、胜任力模型与员工招聘配置•（二）胜任力模型设计的基本程序•3.评估与确认阶段•模型初具规模之后，需要通过绩效考评进行效度验证。

•4.模型应用阶段•胜任力模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点，保证了人力资源管理其他各环节能够有序展开CONTENTS030201工作分析的主要方法员工配置的基础：工作分析员工配置的基础：胜任力模型第2节　员工配置的基础：工作分析116•一、工作分析概述•（一）工作分析的基本含义•工作分析是全面了解组织中一项工作的特征的管理活动，是对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程•工作分析在企业管理和人力资源管理中占据重要的地位它一直被誉为人力资源管理体系的基石，为人力资源管理的各项活动提供基础支持第2节　员工配置的基础：工作分析117•一、工作分析概述•（二）工作分析的定义•工作分析是指分析者采用科学的技术手段，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、规划以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动第2节　员工配置的基础：工作分析118•一、工作分析概述•（三）工作分析中的基本术语•1.工作要素•工作要素（element）指工作活动中不便再继续分解的最小单位•2.任务•任务（task）是一系列为达到特定目的的工作要素的集合，即完成一项具体的工作。

•3.职责•职责（duty）就是责任，是指一人担负的由一项或多项任务组成的活动，即个体操作的任务的总和第2节　员工配置的基础：工作分析119•一、工作分析概述•（三）工作分析中的基本术语•4.职权•职权（authority）指为完成特定任务所需要赋予的权力•5.任职资格•任职资格（qualification）是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求•6.业绩标准•业绩标准（performance standard）是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量和效果进行评价的客观标准第2节　员工配置的基础：工作分析120•一、工作分析概述•（三）工作分析中的基本术语•7.岗位•岗位（position）也叫职位，是在一定时间内，由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责组成的•8.工作•工作（work）是由一组主要职责相似的职位组成的•9.工作族•工作族（occupation）是指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又称职位族第2节　员工配置的基础：工作分析121•一、工作分析概述•（三）工作分析中的基本术语•10.职业•职业（profession）是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。

•11.职业生涯•职业生涯（career）指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业第2节　员工配置的基础：工作分析122•二、工作分析在员工配置中的作用•（一）工作分析与人力资源招聘•招聘与人力资源规划和工作分析之间的关系如图所示第2节　员工配置的基础：工作分析123•二、工作分析在员工配置中的作用•（一）工作分析与人力资源招聘•1.工作分析与招聘准备•（1）提供招聘职位的岗位描述•（2）为沟通提供充分信息•2.工作分析与招聘计划•（1）职位不同对应聘者的要求不同•（2）工作分析结果与招聘标准第2节　员工配置的基础：工作分析124•二、工作分析在员工配置中的作用•（二）工作分析与人力资源配置•1.工作分析是员工配置的基础•（1）工作分析系统•（2）人力资源计划•2.工作分析能够协助人员配置调整计划的贯彻执行•工作分析是一个企业有效进行人力资源配置的重要前提•对工作本身的分析，也能够给应聘者提供岗位的真实信息，让其了解工作岗位，实现双向选择，提高人与岗位的匹配度第2节　员工配置的基础：工作分析125•二、工作分析在员工配置中的作用•（二）工作分析与人力资源配置•3.工作分析有助于对人力资源招聘与配置的效果判断•在制定好招聘配置计划并且实施之后，重要的是还要进行后续的效果评估，而工作分析在人力资源招聘与配置的效果评估中也有重要作用。

•（1）岗位匹配•（2）招聘与配置的持续改进第2节　员工配置的基础：工作分析126•三、工作分析的主要内容和程序•（一）工作分析的主要内容•1.工作描述•（1）工作岗位的名称•（2）工作活动和程序•（3）岗位关系的分析•（4）工作条件和物理环境•（5）聘用条件•（6）社会环境第2节　员工配置的基础：工作分析127•三、工作分析的主要内容和程序•（一）工作分析的主要内容•2.任职说明•（1）一般要求•（2）生理要求•（3）心理要求第2节　员工配置的基础：工作分析128•三、工作分析的主要内容和程序•（二）工作分析的主要程序•1.准备阶段•（1）明确岗位调查的目的•（2）确定调查的对象和单位•（3）确定调查项目•（4）撰写调查方案，包括时间、地点和方法•（5）确定材料准备•（6）做好员工的思想工作•（7）相关人员培训第2节　员工配置的基础：工作分析129•三、工作分析的主要内容和程序•（二）工作分析的主要程序•2.调查阶段•这一阶段主要是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究在调查中应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位工作的各种数据资料•3.分析、总结阶段•本阶段是岗位分析（工作分析）的关键环节，要对岗位调查的结果进行深入分析和全面总结。

CONTENTS030201工作分析的主要方法员工配置的基础：工作分析员工配置的基础：胜任力模型第3节　工作分析的主要方法131•一、访谈法•（一）定义•访谈法又称面谈法，是指工作分析者就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法•（二）操作程序•1.说明访谈的目的，使员工充分理解访谈的理由•2.为访谈内容设定结构•3.控制访谈•4.记录访谈第3节　工作分析的主要方法132•一、访谈法•（三）优缺点•1.优点•交流充分•信息全面准确•沟通及时•参与性强•2.缺点•存在一定的主观性•访谈双方需要充足的时间进行沟通•可能导致任职者产生不诚实行为或者利己行为第3节　工作分析的主要方法133•二、观察法•（一）定义•观察法是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法•（二）操作程序•1.明确工作分析观察的目的•2.观察的设计•3.观察分析人员的选拔和培训•4.观察活动的实施•5.数据整理、分析及运用第3节　工作分析的主要方法134•二、观察法•（三）优缺点•1.优点•能够提供关于工作外在特征方面最有深度的信息。

•灵活性大，可以根据工作分析的实际需要有选择地收集各种不同的信息•避免二次加工带来的失真•2.缺点•耗时长、成本高•使用频率相对低，可以参照的案例、程序、经验较少，给观察法的操作带来极大的不便•任职者往往会表现出超常的工作绩效，造成失真第3节　工作分析的主要方法135•三、问卷调查法•（一）定义•问卷调查法是采用调查问卷的方式，通过任职者和其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息，从而实现工作分析目的的一种方法•（二）定量结构化问卷•定量结构化问卷是在相应的理论模型和假设的前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的工作分析问卷•定量结构化问卷一般包括职位分析问卷和管理人员职务描述问卷•定量结构化问卷的最大优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于工作之间的比较第3节　工作分析的主要方法136•三、问卷调查法•（三）非结构化问卷•（1）个人基本信息•（2）工作职责•（3）绩效标准•（4）工作联系•（5）组织架构•（6）工作特征•（7）任职资格•（8）所需培训•（9）职业生涯第3节　工作分析的主要方法137•四、工作日志法•（一）定义•工作日志法又称工作写实法，是指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法。

第3节　工作分析的主要方法138•四、工作日志法•（二）优缺点•1.优点•信息可靠性很高，适于勾勒整个工作活动的结构与次序•相对于其他工作分析的方法来说，工作日志法更容易操作、控制以及分析，是一种较为经济、有效的工作信息收集方法•2.缺点•工作分析人员无法对日志填写的过程进行有效监控；任职者也可能不按照规定的填写时间及时填写工作日志；工作日志法要求有足够的填写时间；目标工作中部分任务发生频率低，但是影响重大，可能因其发生时间不在填写时间区间而导致缺失第3节　工作分析的主要方法139•五、文献分析法•（一）定义•文献分析法是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法一般用于收集工作的原始信息、编制工作任务清单初稿•（二）操作程序•1.内部信息•2.外部信息第3节　工作分析的主要方法140•五、文献分析法•（三）优缺点•1.优点•文献分析法能为其他工作分析方法提供一手资料，是一种经济有效的信息收集方法•2.缺点•由于文献分析法是对现有资料的分析和提炼、总结和加工，所以无法弥补原有资料的缺失，也无法验证原有描述的真伪第3节　工作分析的主要方法141•六、关键事件法•（一）定义•关键事件法又称关键事件技术（critical incidents technique，CIT），是指工作分析人员、目标工作的任职者或与目标工作有关的人员，将工作过程中的关键事件加以记录，在收集大量的工作信息之后，对工作的特征和要求进行分析的一种方法。

•（二）操作程序•1.获取关键事件•2.描述关键事件第3节　工作分析的主要方法142•六、关键事件法•（三）优缺点•1.优点•简单快捷，能够获得真实可靠的材料，能够更好地确定每一行为的利益和作用•2.缺点•对工作人员的要求比较高，很难涉及绩效中等的员工，无法反映平均绩效水平第3节　工作分析的主要方法143•七、职能工作分析法•（一）定义•职能工作分析法（functional job analysis，FJA），又称功能性工作分析方法，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法•（二）操作程序•1.回顾现有的工作信息•2.安排与主题专家的小组会谈•3.分发欢迎信，确定FJA的任务描述方向•4.列出工作产出和任务•5.推敲任务库，产生绩效标准•6.编辑任务库第3节　工作分析的主要方法144•七、职能工作分析法•（三）优缺点•1.优点•运用职能工作分析法能为工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训绩效评估非常有用•2.缺点•职能工作分析法要求对每一项工作任务都作出详细的分析，撰写起来费时费力；同时职能工作分析法并不记录有关工作的背景信息招聘与配置第4章　招    聘⦾了解招聘系统模型⦾了解制定招聘计划前的准备工作⦾选择合适的招聘策略学习目标CONTENTS04030201招聘策略招聘计划招聘系统模型招聘概述第1节　招聘概述149•一、招聘的概念•招聘是指企业为了实现战略目标与业务发展的需要，通过一些流程与方法，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出合适的人员予以录用的过程。

•（一）招募•招募是指组织通过发布各种信息，吸引具有应聘资质（即具有所需技巧、能力和其他特征）的候选人（可以是内部员工或外部人员）来填补空缺岗位的过程第1节　招聘概述150•一、招聘的概念•（二）甄选•所谓甄选，就是采用适当的甄选方法和程序，从应征的候选人中挑选出符合组织需要的人，实现人岗匹配的过程•（三）聘用•所谓聘用，简单地说就是将应聘候选人转化为员工的过程第1节　招聘概述151•二、招聘的意义•有效的招聘对组织具有至关重要的意义，体现在以下几个方面：•（1）保证组织对人力资源数量和质量的需求得到满足，提高组织核心竞争力•（2）有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平•（3）扩大组织知名度，树立组织良好的形象CONTENTS04030201招聘策略招聘计划招聘系统模型招聘概述第2节　招聘系统模型153•一、人力资源获取模型第2节　招聘系统模型154•一、人力资源获取模型•（一）人力资源获取需求•一般说来，组织的人力资源需求主要有以下三种来源•（1）人力资源规划•（2）绩效考核•（3）职业生涯发展第2节　招聘系统模型155•一、人力资源获取模型•（二）人力资源获取的渠道•组织获取人力资源主要有外部与内部两条途径。

•（1）外部劳动力市场•（2）内部劳动力市场•（三）人力资源获取的客观依据•人力资源获取与配置的最终目的和客观依据就是实现组织内部的工作与人的匹配第2节　招聘系统模型156•二、招聘系统模型第2节　招聘系统模型157•二、招聘系统模型•（一）定义需求•1.需求申请•当出现新的职位或职位空缺后，用人部门应当向人力资源部门提出人员需求，提交正式的用人需求表招聘部门及岗位：　　　　　　需求人数：到岗时间：　　　　　　　　　工作地点：申请原因：○岗位空缺　○新增岗位　〇其他：　　　 招聘渠道：○内部招聘　○社会招聘　○校园招聘　〇其他：　　　 直接上级：直接下级人数：主要工作职责：任职资格要求：需求说明：用人部门负责人签字：人力资源负责人签字：总经理签字：第2节　招聘系统模型158•二、招聘系统模型•（一）定义需求•2.需求分析•人力资源部门在得到人员需求信息后，应着手进行人员招聘的准备工作，其核心工作就是定义人员需求的特征•（二）选择招募渠道•1.组织优劣势分析•组织进行人员招募的第一步应是分析组织在劳动力需求市场上的优势与劣势以及目标职位的竞争性第2节　招聘系统模型159•二、招聘系统模型•（二）选择招募渠道•2.招募渠道选择 内部招募外部招募校园招募优点● 组织对候选人的能力有清晰认识● 候选人了解工作要求● 鼓励高绩效，有利于鼓舞员工● 雇佣成本低● 有更大的候选人选择空间● 会把新的技能和想法带入组织● 比培训内部员工成本低● 降低徇私的可能性● 激励老员工保持竞争力，发展技能● 人才集中度高● 可塑性好，容易接受企业文化● 获得的能力信息全面缺点● 可能导致“近亲繁殖”● 可能导致“政治性行为”● 需要有效的培训和评估系统● 可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾● 招聘的难度和风险加大● 需要更长的培训与适应阶段● 内部员工可能感到自己被忽略● 新的候选人可能并不适应企业文化● 增加搜寻成本● 培训成本高● 培养周期长● 学生稳定性差第2节　招聘系统模型160•二、招聘系统模型•（三）实施甄选•采取适当的甄选方法和程序，迅速准确地从众多候选人中挑选出企业需要的人员，具体的甄选操作流程与各种甄选技术将在后文中介绍。

•（四）录用•对拟录用人员进行试用期追踪与考核，人力资源部门根据其试用期绩效表现决定是否最终录用CONTENTS04030201招聘策略招聘计划招聘系统模型招聘概述第3节　招聘计划162•一、招聘人数•（一）何时产生人员需求•（1）新的组织或组织业务成立•（2）组织发展导致规模扩大•（3）现有的岗位空缺，或现有岗位上的人员不称职•（4）突发的雇员离职造成的缺员•（5）岗位原有人员晋升，形成空缺•（6）机构调整发生人员流动•（7）为使组织的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员•（8）为组织未来的发展而进行的人力资源储备第3节　招聘计划163•一、招聘人数•（二）注意事项•（1）在实际工作当中，会出现某些用人部门为了本部门的利益，有意虚报或者企图隐瞒真实的用人需求数量，从而不利于招聘人数的最终确定•（2）由于在整个招聘过程中的每一个筛选阶段都要拒绝一些应聘人员，所以组织最终需要录用的人数应该位于招聘筛选金字塔最顶端第3节　招聘计划164•二、招聘标准•（一）人员的基本标准：人员三个匹配度•人员的基本标准是指人员能胜任应聘职位的最基本要求，主要从三个方面来定义•1.人员技能与岗位职责相匹配•2.人员个性与团队特点相匹配•3.人员价值观与组织价值观相匹配第3节　招聘计划165•二、招聘标准•（二）人员的关键标准：岗位胜任力•1.关键胜任力：发掘人员的潜能•2.权重设计：突出最重要的胜任力•（三）确定人员招聘条件的步骤•（1）如果职位空缺是因有人辞职产生的，那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要离职的人进行面谈。

•（2）与同离职者做同样或类似工作的人及其他相关人员交谈•（3）审查任职资格•（4）确定人员招聘条件第3节　招聘计划166•二、招聘标准•（四）人员招聘条件清单举例 必备希望禁忌身体状况工作对健康状况、体质条件和长相有何要求？   训练/教育工作对文化程度和接受教育与训练的情况有何要求？   知识/经验工作需要哪些相关知识、技能、经验的深度和类型？   特长哪些特长对工作有用，比如创造力、写作能力、口头表达能力和计算能力等？   性格工作是否需要创新精神和工作热情？   交际技能工作是否需要交际技能？   特殊环境适应能力工作是否需要出差或加夜班？   第3节　招聘计划167•三、招募费用•（一）招募对象多元化对单位招募成本的影响•1.招募宣传成本•这是最直观、可以看得见的成本•2.机会成本•当一个候选人招聘的周期过长时，机会成本会随之增加•3.职位空缺成本•当职位空缺时，影响工作产出而需要支出的成本即职位空缺成本第3节　招聘计划168•三、招募费用•（二）招募渠道多元化对单位招募成本的影响•目前组织的招募渠道主要包括网络招募、校园招募、猎头组织、招募会、报刊广告、人才机构、员工推荐、内部招募/岗位轮换等。

•成本包括员工的时间成本，以及与应聘者联系的时间，后续跟踪联系潜在候选人的时间和候选人来到现场的时间•招募实施后，企业应该采用后续步骤，评估招募的有效性，每种招募来源中成功雇佣了多少人，以确认哪些招募来源有助于吸引求职者CONTENTS04030201招聘策略招聘计划招聘系统模型招聘概述第4节　招聘策略170•一、人员策略•（一）招聘人员的素质要求•（1）良好的个人品质与修养•（2）具备多方面的能力•（3）专业领域知识技能•（4）广阔的知识面•（5）掌握一定的技术第4节　招聘策略171•一、人员策略•（二）招聘人员的误区•（1）优势心理•（2）首因效应•（3）近因效应•（4）晕轮效应•（5）投射效应•（6）选择性知觉•（7）趋中效应第4节　招聘策略172•一、人员策略•（三）招聘队伍组建的原则•（1）知识互补•（2）能力互补•（2）气质互补•（4）性别互补•（5）年龄互补第4节　招聘策略173•二、时间策略•（一）遵循劳动力市场上的人才规律•在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率•（二）制定招聘时间计划•根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间，可以节约成本，尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象。

第4节　招聘策略174•三、地点策略•（1）在全国乃至世界范围内招聘高级管理人员或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人员；到农村寻找对技术水平要求不高的劳动力•（2）就近原则•（3）尽量在同一地区进行招聘第4节　招聘策略175•四、招聘的备选方案•（一）加班•员工离去导致职位空缺，可以由从事同样工作的员工来共同分担他的工作，也就是三个人的活两个人干•但加班不是长久之计，随着工作时间的延长，加班人员的劳动效率会降低•（二）雇佣临时工•使用临时工或者兼职人员往往比雇佣一名专职员工在经济成本上要划算得多•但使用临时工有其特定的限制第4节　招聘策略176•四、招聘的备选方案•（三）雇员租赁•组织使用雇员租赁的形式获取人力资源，不仅可以节约招聘成本，而且省去了管理费用•但员工的忠诚度是个问题•（四）外包•现代人力资源管理工作中已经出现了外包的具体形式，财务管理等方面的许多工作经常由外来的专业人员提供•对于某些工作来说，外包给他人，能够以更合理的价格得到更好的质量保证招聘与配置第5章　内部招聘和外部招聘⦾了解内部招聘与外部招聘的区别与各自的优缺点⦾了解内部招聘的主要方法⦾描述外部招聘的主要途径与适用范围⦾了解目前主要的网络招聘以及社交网络招聘途径学习目标CONTENTS030201外部招聘的途径外部招聘内部招聘第1节　内部招聘181•一、内部招聘的优点•1.准确性高•2.可信度高•3.忠诚度高•4.适应能力强•5.组织效率高•6.激励性更佳•7.费用率低第1节　内部招聘182•二、内部招聘的缺点•1.可能造成内部矛盾•2.容易造成“近亲繁殖”•3.滋生“裙带关系”•4.失去选取外部优秀人才的机会•5.过多的内部招聘可能导致效率低下第1节　内部招聘183•三、内部招聘的途径•（一）提拔晋升•给员工升职、发展的机会，对于激励员工非常有利。

许多单位在出现职位空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选•（二）工作调换•工作调换也叫平调，是在内部寻找合适人选的一种基本方法，目的是要填补空缺，同时有许多其他作用第1节　内部招聘184•三、内部招聘的途径•（三）工作轮换•工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有计划地了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而产生的烦躁感和厌倦感•（四）人员重聘•有些单位会有一些下岗人员、长期休假人员、已在其他地方工作但关系还在本单位的人员等在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的第1节　内部招聘185•四、内部招聘的操作方法•（一）工作公告法•工作公告是通过向全体员工通报现有的工作空缺，吸引相关人员来申请这些空缺的方法•工作公告法是最常用的吸引内部人员的方法，特别适用于非主管级别的岗位•（二）档案记录法•内部招聘的第二种方法是利用现有人员的档案记录，从中了解员工在教育、培训、经历、技能和绩效等方面的信息，然后根据这些信息确定符合空缺职位要求的人员，即档案记录第1节　内部招聘186•四、内部招聘的操作方法•（三）主管推荐法•主管推荐法在内部招聘中是一种重要的手段，一般用于员工晋升，给员工升职的机会，有利于对员工的激励，但是也有一定的弊端。

第1节　内部招聘187•五、内部招聘的流程•（1）定义岗位需求•（2）发布岗位招聘信息•（3）资格审查•（4）甄选•（5）结果发布•（6）办理调动手续•（7）评估第1节　内部招聘188•六、内部招聘的注意事项•（一）内部招聘操作过程中的注意事项•（1）内部招聘要顺利实施，前提是集团内部形成流动的氛围与相应的机制保证如果没有统一的机制，则会形成有些子公司只愿意进人，不愿意出人的现象•（2）内部招聘操作的各个环节一定要公开、公正、公平，甄选标准、甄选方法以及最后结果都应及时向全体人员公示•（3）对于录用人员的调动要与原用人单位进行协调，给原单位充足的时间进行工作交接，既不能妨碍原单位工作的顺利进行，也不能挫伤人员的积极性•（4）对于未录用人员，要及时反馈未录用的具体原因以及需要改进的方面，这样既可以保持大家参与的积极性，又可以促进人员的胜任力提升第1节　内部招聘189•六、内部招聘的注意事项•（二）内部招聘应注意的问题•1.减少主观影响•2.不要求全责备•3.不要将人才固定化•4.全方位地发现人才•5.使工作合理化•6.人员录用是招聘的重要环节CONTENTS030201外部招聘的途径外部招聘内部招聘第2节　外部招聘191•一、外部招聘的优点•1.外部人员有其外部优势•2.新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法•3.有利于企业树立形象•4.有利于企业内部形成良性竞争•5.有利于招到优秀人才•6.有利于平息缓和内部竞争者之间的紧张关系•7.带来外部经济性第2节　外部招聘192•二、外部招聘的缺点•1.筛选时间长，难度大•2.进入角色慢•3.引进成本高•4.决策风险大•5.影响内部员工的积极性•6.“中转站”的风险•7.往往存在复杂的矛盾第2节　外部招聘193•三、内外部招聘优劣势比较 内部招聘外部招聘优点组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织情况奖励高绩效，有利于鼓舞员工士气组织仅仅需要在基本水平上雇佣员工更低的成本更大的候选人蓄水池会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能缺点会导致“近亲繁殖”会导致政治性行为可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾增加与招募和甄选相关的难度与风险需要更长的培训和适应阶段内部员工可能感到自己被忽视新的候选人可能并不适应企业文化增加搜寻成本等CONTENTS030201外部招聘的途径外部招聘内部招聘第3节　外部招聘的途径195•一、网络招聘•（一）网络招聘的优点•1.信息覆盖广•2.方便、快捷、时效性强•3.成本低•4.针对性强•5.具有快速筛选功能第3节　外部招聘的途径196•一、网络招聘•（二）网络招聘的缺点•1.信息真实性难以保证•2.网络招聘的成功率较低•3.网络招聘应用范围狭窄第3节　外部招聘的途径197•一、网络招聘•（三）网络招聘的方式•1.第三方招聘网站•好的招聘网站通常有如下评判标准：（1）信誉良好。

2）功能强大3）客户化设计4）服务细致，反应快速5）除招聘之外，网站还应提供其他服务•2.公司招聘网站•利用公司招聘网页吸引求职者有几点建议：（1）了解所面向的群体2）语言要确切，不要笼统3）文化熏陶第3节　外部招聘的途径198•一、网络招聘•（四）社交媒体招聘•1.把握需求，拟好候选人画像•2.结合经验，判断候选人痛点•3.根据人群，选择契合平台网络社交平台适用人群平台优势群、朋友圈中基层员工可传播范围广群、空间中基层员工、大学生群体可传播范围广微博互联网人才、80后、90后可进行企业账户运营、娱乐性强行业论坛各类技术人才有很强的开放性领英等社交App专业技术类人才专业性和技术性强、人脉圈广直播平台校招、实习招聘内容活跃、传播速度快第3节　外部招聘的途径199•二、校园招聘•（一）校园招聘的流程•1.宣传•2.笔试•3.简历筛选•4.面试•5.实习和录用第3节　外部招聘的途径200•二、校园招聘•（二）校园招聘的优势•1.企业通过校园招聘可以为自身注入新鲜血液•2.企业通过校园招聘可以完善人才储备•3.企业通过校园招聘可以提高知名度•4.企业通过校园招聘可以减少运营成本第3节　外部招聘的途径201•二、校园招聘•（三）校园招聘存在的问题•1.宣传工作不到位•2.笔试内容争议性较大•3.面试反馈速度缓慢且不合理•4.招聘人员素质不高•5.招聘效率较低第3节　外部招聘的途径202•二、校园招聘•（四）校园招聘的策略•1.建立清晰准确的定位•2.组建高素质的招聘小组•3.选择合适的面试方法•4.提高招聘效率与质量第3节　外部招聘的途径203•三、人才洽谈会•通过人才洽谈会进行现场招聘有以下注意事项。

•（一）现场安排到位•要吸引人才应聘，企业应在现场布置大幅彩色企业介绍展板•除展示企业实力外，也展示企业的信心第3节　外部招聘的途径204•三、人才洽谈会•（二）重点考核安排在下午•高峰期招聘人员接待一个求职者的时间不要超过10分钟，对意向较强、想做重点考核的求职者另约下午结束前详谈，这样的安排使每个求职者都有机会，企业也不至于错过最合适的人选•（三）满勤招聘才能达到最佳效果•优秀、合适的求职者何时出现招聘人员无法预见，应全天候接待•企业满意的求职者最终不一定入职，多接待几位求职者、多一些后备人选理所当然第3节　外部招聘的途径205•四、广告招聘•（一）选择何种媒体•首先，广告的分类方法是多种多样的•其次，广告覆盖的范围大小也是不同的，企业应该考虑是选择全国性广告还是区域性广告•再次，应该考虑媒体的定位•除此之外，还要考虑媒体的相关集中度第3节　外部招聘的途径206•四、广告招聘•（一）选择何种媒体媒体种类优势缺陷广播电视1.信息让人难以忽略2.可传达到一些并不很想找工作的人3.创造的余地大，有利于增强吸引力4.自我形象宣传1.昂贵2.只能传送简短的信息3.缺乏永久性4.为无用的传播付钱报纸1.广告大小弹性可变2.传播周期短3.可以限定特定的招聘区域4.分类广告为求职者与供职者提供方便5.有专门的人才市场报1.竞争较激烈2.容易被人忽略3.没有特定的读者群4.印刷质量不理想杂志1.印刷质量好2.保存期长3.广告大小弹性可变4.专业性杂志可将信息传递到特定的职业领域1.传播周期较长2.难以在短时间里达到招聘效果互联网1.广告制作效果好2.信息容量大，传递速度快3.可统计浏览人数4.可单独发布招聘信息，也可以集中发布1.信息过多容易被忽略2.有一些人不具备上网条件，或没有计算机使用能力第3节　外部招聘的途径207•四、广告招聘•（二）如何构思广告•1.招聘广告的设计原则•（1）广告要能引起求职者的注意。

•（2）广告要能引起求职者对工作的兴趣•（3）广告要能引起求职者申请工作的愿望•（4）广告要能鼓励求职者积极采取行动第3节　外部招聘的途径208•四、广告招聘•（二）如何构思广告•2.招聘广告的内容•（1）广告题目•（2）公司简介•（3）审批机关•（4）招聘岗位•（5）人事政策•（6）联系方式•（7）其他注意事项第3节　外部招聘的途径209•四、广告招聘•（二）如何构思广告•3.应聘者一般关注什么•（1）工作是否具有挑战性•（2）待遇与福利•（3）工作地点•（4）工作环境•（5）工作时间第3节　外部招聘的途径210•四、广告招聘•（二）如何构思广告•3.应聘者一般关注什么•（6）公司声望•（7）行业的发展前景•（8）是否有良好的人际关系和雇佣关系•（9）是否存在快捷的晋升机会•（10）是否有继续深造、进修的机会•（11）奖励政策第3节　外部招聘的途径211•四、广告招聘•（二）如何构思广告•4.公司内部人员监督广告的制作•招聘广告最主要的是要不断翻新、力求变化，同时要避免僵化•还有一点需要特别注意，尽可能不要将广告委托他人制作第3节　外部招聘的途径212•五、猎头公司•（一）猎头公司的价值和缺陷•猎头公司在搜寻高层管理人员和专门技术人员方面具有很大的价值。

•猎头公司的缺陷在于，它更愿意说服企业雇佣某个候选人，而不是去寻找一个真正适合职位要求的•另外，收费很昂贵第3节　外部招聘的途径213•五、猎头公司•（二）选择猎头公司的原则•（1）确信这家机构能够自始至终完成整个招聘过程•（2）了解该机构中直接负责企业业务的人•（3）了解该机构的收费情况•（4）选择可靠的猎头公司•（5）对招聘进程进行监督第3节　外部招聘的途径214•五、猎头公司•（三）猎头公司的工作流程和收费标准•一般来说，猎头公司的工作流程如下：客户提出要求，猎头公司决定接受委托，签订合约后开始寻找合适的人选，交由客户取舍候选人在新公司上班以后，猎头公司的工作告一段落•在费用上，国内猎头公司一般也依照国际惯例，即完成任务后，按该职位第一年年薪的30%收取佣金，具备一定影响的猎头公司往往要求在签约时预付相当于佣金总额1/3的定金第3节　外部招聘的途径215•六、就业服务机构•（一）就业服务机构的优势和劣势•1.优势•2.劣势•（二）借助就业服务机构完成招聘工作的四种情况•（1）企业内没有自己的人力资源部门•（2）企业内虽然有人力资源部门或专职人员，但由于种种原因不能从事招聘和录用工作。

•（3）企业的人力资源部门过去的招聘经验显示，它通常很难招聘到足够而且合格的工作申请人•（4）职位空缺需要马上填补，企业自身来不及准备第3节　外部招聘的途径216•六、就业服务机构•（三）企业需要做什么•（1）向就业服务机构提供精确而完整的工作描述•（2）限定就业服务机构在筛选过程中使用的程序或工具•（3）对就业机构的招聘和筛选工作进行监督•（4）同一到两家就业服务机构建立长期关系第3节　外部招聘的途径217•七、推荐•由企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选，是组织招聘的重要形式•这种方式的优点是对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉•组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企业推荐人选第3节　外部招聘的途径218•八、海外招聘•海外招聘主要用于招聘高级管理人才或一些尖端技术的专门人才•好处不言而喻•但也存在诸多困难：证明和核查外国人的各种证书及背景调查都很困难；招聘录用手续十分烦琐；应聘者能否融入国内企业文化也是个问题第3节　外部招聘的途径219•九、根据不同人才选择招聘来源•（1）对于基层员工的招聘，一般可以选择当地的电视和报纸招聘•（2）对于知识型员工和中层管理人员，可以选择人才市场和网上招聘。

•（3）对于公司需要的高级管理和专业技术人才，可以选择一些资质和信誉较好的猎头公司•（4）员工、客户及合作伙伴介绍和推荐也是一个很好的途径，往往更为可靠招聘与配置第6章　甄    选⦾定义甄选并描述甄选方法应该达到的标准⦾简述筛选个人简历的步骤和要点⦾描述笔试可能会遇到的问题和面试的操作注意事项⦾了解常见的测试类型学习目标CONTENTS04030201面　试笔　试初步筛选甄选概述05测　试06背景调查与体检第1节　甄选概述224甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将加入组织，哪些将被淘汰的一个过程•一、甄选的客观标准和依据•一般说来，人员甄选主要考虑应聘者以下几方面的特征：•（1）基本生理/社会特征•（2）知识/技能特征•（3）心理特征，各种胜任力、人格特征、兴趣爱好等第1节　甄选概述225•二、甄选方法所需达到的标准•（一）信度•信度是一种测试手段不受随机误差干扰的程度•（二）效度•效度是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性的问题•（三）普遍适用性•普遍适用性是指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。

第1节　甄选概述226•二、甄选方法所需达到的标准•（四）效用•效用是指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度•（五）合法性•甄选方式必须满足合法性的要求，不应涉及候选人的隐私问题CONTENTS04030201面　试笔　试初步筛选甄选概述05测　试06背景调查与体检第2节　初步筛选228•一、筛选求职申请表•（一）工作申请表的内容•工作申请表中所包含的信息是公司希望得到的关键信息，它一般包括求职者的基本个人信息、教育培训信息、工作经历信息、与所申请岗位相关的背景信息、工作特殊要求信息及其他一些相关信息个人信息姓名、性别、通信地址、等身高、体重、健康状况、是否残疾等婚姻状况、家庭负担、子女情况等背景信息申请岗位期望工资什么时候或多久能到岗如何知道这个岗位为什么愿意为我们工作教育培训教育机构的名称和地址是否毕业？得到什么学位？专业证明/学历证明受过何种特殊培训或锻炼？何时？何地？有谁可以证明？工作经历现在的雇主的姓名和联系方式，企业的类型、名称岗位和职责就职时间主管的姓名和职位是否可以和你现在的雇主联系工资等级（从开始到现在）离开现在工作单位的理由工作特殊要求技术上的技能和工作经历一览表我们应该知道的其他技能和能力（如：能操作哪些设备）是否上什么时间的班都行？能否加班？能否出差？是否持有有效期内的驾驶执照？其他申明所提供的信息是正确的，并同意将医疗检查的结果作为应聘的条件第2节　初步筛选229•一、筛选求职申请表•（二）工作申请表的筛选•1.A-B-C-D分级法•A级应聘者最符合工作岗位剖析，B级次之，C级再次，D级则不符合。

表6-3描述了维修技师岗位工作申请表的筛选调查表实例条　　件ABCD18岁或18岁以上√√√ 能轮班工作√√√ 持有有效的、没被吊销的驾驶执照√√√ 有文凭或相等的证件√√√ 有两年技术方面的技能等级或相等的证件√√  有五年或五年以上相关工作的经验√   有两至四年相关工作经验 √  有编程逻辑控制方面的经验（只限于维修电器技师）√√  有机械安装或制造方面的经验（只限于维修机械师）√√  有稳定的工作史（不是常跳槽的）√√  在工作史中没有不能解释的间断√√  离开工作是有一些冒险的因素  √ 离开工作是有些实质性的冒险因素   √报酬和工资方面有不切实际的想法  √√申请表没有签名   √第2节　初步筛选230•一、筛选求职申请表•（二）工作申请表的筛选•2.比较模型法•认真审阅申请表，将明显不适合招聘岗位的人挑出来根据工作说明和人员招聘条件给剩下的应聘者排队，参照下列标准对每一位应聘者进行评估：（1）低于标准；（2）符合标准；（3）超出标准 身体情况教育训练知识经验特长才能性格特征专业特长应聘者（1） （2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）（1）（2）（3）1.张三  √ √ √   √  √   √2.                  3.                  4.                  5.                  6.                  7.                  8.                  9.                  10.                  11.                  第2节　初步筛选231•二、筛选个人简历•（一）筛选个人简历的要点•1.注意与工作有关的内容•2.设想与岗位的适合度•3.不要想当然地或匆忙地做出结论•4.注意有没有应警惕的内容•5.避免个人情绪第2节　初步筛选232•二、筛选个人简历•（二）筛选个人简历的秘诀•1.分析简历结构•2.阅读信息•3.留心简历中的空白时间和前后矛盾之处•4.对简历的整体印象第2节　初步筛选233•二、筛选个人简历•（三）筛选•1.预先介绍工作实际情况•2.补充空缺信息•3.审定资格•4.回答问题CONTENTS04030201面　试笔　试初步筛选甄选概述05测　试06背景调查与体检第3节　笔　试235•一、笔试的优缺点•（一）笔试的优点•一次考试能包含十几道乃至上百道试题，试题的取样较多，对知识、技能和能力的考察信度和效度较高。

•可以大规模地进行评价，因此，花的时间少、效率高，比较经济•笔试中应聘者的心理压力小，容易发挥出正常水平•笔试的成绩评定比较客观，可以保存应聘者回答问题的真实材料第3节　笔　试236•一、笔试的优缺点•（二）笔试的缺点•不能直接与应聘者见面，不直观•不能全面考察应聘者的工作态度、品行修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等•不能排除作弊和偶然性第3节　笔　试237•二、笔试的操作过程•（一）试卷的设计•（1）符合目标•（2）各种类型的题目可以结合起来使用•（3）充分重视知识的实际运用能力第3节　笔　试238•二、笔试的操作过程•（二）笔试的安排•（1）事先确定好考试的地点•（2）在每一张桌子上贴上准考证号码•（3）每位应聘者一张桌子，或者间隔一个人以上的空位第3节　笔　试239•二、笔试的操作过程•（三）监考人员的安排•（1）根据考试地点的大小、应聘人员的多少安排监考人员，每个考场至少配置两名以上的监考人员•（2）监考人员应当有相当的监考经验，遇到特殊情况，能够做出恰当的处理•（3）监考人员应该严格执行考场纪律如果有违反纪律者，应该严肃处理，这样才能使考试顺利进行，并体现公平原则。

第3节　笔　试240•二、笔试的操作过程•（四）阅卷的要求•（1）要有标准答案•（2）防止先松后紧或者先紧后松的情况•（3）先试阅几张卷子，初步了解应聘者的水平•（4）如果有数位阅卷人员，可以由每位只阅其中的一题或者几题，这样掌握标准比较准确第3节　笔　试241•三、笔试实施过程中应注意的问题•命题是笔试的首要问题，命题恰当与否决定着考核的效度命题过难过易均不利于择优•拟定标准答案，确定评分细则各个试题的分值应与其考核内容的重要性及考题难度成正比，若分值分配不合理，则总分数不能有效地反映应聘者的真实水平•阅卷及成绩复核的关键是要客观公正，不徇私情CONTENTS04030201面　试笔　试初步筛选甄选概述05测　试06背景调查与体检第4节　面　试243面试主要有两大功能：第一，可以弥补其他甄选技术的信息缺陷；第二，可以用于评价只有通过面对面互动才能测量到的个人特征，包括外表、声音、仪表及人际交往能力•一、面试的优点•（一）适应性强•面试可以在许多方面收集有用的信息，面试官可以根据不同的要求，对应聘者提各种各样的问题，有时在某一方面可以连续提多种问题，全面深入地了解应聘者•（二）可以进行双向沟通•在面试时，面试官可以向应聘者提问，应聘者也可以向面试官提问。

面试官在了解应聘者的同时，应聘者也在了解面试官这样对招聘工作有积极意义第4节　面　试244•一、面试的优点•（三）有人情味•面试往往是面对面地进行沟通，比较容易形成良好的气氛，使应聘者感到面试官对他的种种关心、理解等•（四）可以从多渠道获得应聘者的有关信息•面试不但可以通过提问来了解有效的信息，还可以通过观察，包括看、听、问等各方面的渠道来获得有关应聘者的信息，便于正确地了解应聘者第4节　面　试245•二、面试的缺点•（一）时间较长•如果在大规模的人员招聘中运用面试，花费的时间就会过长如果面试时间太短，不容易了解到足够的信息，面试也就失去了意义•（二）费用较高•面试需要聘请专家，花费时间长，费用较高第4节　面　试246•二、面试的缺点•（三）可能存在偏见•不管面试的专家如何专业，偏见也是面试中难以完全消除的障碍•（四）不容易量化•面试数据往往可以定性，但不容易定量，因此在统计的时候比较困难第4节　面　试247•三、面试中常见的误区•（一）首因效应•首因效应也叫第一印象，是指人们初次见面时留下的印象和产生的心理效应第一印象一旦形成，就会影响以后的评判，从而很容易造成认知上的偏差•（二）近因效应•近因效应是指人们对新近接触的东西记忆比较深刻。

在面试中往往最后给人留下的印象会得到强化•（三）对比效应•面试过程中，面试官难免会对各应聘者的表现作出对比和评价，而这种对比会影响到整场面试的效度和公平性第4节　面　试248•三、面试中常见的误区•（四）刻板印象•刻板印象是指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，并以这一社会或阶层的典型行为方式来判断这个人•（五）晕轮效应•晕轮效应是指应聘者某一方面的突出特点掩盖了其他方面的全部特点晕轮效应会使面试官产生以偏概全的错误•（六）类我效应•在面试过程中，面试官可能会因为应聘者与自己有相似的经历或者性格、爱好，选择性地忽略应聘者的其他缺点，给其打高分，这样的做法就是受类我效应的影响第4节　面　试249•三、面试中常见的误区•（七）负面效应•负面效应是指面试官对应聘者的印象容易从好变坏，而不易从坏变好•（八）不熟悉工作•面试官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么类型的应聘者最适合工作，通常会形成关于什么是好的应聘者的错误的框框，他们就往往会根据这一框框判断选择候选人，而不是基于职位要求进行选择•（九）非语言行为•面试官应尽量避免应聘者的非语言行为对判断造成的影响CONTENTS04030201面　试笔　试初步筛选甄选概述05测　试06背景调查与体检第5节　测　试251•一、身体能力测试•身体能力可以分为7种类型的测试：•（1）肌肉力量；•（2）肌肉张力；•（3）肌肉耐力；•（4）心肌耐力；•（5）灵活性；•（6）平衡能力；•（7）协调能力。

第5节　测　试252•二、人格测试•（一）卡特尔16种人格因素问卷•卡特尔16种人格因素问卷简称16PF，测验中每个因素有10~13道题目，共187道题•题目的排序遵循轮流的原则，从而有效地降低了被测者猜题造成的误差•卡特尔的16PF因其信度和效度都比较高，目前被广泛使用•但是这套问卷有长度较长、题目过多、施测时间较长等不足第5节　测　试253•二、人格测试•（二）艾森克人格问卷•（1）E量表测量个体内外倾向性•（2）N量表测量个体神经质•（3）P量表测量个体精神质•（4）L量表即测谎量表第5节　测　试254•二、人格测试•（三）MBTI职业性格测试•（1）外向型（E）-内向型（I）•（2）感觉型（S）-直觉型（N）•（3）思维型（T）-情感型（F）•（4）判断型（J）-知觉型（P）第5节　测　试255•二、人格测试•（四）大五人格测验•（1）外倾性（extraversion）•（2）责任感（conscientiousness）•（3）开放性（openness to experience）•（4）亲和性（agreebleness）•（5）神经质或情绪稳定性（neuroticism）。

第5节　测　试256•三、笔迹分析•一般认为笔迹分析就是专家根据人们书写后所留下的字迹，通过对其形状、力度，速度、结构等诸多因素的分析和研究，推断出书写者的年龄、性别、健康状况、性格、品质、能力、智力、思维方式、文化水平等，为个人指导或组织决策提供鉴定意见第5节　测　试257•四、智力测验•（一）智力的概念•智力是以语言能力和数理-逻辑能力为核心、以整合方式存在的一种能力智力主要指抽象的思维能力，是学习的潜能，是适应新情景的能力•智力测验是心理测验中最早产生的一种测验，也称为普通能力测试，它通过比奈-西蒙的智力量表广为人知第5节　测　试258•四、智力测验•（二）智力测验介绍•1.比奈系列量表•（1）比奈-西蒙智力量表•（2）斯坦福-比奈量表•（3）中国比奈测验•2.韦克斯勒成人智力量表•韦氏成人智力量表修订版（WAIS-R）包括言语量表和操作量表两个部分，每个部分都包括7个相应的分测验第5节　测　试259•四、智力测验•（二）智力测验介绍•3.瑞文标准推理测验•瑞文标准推理测验由60道题目组成，按照难度分为A、B、C、D、E五组，每组12道题，按照难易程度排列，每组考察被测者的一种智力因素。

第5节　测　试260•五、职业性向测试•（一）职业性向的概念及理论•1.人职匹配理论•2.择业动机理论•3.霍兰德职业兴趣理论第5节　测　试261•五、职业性向测试•（一）职业性向的概念及理论•4.职业锚理论•（1）技术或功能型职业锚•（2）管理型职业锚•（3）创造型职业锚•（4）自主与独立型职业锚•（5）安全型职业锚第5节　测　试262•五、职业性向测试•（二）职业性向测验介绍•1.斯特朗-坎贝尔兴趣问卷•2.库德职业兴趣调查表•3.霍兰德职业兴趣量表CONTENTS04030201面　试笔　试初步筛选甄选概述05测　试06背景调查与体检第6节　背景调查与体检264•一、背景调查•背景调查是指从应聘者提供的外部证明人或者之前工作的单位那里获取资料，来核实应聘者个人情况的一种方法通过背景调查能够核实应聘者教育背景、工作经历、工作能力、个人品质等方面的信息，为组织的人事决策提供更丰富的依据第6节　背景调查与体检265•一、背景调查•（一）背景调查的类型•（1）向证明人核实•（2）核实凭证•（3）核实是否需要培训第6节　背景调查与体检266•一、背景调查•（二）背景调查的内容项目具体内容个人基本信息姓名、出生日期、籍贯等教育和培训经历正规教育的水平、培训的经历以及其他资格证书和奖励情况个人工作经历证明人与应聘者的关系、应聘者的工作起始时间、工作职责、薪酬水平、离职原因等个人特质应聘者的工作技能、性格、爱好、特长、能力水平等个人品德个人的忠诚度、信用、责任心、人际关系等其他信息其他与工作岗位相关的信息第6节　背景调查与体检267•一、背景调查•（三）背景调查的具体方式•背景调查可以通过调查、档案查询、专人查询等多种方式进行。

•（四）文凭和求职材料的识别•1.文凭的识别•（1）观察法•（2）提问法第6节　背景调查与体检268•一、背景调查•（四）文凭和求职材料的识别•2.求职材料的识别•（1）对关键客观内容进行认真分析，估计材料的可信度•（2）从可信度最差的内容开始对应聘者提问•（3）提问采用“步步紧逼”法，尽可能对细节问题连续提问•（4）面试人员不一定需要了解相关的技术知识，仅根据应聘者的反应就可以判断他是否撒谎•（5）一旦发现应聘者有撒谎行为，立即停止面试，按未通过处理•（6）如果通过提问还是很难估计材料的真伪，人力资源部门可以与应聘者原单位、学校联系，调查应聘者的实际工作表现第6节　背景调查与体检269•一、背景调查•（五）背景调查在实施中应注意的问题•（1）背景调查需要征得被调查者也就是应聘者的同意•（2）背景调查的内容要与工作岗位相关•（3）背景调查的结果要保密•（4）要慎重使用背景调查的结果第6节　背景调查与体检270•二、体检•（1）体检可以用来确定应聘者是否符合职位的身体要求，发现在对应聘者安排工作时应当考虑的身体局限因素•（2）通过体检可以建立应聘者健康记录和基线，以服务于未来保险或雇员赔偿要求。

•（3）通过确定健康状况，体检还可以降低缺勤率和事故，发现应聘者可能不知道的传染病招聘与配置第7章　面    试⦾描述面试的基本类型⦾了解无领导小组讨论的实施流程⦾了解面试的实施流程及具体的操作方法⦾掌握实际面试过程中的操作技巧学习目标CONTENTS030201面试的实施技巧面试准备面试概述第1节　面试概述275•一、面试的定义•面试是一种通过口头回答或口头询问以从个人那里获取信息的程序，是一种用于根据应聘者的口头回答或口头询问来预测其未来工作绩效的甄选程序•面试是最古老、最重要的一种人才评价选拔方法，在现代企业的人员招聘选拔中，几乎所有的企业都使用面试方法第1节　面试概述276•一、面试的定义•面试与笔试是互补的，面试能够对笔试不能有效测评的一些要素进行有效的测评•面试流行的原因：•（1）面试能评价一个人的个性品质，而其他方法不能很快地决定•（2）面试官常常认为他们有能力评估个体的技能和品质，能够从与应聘者的交流中做出准确的判断•（3）面试是一种双向交流第1节　面试概述277•二、面试的目的•（一）了解应聘者的求职动机•面试官在听应聘者回答提问的过程中，要了解应聘者的语言动机，这样更有利于判断其语言的真实性。

•（二）获取在笔试中难以获得的信息•应聘者的性格、仪表、经验和综合能力是否与招聘岗位所需要的相符合，应聘者的价值观是否与企业相匹配，则需要招聘者在与应聘者面对面的交流与沟通中，通过交谈与观察才能够掌握第1节　面试概述278•二、面试的目的•（三）评估应聘者的综合能力，为企业招聘优秀人才•面试的最终目的是招聘者从空缺职位的需要出发，实现对应聘者素质的有效测评，选拔出与企业发展相匹配的高素质人才第1节　面试概述279•三、面试的特点•（一）面试是一个双向交流的过程•面试是面试官和应聘者之间的一种双向沟通过程，包含言语、表情、举止等多方面的信息交流面试不仅是面试官对应聘者的一种考察，也是主客体之间的沟通、情感交流及能力的较量•（二）面试的内容灵活、针对性强•（1）面试内容因应聘者的个人经历、背景等情况的不同而无法固定•（2）面试内容因工作岗位不同而无法固定•（3）面试内容因应聘者在面试过程中的表现不同而无法固定第1节　面试概述280•三、面试的特点•（三）面试是强调过程的素质测评•面试依据应聘者在面试过程中的表现对其素质作出评定它不仅分析应聘者的回答是否正确，更重要的是看应聘者在回答问题的过程中所反映出的思维的灵活性、逻辑性和应变能力等。

•（四）判断的直觉性过于依赖面试官•与笔试具有明确的客观标准不同，面试的评价标准带有较强的主观性面试官的评价往往受个人主观印象、情感、知识和经验等许多因素的影响不同的面试官对同一位应聘者的评价往往会有差异，而且各有各的评价依据第1节　面试概述281•四、面试的类型•（一）按面试标准化程度分•1.结构化面试•结构化面试又称标准化面试，是指依照所需岗位胜任素质确定面试的维度，在每个测评维度上预先编制好面试题目并给出相应的权重和评分标准，严格遵循特定程序，对应聘者进行客观评价的方法•（1）根据职位分析的素质要求设计面试问题•（2）结构化面试问题的内容及其提问顺序都是事先确定的•（3）采用标准化的评分程序第1节　面试概述282•四、面试的类型•（一）按面试标准化程度分•2.非结构化面试•非结构化面试是指在面试中没有事先规定框架结构，也不使用有确定答案的固定问题，而是让面试官通过与应聘者进行开放式、任意式的谈话，深入地了解应聘者某些方面特征的面试•3.半结构化面试•半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式它是在结构化面试的基础上，面试官就应聘者答题中涉及的有关问题或有疑问的地方做进一步追问，问题的数量由面试总时间决定，形式更加灵活。

第1节　面试概述283•四、面试的类型•（二）按面试实施方式分•1.单独面试•由人力资源部工作人员与其他专业部门人员组成面试组对各个应聘者逐一进行面试•2.小组面试•小组面试是指同时对多名应聘者进行集体面试的形式第1节　面试概述284•四、面试的类型•（三）按面试题目内容分•1.情境面试•在情境面试中，面试题目主要是特定的情境性问题，它测评应聘者如何在未来假设情境中行为的能力•情境面试具有三个显著的特点：第一，面试问题是在职位分析基础上构建的，都是与工作相关的行为性问题第二，对每一位应聘者都询问同样的问题第三，对照处理应聘者的回答•2.行为面试•行为面试的基本假设源于行为一致性原则，即“过去的行为是对未来行为的最好预测”在行为面试中，面试官的主要任务是收集应聘者过去的“STAR”即情形（situation）、目标（target）、行为（action）和结果（results）第1节　面试概述285•四、面试的类型•（四）其他面试类型•1.压力面试•所谓压力面试，是指面试官有意制造紧张氛围，以了解应聘者将如何面对工作压力•2.远程面试•远程面试是指招聘者在进行简历筛选后，借助现代通信工具，如、网络视频等设施或软件，与符合企业招聘岗位要求的应聘者进行交谈，初步了解应聘者的过程。

•3.系列式面试•系列式面试是指企业在做出录用决定前，由多位面试官对应聘者进行面试，每一位面试官从自己的角度观察应聘者，提出不同的问题，并形成对应聘者的独立评价意见第1节　面试概述286•五、无领导小组讨论•（一）分类•（1）根据是否给应聘者分配角色，无领导小组讨论可以分为不定角色讨论和指定角色讨论•（2）根据小组成员在讨论过程中的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的形式•（3）根据无领导小组讨论的情境与拟任工作的相关性，可以将其分为工作相关情境的无领导小组讨论和工作无关情境的无领导小组讨论第1节　面试概述287•五、无领导小组讨论•（二）测评维度•1.组织行为•2.洞察力•3.倾听•4.说服力•5.感染力•6.团队意识•7.应变能力•8.沟通能力第1节　面试概述288•五、无领导小组讨论•（三）实施流程•1.前期准备•虽然无领导小组讨论面试问题的设定开放程度较大，但是必须明确考核的要点•2.面试过程•面试官的重点要放在整体把握上，观察每一个人的表现，倾听他们的发言•3.后期测评•如果时间允许，面试官可以在最后对问题和成员进行点评CONTENTS030201面试的实施技巧面试准备面试概述第2节　面试准备290•一、面试准备阶段•（一）确定面试方式•1.普通职位招聘•普通职位招聘的特点是职位相对较低，对应聘者要求不高。

这类招聘可以采用两轮面试即初试和复试•2.管理职位或关键职位招聘•管理职位或关键职位的特点在于职位在组织中的级别或重要程度较高，对组织起关键的作用，对组织发展影响大这类职位的招聘需要更高的精确性，因此要进行多轮面试招聘职位第一轮面试第二轮面试普通职员人力资源部和用人主管人力资源部经理和用人主管初级主管人力资源部经理和用人主管人力资源部经理和副总经理中层经理以上人力资源部经理和用人主管人力资源部经理和总经理第2节　面试准备291•一、面试准备阶段•（二）组建面试官团队•面试一般需要多名面试官参与，其中一名为主面试官面试官团队可以根据不同的面试方法来确定，完整的面试官团队可由5~7人组成•面试官的选择是面试成败的关键，面试官的工作能力、个性特征及各方面的素质将直接影响面试的质量第2节　面试准备292•一、面试准备阶段•（三）设计面试提纲与试题•面试提纲一般包括评价指标和面试试题，其中试题可分为通用试题和重点试题•通用试题适用于所有应聘者，主要是为了从广泛的问题中了解应聘者的情况，从中获取评价信息重点试题是针对具体应聘者提出的面试前每位应聘者都必须填写应聘人员登记表，同时，每位面试者都有相关的应聘材料。

第2节　面试准备293•一、面试准备阶段•（四）拟订面试评价表•面试评价表由若干评价指标组成，设计时还应注意到评价等级的确定，一般可采用五级或七级面试评价表有两种形式，一种是等级式，一种是行为描述式 •设计面试评价表时，要明确评分的计分幅度和评价标准，明确评价指标的权重，把每个测评要素根据应聘者的表现分成若干等级，或者用不同的分值表现出来，最终产生一个总分第2节　面试准备294•一、面试准备阶段•（五）安排面试场所•（1）确保面试场所的独立性•（2）确保面试场所的合适性•（3）确保面试场所的宽松性第2节　面试准备295•一、面试准备阶段•（六）准备面试资料与道具•（1）应聘者的简历或申请表•（2）心理测验报告•（3）其他诸如笔试等的结果资料•（4）面试题本、面试记录表和评价表•（5）面试结果汇总表用以收集和汇总面试官的评分结果•（6）其他面试所需道具如录音设备、录像设备、面试官台卡、计时器等第2节　面试准备296•一、面试准备阶段•（七）培训面试官•培训面试官是为了改变传统面试中凭经验和直觉评价的问题，提高面试的准确性面试官培训一般包括理论知识和实践技巧两大部分•培训要达到几个目的：•（1）使面试官熟悉招聘职位的性质和要求。

•（2）使面试官熟悉应聘者的情况•（3）使面试官熟悉整个面试的程序以及日程安排•（4）使面试官熟悉自己所扮演的角色，主要是自己所提的问题及如何与他人配合•（5）使面试官熟悉面试试题、统一评分标准，将面试官的差异性降到最低•（6）提示其他注意事项第2节　面试准备297•一、面试准备阶段•（八）进行面试通知•面试其他准备工作完成后，对于通过初步甄选进入面试阶段的应聘者，在确定好面试时间后要进行面试通知•在通知中要明确以下内容：一是告知具体的面试时间、地点、联系人、联系、交通方式；二是告知应聘者需要准备的具体事项等第2节　面试准备298•二、面试试题的设计•（一）面试试题设计的原则•1.针对性原则•面试试题设计通常要紧密围绕所应聘岗位的工作说明书提出的能力要求应聘者的能力包括三种，即一般能力、领导能力和个性特征•2.代表性原则•设计面试试题时，内容不能过于简易，也不能过于烦琐，应在某一方面或某一环节上具有代表性，足以测试应聘者的特定素质•3.可行性原则•可行性原则即从实际出发的原则内容深浅难易要顾及应聘者的情况，不宜一味求新求异求难第2节　面试准备299•二、面试试题的设计•（一）面试试题设计的原则•4.灵活性原则•题目的形式和内容都要采用较灵活的做法，一是为面试情境性提问留有余地；二是灵活的试题可以铺垫面试所需的活跃气氛。

•5.顺序性原则•（1）先易后难原则•（2）先一般后专业原则•（3）先共性后个性原则第2节　面试准备300•二、面试试题的设计•（二）面试试题的类型•1.背景性问题•背景性问题一般是在面试开始阶段作为导入性的题目向应聘者提出的•2.智能性问题•智能性问题主要是考察应聘者的综合分析能力、言语表达能力和逻辑推理能力•3.工作知识问题•工作知识问题主要是询问应聘者对所应聘岗位的相关知识的了解和掌握情况，对于技术类工作岗位来说这类问题尤为重要第2节　面试准备301•二、面试试题的设计•（二）面试试题的类型•4.情境性问题•情境性问题是描述一个与工作相关的假定情境，让应聘者“置身”这样的情境中，讲述自己有怎样的想法和做法•5.行为性问题•行为性问题通过让应聘者确认在过去某种情境、任务或背景中他们实际做了什么，来取得应聘者过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息第2节　面试准备302•二、面试试题的设计•（二）面试试题的类型•6.压力性问题•压力性问题通常是故意给应聘者施加一定的压力，观察其在压力情境下的反应，主要考察应聘者的应变能力、忍耐性和情绪控制能力•7.意愿性问题•意愿性问题主要考察应聘者的工作动机是否与岗位相匹配，涉及应聘者的世界观、人生观、价值取向、求职动机与职位要求的匹配性以及生活态度等多个方面。

CONTENTS030201面试的实施技巧面试准备面试概述第3节　面试的实施技巧304•一、面试中的提问技巧•（1）提问应该是有组织、有计划的•（2）提问应遵照由易到难的原则•（3）话题数量要适度•（4）注意关联提问•（5）牢牢记住提问意图•（6）提问时要诚恳、友善、不卖弄、不欺侮人，切忌提侵犯应聘者隐私的问题第3节　面试的实施技巧305•二、面试中的倾听技巧•（一）积极地倾听•在面试中，面试官讲话的时间不应该超过30%倾听时要仔细、认真，表情自然，不能不自然地俯视、斜视，或者盯着对方不动，以免给应聘者造成过大的心理压力，使其不能正常发挥•（二）客观地倾听•避免夸大、低估、添加、省略、抢先、滞后、分析和机械重复错误倾向等作为一名面试官，最忌讳的就是在面试的时候带有个人偏见，要抱着友善和体谅人的心情进行倾听，体现出对应聘者的关怀和启迪第3节　面试的实施技巧306•二、面试中的倾听技巧•（三）反馈式倾听•如果面试官一时没有听懂对方的话或有疑问，不妨提出一些富有启发性或针对性的问题，这样不但使自己的思路更明确，对问题的了解更全面，而且让应聘者在心理上觉得面试官听得很专心，对他的话很重视。

•（四）思考着倾听•在应聘者讲话的时候，面试官有足够的时间进行思考注意从应聘者的语调、音高、言辞等方面区分应聘者内在的素质水平第3节　面试的实施技巧307•二、面试中的倾听技巧•（五）归纳性倾听•面试考官应具备足够的敏感性，善于从应聘者的话语中挖掘其没有直接表达出的意思，善于听出与工作相关的信息特别是有的应聘者语言表达能力不是很强，回答问题总是不能切中要害，这就更需要从其回答中提取与问题有关的内容•（六）总结性倾听•要想得到一个问题的完整信息，就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认通常，面试官可以用重复或总结的方式对应聘者的回答进行确认第3节　面试的实施技巧308•三、面试中的观察技巧•（一）较强的目的性•观察就是为了更多地了解应聘者，进而为做出是否合格、能否任用的判断提供依据•（二）可采用现代化的记录手段•采用现代化的记录手段比如录像、录音等，可以帮助面试官全面准确地观察应聘者，为以后的分析工作提供有利条件•（三）尽量有系统性•观察必须具有系统性，只有这样才能排除偶然获得的不能反映应聘者本质的材料，达到对应聘者的本质的真实认识第3节　面试的实施技巧309•四、面试中的引导技巧•（一）过分羞怯或紧张的应聘者•这样的应聘者往往不善言辞，对问题的回答总是很短，声音也不够自信。

对待这样的应聘者，面试官可以尝试采取以下方法：•一是注意提问的方式•二是善于使用重复、总结等方式加强与应聘者的沟通•三是使用鼓励性的语言第3节　面试的实施技巧310•四、面试中的引导技巧•（二）过分健谈的应聘者•有些应聘者似乎能无休无止地讲下去，他们不仅回答了面试官提出的问题，还会主动说一些面试官未要求回答且毫无价值的内容对这类应聘者可以尝试用以下方法：•一是直接打断他们的话，将谈话引导到面试官所关心的问题上来•二是在提问时要求他们做出简短的回答，暗示他们不要讲得太多•三是当他们偏离主题时，面试官可以表现出没有兴趣听的表情或动作第3节　面试的实施技巧311•四、面试中的引导技巧•（三）支配性过强的应聘者•有的应聘者在面试中会反客为主，通常表现为不正面回答面试官提出的问题，而是咄咄逼人地问面试官问题面试官应该尽快扭转这种局面，一般来说可以有礼貌而坚决地告诉应聘者•（四）情绪化或非常敏感的应聘者•有些应聘者当被问到某些问题或者讲到某些话题的时候，会突然情绪激动起来遇到这种情况，面试官应表示理解和关心，给应聘者倒杯水，尽量使其平静下来第3节　面试的实施技巧312•五、面试中的记录技巧•（一）避免主观性言语•避免使用主观性哪怕是赞赏性的语言是获得有效的面试后文献的重要前提。

避免主观性语言就是面试官记下的所有评论都应当是客观的•（二）避免记录无事实根据的意见•不要记录与工作没有充分相关的事实依据的意见孤零零的、没有具体根据的意见意味着面试官虽然得出了某种结论，却没有找出支持这些结论的依据第3节　面试的实施技巧313•五、面试中的记录技巧•（三）做具体描述•在面试量很大的情况下可以采用此项技巧见了很多人之后，面试官很难重新审阅每个人的申请表或简历，并将他们彼此区分开来要解决这一问题，可使用描述性语言，帮助自己回忆具体的面试•（四）为面试录音录像•有些面试官觉得做记录涉及的问题太多，要花费不少时间，而将整个面试过程录下来要容易一些，这也有利于在对应聘者评价有争议时进行复核第3节　面试的实施技巧314•六、面试中的评分技巧•（一）不要过快做出判断•遵循面试规则，按照面试流程进行评分，可以避免过快做出判断，使评分更加准确•（二）不要受面试次序的干扰•应聘者的次序也会影响面试官的评定结果一位中等水平的应聘者在好几位不理想的应聘者之后进行面试，面试官对他的评价大大高出实际的水平第3节　面试的实施技巧315•六、面试中的评分技巧•（三）不要被应聘者表情所迷惑•应聘者若有较多的眼神凝视、点头、微笑，或其他类似的形体动作表现，则得分较高，而且通常这些因素占总评分的80%以上。

•（四）评价标准把握要宽严适当•在对单个应聘者的评定方面，因把握标准失当造成的误差，主要是标准使用不当，如把“能力强”的评定为“一般”，把“一般”的评定为“强”，等等招聘与配置第8章　录　用⦾描述录用工作的主要环节⦾了解劳动合同签订的必备事项⦾了解新员工培训的一般流程学习目标CONTENTS04030201新员工培训与入岗录用实施录用决策录用概述第1节　录用概述320•一、员工录用的原则•（一）录用流程体现公平竞争原则•公平竞争原则是指对所有应聘者进行录用时应当机会均等，一视同仁，整个录用流程规范合理，不得人为地制造各种不平等的限制，不拘一格地选拔录用各方面的优秀人才，以保证录用的人员是组织最满意的人才•（二）录用决策体现择优录用原则•这是人员录用的核心择优就是广揽人才、选贤任能，在甄选结果的基础上为各个岗位选择最合适的工作人员因此，录用过程应是深入了解、全面考核、认真比较、谨慎决策的过程第1节　录用概述321•一、员工录用的原则•（三）员工安置体现人岗匹配原则•按照招聘计划和岗位特性招收员工，根据职位需要做到知人善任、扬长避短，为组织招聘到最合适的人才并将其安置到最合适的位置上，同时还要根据每个人的能力特点、个性差异来安排职位，做到人尽其才、用其所长、职适其人。

•（四）劳动关系体现符合法律原则•在进行组织和员工劳动关系确定的过程中，要符合法律的规范，遵循《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》的具体要求，及时签订劳动合同，这既是对组织利益的保障，也是对员工利益的保障第1节　录用概述322•二、有效员工录用的意义•（一）科学的员工录用管理可以规避录用风险•员工招聘过程中的甄选手段由于受到工具本身、时间与成本的限制，不可避免地存在不确定性科学有效的员工录用管理，通过科学的决策和规范的试用期考核，可为组织减少招聘到能力不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低员工的辞退率与辞职率，为组织节约离职成本第1节　录用概述323•二、有效员工录用的意义•（二）签订合法的劳动合同可以确保组织和个人的利益•对组织而言，一方面推进了本组织人力资源管理水平的不断提高，另一方面也为确保达成招聘岗位要求提供了依据对员工而言，可以更明晰自己的权利和义务，有效约束和激励自己的工作行为这种双赢为组织的健康发展奠定了基础•（三）有效的新员工培训可以加快员工适应岗位的速度•新员工培训可以加快员工对组织的认识和对工作的认识，提高员工在新职位上的工作效率，保证组织在员工上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展。

第1节　录用概述324•三、影响录用的因素•（一）劳动力市场•充分的劳动力供给，意味着招聘资源充足，因此录用决策会有比较好的基础；而稀缺的劳动力供给，意味着建立起来的招聘资源不可能很充足在录用过程中，人力资源专家经常使用基准率来衡量求职人员的质量•（二）组织的发展状况•组织的发展状况对录用过程有比较大的影响，具体地说，它对录用人员的资格与类型以及录用人员的来源有直接影响第1节　录用概述325•三、影响录用的因素•（三）录用决策者的个人因素•在许多组织中，人力资源部门为部门经理提供经过甄选的应聘者名单及录用建议，由部门经理进行录用决策没有人力资源部门的小组织则把录用工作委派给部门经理•（四）科学测评方法的使用•录用决策者可以从各个角度来评估应聘者是否符合职位要求，科学的测评方法可以采集到应聘者的综合素质，这些都直接影响录用决策的速度和质量•（五）职位类别•不同的职位对从业者的要求不同，也就直接影响着录用过程的繁简度，并最终影响录用决策第1节　录用概述326•四、员工录用程序•员工录用是招聘的目的和成果在招聘考核中选拔出来的合格人员，只有办理完一定手续，才能成为组织员工录用手续的办理是确定员工身份的依据。

•录用工作一般总是要包括制定录用制度、做出决策、确定并公布录用名单、办理录用手续、通知录用者、签订劳动合同、新员工培训与试用、新员工转正等主要环节CONTENTS04030201新员工培训与入岗录用实施录用决策录用概述第2节　录用决策328•一、录用决策流程•招聘甄选工作结束后，就进入录用决策阶段一般而言，这个决策也是最难做出的，特别是决定一个对组织发展相当关键的职位的应聘者时，组织常常会在几个脱颖而出的应聘者中难以取舍第2节　录用决策329•二、录用决策方法•组织的需要及拟聘的职位各不相同，因此录用决策的程序会有很大的差别在进行决策时，一般有两种选择：•一是在应聘者之间进行选择•二是在应聘者与招聘标准之间进行比较再选择•当应聘者中没有人符合要求时，也有两种选择：•一是重新招聘•二是在原来的招聘中重新选择第2节　录用决策330•三、录用决策注意事项•（一）明确决策主体•决策主体是最后做出录用决定的人或机构，一般的原则是谁用人谁拥有决定权，即“谁用人谁决策”•（二）尽量减少做出录用决策的人员的数量•在确定录用决策主体人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人。

第2节　录用决策331•三、录用决策注意事项•（三）录用标准要恰到好处•录用标准不可太高，也不可太低，要恰到好处标准设定得过高，会导致“地板效应”；如果太低，则会出现“天花板效应”•（四）尽快做出决定•目前人才竞争是十分激烈的，优秀的应聘者更是非常抢手，因此必须在确保决策质量的前提下，尽快做出录用决策•（五）留有备选人员•组织的人才储备通常分为内储和外储两种内储就是暂时把预留人才储存在组织内部外储包括与外面的人才市场、猎头公司以及在职人员等多方面的联系第2节　录用决策332•四、录用决策的一般程序•（一）确定录用决策小组成员•录用决策人员一般应由那些直接负责考察应聘者工作表现的人、将来会与应聘者共事的人（如部门的同事或主管）组成，但人数要做相应限制•（二）分析候选人的相关信息•在确定候选人名单后，企业招聘人员需要对候选人进行背景资料的收集工作，核实候选人所提供信息的真实性，了解候选人的能力及发展潜能•（三）确定拟录用人员名单•经录用决策小组综合考虑候选人各方面的信息后，按照各部门职位空缺类别对候选人进行排序，确定最终拟录用人员名单，同时列出备选人员名单CONTENTS04030201新员工培训与入岗录用实施录用决策录用概述第3节　录用实施334•一、对应聘者的通知•（一）录用通知•为了给企业争取到合格的人才，录用通知必须及时发出。

如果不及时发出录用通知，可能导致企业与合适的人才失之交臂，影响企业的发展•录用通知有信函通知和通知两种形式，一般以信函通知较为稳妥在录用通知书中，要向被录用者清楚说明聘用岗位、所属部门、报到时间、报到地点、报到时所需准备的资料及报到流程第3节　录用实施335•一、对应聘者的通知•（二）辞谢通知•许多招聘企业常常会把注意力都放在被录用者的录用工作上，而忽视对未被录用的应聘者的辞谢程序•对于未被录用的应聘者，也应该公平对待，同样以统一的方式通知，最好也采取书面形式辞谢信的措辞应简洁、坦诚、礼貌，又不缺乏对应聘者的鼓励第3节　录用实施336•一、对应聘者的通知•（三）询问拒聘者•对于企业看中的优秀人才，人力资源部门甚至是最高层领导应该主动打询问，并表示积极的争取态度•如果在招聘过程中出现很多候选人拒聘，企业就应该从自身考虑，与拒聘者的交谈或许可以获得一些有用信息，从而适当调整自己的招聘条件，吸纳优秀人才第3节　录用实施337•二、详细协商待遇条件•（一）协商待遇技巧•1.了解市场价格•招聘者可以通过互联网或当地的经济发展部门获取相关信息，搞清楚自己提供的岗位在市场上的平均价格•2.了解候选人原来的薪酬•了解候选人原来的薪酬结构、标准、发放方式等，有助于招聘者做出正确的薪资判断。

第3节　录用实施338•二、详细协商待遇条件•（一）协商待遇技巧•3.了解候选人对待遇的期望值•候选人往往会综合考虑自己的专业水平和从业经验能在某一岗位上发挥怎样的作用，给自己预设一定的薪酬标准，这就是候选人对薪酬的期望值•4.确定企业在该岗位上的薪酬区间•对于一个岗位来说，薪酬往往是一个范围，人力资源部门应拟定合理的薪酬标准区间•5.该放手时则放手•如果招聘者经过多番努力，应聘者仍然不接受招聘者提出的最高待遇条件，此时不应再浪费精力，而是继续寻找更合适的应聘者第3节　录用实施339•二、详细协商待遇条件•（二）协商待遇时应避免的现象•1.亮出自己的底牌•在进行人员招聘时，招聘者切忌亮出自己在薪酬方面的底牌，最好是在必要的时候给出薪酬范围的下限和中间值•2.随意调整薪酬标准区间•如果人力资源部门已经根据实际情况确定了合理的薪酬标准区间，招聘者不可以为了挽留优秀人才，一味地迎合应聘者的期望值•3.言不符实•言不符实主要有两种现象：一种是提出过多的货币化或非货币化的奖励，另一种是减少应聘者的责任第3节　录用实施340•三、办理录用手续•（一）接收报到•新员工携带录用通知书报到当日，应及时到人力资源部门填写员工录用表并提交相关资料，供人力资源部门审核。

•（二）签订劳动合同•劳动合同是指劳动者与用人单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议•劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同•劳动合同的内容一般包含两部分，一部分是必备条款的内容；另一部分是约定条款的内容第3节　录用实施341•三、办理录用手续•（二）签订劳动合同•1.必备条款•（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人•（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码•（3）劳动合同期限•（4）工作内容和工作地点•（5）工作时间和休息休假•（6）劳动报酬•（7）社会保险•（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护•（9）法律法规规定应当纳入劳动合同的其他事项第3节　录用实施342•三、办理录用手续•（二）签订劳动合同•2.约定条款•除上述法律规定的九项必备条款，用人单位和劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项•《劳动合同法》第十六条规定、第十九条规定、第二十条规定、第二十一条规定、第二十二条规定•3.其他事宜•其他事宜包括办理各类保险、转入档案、转入党组织关系等事宜CONTENTS04030201新员工培训与入岗录用实施录用决策录用概述第4节　新员工培训与入岗344•一、新员工的培训•（一）新员工培训的意义•企业通过培训向新员工介绍企业的发展历史、发展战略、经营特点及企业文化和管理制度，使其明确企业的发展目标，了解企业对自己的期望，激励和引导新员工树立起正确的使命感和荣辱观，在熟悉相关业务流程、掌握相关工作技能、认同企业文化的基础上，遵循各项规章制度，做好自身职业规划，实现自我管理，尽快进入岗位角色中。

第4节　新员工培训与入岗345•一、新员工的培训•（二）新员工培训的一般流程•1.前期准备工作•（1）制定培训计划•（2）申请培训费用•（3）与讲师协调沟通•（4）准备培训资料•（5）场地和设备准备•（6）后勤准备第4节　新员工培训与入岗346•一、新员工的培训•（二）新员工培训的一般流程•2.中期督导工作•（1）观察•（2）记录•（3）监督•（4）检验第4节　新员工培训与入岗347•一、新员工的培训•（二）新员工培训的一般流程•3.后期评估工作•（1）反应评估•（2）学习评估•（3）行为评估•（4）成果评估第4节　新员工培训与入岗348•一、新员工的培训•（三）新员工培训的步骤•1.岗前集中培训•这一般是由企业内部培养的资深讲师在特定的地点对刚办理完报到手续的新员工进行集体授课式的培训•2.上岗分散培训•这是新员工进一步了解工作的具体程序、工作的职责，接触或强化工作方法和工作技能的深入培训第4节　新员工培训与入岗349•一、新员工的培训•（四）新员工培训的内容•1.认知培训•向员工介绍企业的创立、发展历程、经营理念、文化、核心价值观、战略目标及核心竞争力•2.态度培训•向员工发放企业规章制度手册和员工手册并细致讲解。

第4节　新员工培训与入岗350•一、新员工的培训•（四）新员工培训的内容•3.职业培训•职业培训主要是针对刚走出校门的学生帮助其成功转变成为一名职业化的工作人员而设计的培训内容•4.技能培训•技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训第4节　新员工培训与入岗351•二、正式录用员工•当员工试用期即将结束时，人力资源部门需要与员工及员工所在部门充分沟通，了解员工对企业文化和经营理念的认可度，了解员工试用期间在工作中表现出的能力和素质是否符合其所处的岗位，并作出公正客观的书面考核评价，坚持公平择优的原则进行转正录用，办理录用手续招聘与配置第9章　招聘与录用评估⦾解释企业进行招聘评估的原因⦾描述招聘与录用评估的作用和标准⦾了解招聘成本包含的内容以及各成本评估的操作方法⦾了解选拔成本的构成⦾描述录用成本的构成，评估录用工作的数量和质量⦾了解如何对招聘方法进行评估⦾描述招聘总结的组成部分学习目标CONTENTS030201招聘与录用总结招聘与录用评估的内容招聘与录用评估概述第1节　招聘与录用评估概述356•一、招聘评估•（一）招聘评估的作用•（1）有利于企业节省开支。

•（2）有利于招聘方法的改进•（3）有利于提高招聘工作质量第1节　招聘与录用评估概述357•一、招聘评估•（二）招聘工作的评估标准•（1）负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理一起探讨对应聘者的要求•（2）招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后的短时间内就找到有希望的候选人•（3）部门经理能否及时安排面试，如果不能，就会错过真正优秀的人才•（4）公司是否在物资方面给招聘部门支持并给予足够的授权第1节　招聘与录用评估概述358•一、招聘评估•（三）招聘成本的评估•1.获得成本•获得成本是指企业录用到合适的人才到具体的岗位上工作的一系列过程中产生的费用其计算公式为：•获得成本=招募成本+甄选成本+录用成本+安置成本•（1）招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用•（2）甄选成本=选拔者面谈的时间费用+汇总申请资料费+考试费用+测试评审费用+体检费用•（3）录录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费•（4）安置成本=安置行政管理费+必要装备费用+安置人员时间损失成本第1节　招聘与录用评估概述359•一、招聘评估•（三）招聘成本的评估•2.新员工培训成本•新员工培训成本是企业对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、基本知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。

•3.离职成本与重置成本•招聘成本还包括因招聘不慎使员工离职而给企业带来的损失（离职成本）以及重新组织招聘所产生的费用（重置成本）第1节　招聘与录用评估概述360•一、招聘评估•（四）招聘质量的评估•1.目标的完成•2.能力•3.动机•4.知识和技能•5.业绩表现•6.解决问题的能力第1节　招聘与录用评估概述361•一、招聘评估•（四）招聘质量的评估•7.以往经验的贡献•8.客户的满意度•9.与工作团队的融洽度•10.与企业的融洽度•11.对待变化/学习的态度第1节　招聘与录用评估概述362•二、录用评估•（一）数量的评估•（1）录用比=（录用人数/应聘人数）×100%•（2）招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100%•（3）应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）×100%第1节　招聘与录用评估概述363•二、录用评估•（二）质量的评估•录用人员质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘工作成果与方法的有效性进行检验的另一个重要方面•对录用人员质量的评估还可以用下面的公式进行定量的衡量•QH=（PR+HP+HR）/N•QH的数值只是一个参考值，并不能完全反映新员工的质量，主要是因为绩效和晋升率有时并不能被新员工所控制。

企业内部复杂环境导致的人才流失，或者企业绩效评价系统不完善等都可能影响新员工最终的考评结果CONTENTS030201招聘与录用总结招聘与录用评估的内容招聘与录用评估概述第2节　招聘与录用评估的内容365•一、成本效益评估•（一）招聘单位成本评估•1.年人均招聘成本•年人均招聘成本是指企业录用一个人所花费的平均招聘成本，等于年招聘总投入除以录用总人数其计算公式为：•年人均招聘成本=年招聘总投入/录用总人数（含试用期后未留用人员）•2.年人均有效招聘成本•年人均有效招聘成本是指企业实际签约一个人所花费的平均招聘成本，用年招聘总投入除以签约总人数其计算公式为：•年人均有效招聘成本=年招聘总投入/签约总人数（不含试用期后未留用人员）第2节　招聘与录用评估的内容366•一、成本效益评估•（二）成本效用评估•1.招聘总成本效用分析•招聘总成本效用分析是指全部招聘费用对实际录用人数的效用，用录用人数除以招聘总成本来表示其计算公式为：•总成本效用=录用人数/招聘总成本•2.招募成本效用分析•招募成本效用是指招募工作的费用支出对吸引应聘者的效用，用应聘人数除以招募期间的费用来表示其计算公式为：•招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用第2节　招聘与录用评估的内容367•一、成本效益评估•（二）成本效用评估•3.甄选成本效用分析•甄选成本效用是指甄选所花费的费用支出对挑选应聘者的效用，用被选中人数除以甄选期间的费用表示。

其计算公式为：•甄选成本效用=被选中人数/甄选期间的费用•4.录用成本效用分析•录用成本效用分析是指在录用过程中发生的费用对正式录用应聘者的效用，用正式录用的人数除以录用期间的费用来表示其计算公式为：•录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用第2节　招聘与录用评估的内容368 第2节　招聘与录用评估的内容369•一、成本效益评估•（三）招聘总收益-总成本比•2.招聘收益-成本比•该比值越高，则招聘工作越有效；反之，说明公司招聘的人员不符合公司的需要，不能为公司创造价值•招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本•3.招聘渠道的效益评估•对招聘渠道的效益进行评估，有助于为组织找到最经济、效率最高的招聘渠道组合第2节　招聘与录用评估的内容370•二、招聘与录用方法效果的评估•（一）标准化•标准化是指与实施测试有关的过程和条件的一致性，为了能根据同样的测试比较若干求职者的表现，企业应该尽可能让求职者在相似的条件下接受测试•（二）客观性•当多个评分者关于每个人的测试结果大致相同时，测试就具有客观性，一般情况下，选择题和判断题的客观性较强•（三）规范化•规范的测试结果应该是成正态分布的，这种分布结果为求职者之间的比较提供了参考框架。

第2节　招聘与录用评估的内容371•二、招聘与录用方法效果的评估•（四）可靠性•可靠性可以用信度来衡量，信度是指一系列测评的结果稳定性与一致性的高低•测评的信度分为重测信度、对等信度、分半信度三类•（1）重测信度重测信度是指用同一测试方法对一组应聘者在两个不同时间点进行测试的结果的一致性•（2）对等信度对等信度是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测评，测试结果之间的一致性•（3）分半信度将对同一组应聘者进行的同一测评分为两部分加以考察，这两部分结果之间的相关程度，即为分半信度第2节　招聘与录用评估的内容372•二、招聘与录用方法效果的评估•（五）有效性•招聘的有效性可用效度衡量效度是指招聘中真正测评到的品质与想要测评的品质的符合程度•效度可以分为三种：预测效度、同测效度、内容效度•（1）预测效度预测效度是指对所有应聘者都进行某种测评，但并不依其结果决定录用与否，而以其他甄选手段来录用人员•（2）同测效度同测效度是指对现有的员工实施某种测评，然后将其结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较•（3）内容效度内容效度是指测评是否代表工作绩效的某些重要因素第2节　招聘与录用评估的内容373•三、招聘部门的工作成效评估•（1）招聘部门是否花费必要的时间与公司用人部门一起讨论对应聘人员的要求。

•（2）招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后的短时间内提供可供选择的人选•（3）能否及时安排面试，尽快约见候选人•（4）招聘部门是否获得公司在决定薪资待遇方面的授权第2节　招聘与录用评估的内容374•四、招聘渠道评估•（1）招聘会•校园招聘的应聘者普遍是年轻人，学历较高，工作经验较少，可塑性强这类员工进入工作岗位后能较快地熟悉业务，所以这个招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员现场招聘是公司招聘中常用的一种渠道，在招聘会上，用人企业和应聘者可直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间，还可以为招聘负责人提供不少有价值的信息第2节　招聘与录用评估的内容375•四、招聘渠道评估•（2）委托招聘•委托招聘目前存在两种：一种是中介机构推荐或派遣，这种推荐来的员工一般都是经过筛选的，招聘成功率较高，上岗效果也比较好另一种是较为昂贵的猎头服务，通过这一渠道招聘的多数为公司中高层职位，招聘人员工作经验丰富、在管理或专业技能上有相对优势，在行业中和相应职位上是比较难得的人才第2节　招聘与录用评估的内容376•四、招聘渠道评估•（3）发布媒体广告•在报纸、杂志等媒体上刊登招聘广告受众面广，一般会收到较多的应聘资料，也可宣传企业形象，招聘到公司需要的中基层和技术职位员工。

但需要达到一定的周期才可以有所收获，且其费用高低受所选择的媒体的影响力大小、专业程度、版面大小等因素制约第2节　招聘与录用评估的内容377•四、招聘渠道评估•（4）内部员工招聘•采用内部招聘时，通常只需要较少的技能评估、较短的时间就能确定内部员工是否胜任，因此减少了相应的测试成本其次，内部求职者熟悉公司和公司业务，能很快地开始工作，因此也可以降低培训成本第2节　招聘与录用评估的内容378•四、招聘渠道评估•（5）网络招聘•网络招聘主要有两种类型：由中介机构完成网络招聘和企业直接招聘网络招聘渠道在实际应用中表现出三大特点：一是成本较低廉；二是网络本身是一层屏障；三是网上的招聘广告不受时空限制第2节　招聘与录用评估的内容379•五、适应性培训的评估•（一）适应性培训的概念及意义•适应性培训是企业雇佣了新的雇员后对其进行的培训这种培训实际上是招聘过程的延续•适应性培训的重要性主要体现在三个方面：•首先，新员工与职位之间肯定存在许多不适应的地方•其次，员工还可能在许多方面不适应企业，员工与企业之间也可能出现不适应状况•最后，一个新员工进入企业之前，对企业、对自己的职位总有许多幻想，可能出现所谓的“现实休克”。

第2节　招聘与录用评估的内容380•五、适应性培训的评估•（二）培训评估的重要性•（1）通过评估可以了解某一培训项目是否达到员工的目标和要求•（2）通过评估可以分析受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否真正直接来自培训本身•（3）通过评估可以找出培训中存在的问题或失败的原因•（4）通过评估，可以检查培训支出的效益如何第2节　招聘与录用评估的内容381•五、适应性培训的评估•（三）培训评估的实施•（1）企业是否受益的角度•（2）受训者是否受益的角度•（3）培训者角度•（4）人力资源部门评估CONTENTS030201招聘与录用总结招聘与录用评估的内容招聘与录用评估概述第3节　招聘与录用总结383•一、招聘与录用总结的注意事项•（1）对招聘与录用活动进行计划和总结对企业开展的招聘与录用活动应尽量进行详细总结，阶段性总结可以促进后续招聘与录用工作的顺利进行，总体性总结或项目性总结有利于以后同类招聘与录用工作的科学进行•（2）真实地反映招聘与录用全过程招聘与录用总结要做到客观、实事求是，应该由招聘与录用主要负责人撰写，明确指出招聘与录用的成功与失败之处，并提供改进意见，内容尽量简单明了。

•（3）招聘与录用总结完成之后，要及时交给有关领导和参加招聘与录用活动的有关人员，这样既能及时争取领导的指导和资源支持，又能让参与招聘与录用的人员及时吸取经验和教训第3节　招聘与录用总结384•二、招聘与录用总结的内容•（1）计划总结中的招聘与录用计划一般只需说明招聘岗位名称、数量、人员到岗时间、招聘工作由哪些部门负责实施就行了•（2）进程该部分主要用来说明企业在招聘与录用工作中的人员参与情况、所运用的甄选方法、各环节的进展情况•（3）结果这部分主要是对人员到岗的数量和及时性做出陈述•（4）经费这部分主要介绍整个招聘与录用活动的费用支出情况•（5）评定及改进建议该部分主要在招聘与录用评估的基础上，总结过程中的成功与创新之处，同时找出做得不到位、需要改进的地方，并提供合理的改进建议与方法第3节　招聘与录用总结385•三、针对竞争对手的招聘与录用总结•（1）最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？•（2）求职者为什么查询竞争对手的公司网站？•（3）若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其他公司的薪水差额是多少？•（4）我们公司在招聘与录用中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？•（5）影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？•（6）竞争对手的广告、网站及其他招聘方式中的哪一项对求职者的影响最大？第3节　招聘与录用总结386•四、招聘与录用评估中常见的问题与对策•（一）重视招聘与录用的具体实施工作，忽视招聘与录用的评估工作•很多企业没有认识到招聘与录用评估工作的重要性和必要性，因而在招聘与录用评估工作方面往往存在空白。

•招聘与录用评估是对所开展的工作进行的全面总结，能够起到发扬优点、克服缺点、增强效果的作用，所以，企业不但要开展招聘与录用评估工作，而且应该认真全面地做好这项工作第3节　招聘与录用总结387•四、招聘与录用评估中常见的问题与对策•（二）重视当前招聘与录用效果的评估，忽视未来效果的评估•很多企业非常关注当期效果，但不重视长期才能体现出来的效果，这样必然导致招聘与录用工作人员的短期行为，也不能很好地分析招聘与录用工作给后续人力资源管理带来的影响第3节　招聘与录用总结388•四、招聘与录用评估中常见的问题与对策•（三）重视招聘与录用结果的评估，忽视招聘与录用过程的评估•招聘与录用结果对于企业来说当然是最根本、最重要的，但是好的招聘与录用结果必须来源于科学规范的招聘与录用过程管理企业首先要深刻认识到招聘与录用评估工作的重要性，其次要明确企业需要从哪些方面开展评估工作，然后遵循科学的程序、运用有效的方法开展评估工作招聘与配置第10章　招聘外包⦾了解外包决策应考虑的因素⦾描述招聘外包的内容⦾了解招聘外包的实施步骤⦾描述我国企业招聘外包的现状⦾讨论改善招聘外包效果的对策与建议学习目标CONTENTS04030201国内招聘外包招聘外包的实施步骤招聘外包的决策分析招聘外包概述第1节　招聘外包概述393•一、招聘外包的概念•人力资源外包是指发包商（或外包需求方）与服务商（或外包供应商）签订服务协议，由服务商提供预定的人力资源管理服务并收取既定的服务费用。

第1节　招聘外包概述394•二、招聘外包产生的背景及动因•（一）招聘外包产生的背景•1.国际化背景•2.现代信息技术迅猛发展•3.人力资源外包的兴起•（二）招聘外包的动因•1.企业外部环境的变化•2.企业间竞争的加剧•3.组织结构扁平化趋势第1节　招聘外包概述395•三、招聘外包的类型•（一）按照外包服务的内容划分•1.中小企业代理招聘•2.长期招聘职能外包•3.项目团队招聘外包•4.应届生校园招聘外包•5.招聘流程整合咨询第1节　招聘外包概述396•三、招聘外包的类型•（二）按招聘的时间划分•按招聘时间长短，招聘外包可以分为长期招聘外包和临时招聘外包•长期招聘外包通常是指发包方与服务商签订一年以上（含一年）的招聘外包协议；临时招聘外包是指企业临时性的项目需要大量的人员，人力资源部门由于人手少、渠道有限、储备不足，不能在短时间内招聘大量人员，转而寻求与服务商签订短期合作协议以完成招聘任务第1节　招聘外包概述397•三、招聘外包的类型•（三）按涉及的招聘人员划分•按涉及的招聘人员，招聘外包可以分为常规招聘外包和高级管理人员招聘外包•企业对常规人员的需求量最大，招聘程序也较繁杂，这类招聘可由企业设定个性化的条件，委托服务商代为进行。

高级管理人员（如部门经理）的招聘工作，可外包给猎头公司，为企业提供较为合理的人力资源配置第1节　招聘外包概述398•四、招聘外包的作用•（一）提升人力资源服务功能•企业可通过外包来获取专业供应商提供的专项服务，提高企业员工的招聘质量，同时，外包后从烦琐的日常行政事务中解脱出来的招聘服务人员可以更多地集中到与企业人力资源战略相关的工作中•（二）简化和整合工作流程•企业通过招聘外包服务，可以重新设计人力资源服务流程并将行业最佳实践统一应用到各个分支机构，整合流程，方便管理第1节　招聘外包概述399•四、招聘外包的作用•（三）规避管理风险，提高企业运营效率•专业的外包商可以帮助企业发现其人力资源管理的盲区，协助企业解决用工过程中出现的争议、纠纷，并提供合法解决方案，从而规避人力资源管理风险，大大提高企业的运营效率•（四）企业和求职者实现双赢•企业希望应聘者迅速地了解公司业务、招聘职位、企业文化及制度方面的信息，更快地将求职者转变为内部员工•外包服务公司给求职者提供的相对专业且省时省力的招聘服务，可以使求职者快速步入理想中的企业CONTENTS04030201国内招聘外包招聘外包的实施步骤招聘外包的决策分析招聘外包概述第2节　招聘外包的决策分析401•一、企业招聘外包的收益和风险•（一）企业招聘外包的收益•1.节约招聘成本•2.提高招聘效率•3.获取专业的人力资源服务，提高招聘质量•4.整合所有招聘渠道第2节　招聘外包的决策分析402•一、企业招聘外包的收益和风险•（二）企业招聘外包的风险•1.信息不对称风险•2.资产专用性风险•3.依赖性风险•4.信息泄露风险•5.员工的抵制风险•6.管理失控的风险•7.破坏企业文化的风险•8.变革冲突风险第2节　招聘外包的决策分析403•二、企业选择招聘外包的考虑因素•（一）企业的人力资源战略•目前普遍讨论的人力资源弹性战略大致可分为职能弹性战略、数量弹性战略、时间弹性战略以及薪资弹性战略等。

其中职能弹性战略与数量弹性战略与招聘外包的联系尤为紧密•企业在决定是否进行招聘外包时，必须考虑其对企业整个战略的影响：一是招聘外包是不是区分企业及其竞争对手的重要因素；二是招聘外包是否影响企业价值创造的重要性第2节　招聘外包的决策分析404•二、企业选择招聘外包的考虑因素•（二）企业的招聘技术及方法•招聘过程中需要许多辅助文件和工具，包括申请表、面试评分表、书面通知、登记表等，企业要做好这些工具的设计开发，提高其科学性、实用性、有效性，就需要针对不同类型人力资源特点及其对企业的重要程度，分别采取不同的招聘工具和方法•一般技术方面主要包括技术成熟度和技术集成度技术成熟度决定企业能否精确地提出自己的招聘需求；技术集成度决定企业的招聘工作是否比较容易独立出来外包给服务商第2节　招聘外包的决策分析405•二、企业选择招聘外包的考虑因素•（三）企业的招聘预算•成本是招聘外包中考虑最多的因素在招聘时，发布招聘信息、筛选简历、测试与面试都需要较长的时间，企业会为此耗费大量的人力、物力和财力所以当招聘外包服务提供商具有规模经济性，能够以更低的成本提供服务时，企业招聘工作就可以外包第2节　招聘外包的决策分析406•二、企业选择招聘外包的考虑因素•（四）招聘外包服务商的发展•新的《劳动合同法》的实施，外包环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大风险。

•企业如果自己去招聘，费时费力不说，可能还招聘不到合适的人员•招聘外包服务商的发展水平也直接影响企业外包的决策只有当招聘外包服务商的技术比较成熟、形成行业规模并相互竞争促使服务成本降低时，企业才会考虑进行外包第2节　招聘外包的决策分析407•三、招聘外包的适用条件•（一）适合招聘外包的企业•（1）企业具有一定的规模•（2）企业进行充分的人力资源准备•（3）企业的战略和核心竞争力较为清晰•（二）适合招聘外包的岗位•尽管大多数岗位的员工都可以借助招聘外包得到，但也有岗位招聘不适合外包给第三方，尤其是涉及企业运营战略的关键部门和技术核心部门的岗位招聘，外包时应特别谨慎第2节　招聘外包的决策分析408•三、招聘外包的适用条件•（三）适合招聘外包的环节•1.艾伦•斯皮克的理论•艾伦•斯皮克（Alan Speaker）将招聘管理活动按照战略价值高低和独特性强弱进行划分，战略价值越高，越关系到企业的核心竞争优势和能力；独特性越高，越需要较高水平的人际关系技巧第2节　招聘外包的决策分析409•三、招聘外包的适用条件•（三）适合招聘外包的环节•2.莱珀和斯内尔的HRM虚拟模型•莱珀和斯内尔（Lepak and Snell，1996）依据雇佣对象对组织目标实现的价值和独特性，将组织的人力资源类型划分为以下四种：高独特性/高价值性、高独特性/低价值性、低独特性/高价值性、低独特性/低价值性。

CONTENTS04030201国内招聘外包招聘外包的实施步骤招聘外包的决策分析招聘外包概述第3节　招聘外包的实施步骤411•一、招聘外包的准备阶段•（一）做出外包决策•首先要做出招聘外包决策，即必须了解将哪些职位的招聘进行外包，外包的是招聘过程中的哪些活动，哪些活动不宜进行外包•做出外包决策时，还必须明确外包动机是什么，因为它是招聘外包项目成败与否的评估标准•在外包决策前期阶段，发包方与服务商的目标并不一致，因此发包方在此阶段也应该谨慎对待服务商的意见，同时让自己的专业人力资源人员加以分析判断第3节　招聘外包的实施步骤412•一、招聘外包的准备阶段•（二）服务商的选择•最佳服务商应符合以下几个方面的标准：•（1）服务商的资质服务商的资质，即企业认为重要的、必要的企业资质等级及服务商工作人员的资格•（2）提供的招聘技术最佳服务商应拥有最适合企业的招聘测试手段•（3）招聘流程最佳服务商拥有最适合企业的招聘程序、成果提供方式和时间表•（4）收费结构最佳服务商的收费标准和方式应公平、合理第3节　招聘外包的实施步骤413•一、招聘外包的准备阶段•（三）签订协议•外包作为一项服务，服务商是服务的提供者，企业是服务的购买者，两者之间是平等交易关系，应当受市场相关法律的保护和约束。

因此，双方应事先签订外包协议，明确双方的权利和义务及违约赔偿等招聘外包协议应当明确外包服务的时间、地点、收费、服务内容及双方各自承担的责任与义务等，并将招聘外包方案作为协议附件第3节　招聘外包的实施步骤414•二、招聘外包的管理阶段•（一）明确人力资源的定位和职责•事实上，招聘外包强化某些核心职能的同时，也弱化或分化了某些职能，这给人力资源管理提出了更大的挑战只掌握人力资源专业知识不足以成为称职的人力资源管理人员，他们必须具备广泛的经营管理知识，要充当企业决策的战略伙伴、企业变革的推动力、员工代言人等多重角色第3节　招聘外包的实施步骤415•二、招聘外包的管理阶段•（二）充分沟通合作•不断地参与和监督，可以保持和提升企业自身的招聘管理能力，使主管人员在外部专业机构的交流中提高自身的业务水平，避免人力资源管理职能的边缘化，进而更好地行使其战略方面的职责，这种学习机会可以提高人力资源部门员工的满意度，减少人员流失第3节　招聘外包的实施步骤416•二、招聘外包的管理阶段•（三）相关信息安全监控•在招聘外包过程中，大多数信息资料都会由人力资源部门披露给服务商，在信息的保密方面，人力资源部门应当与用人部门进行协作，建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息外泄。

第3节　招聘外包的实施步骤417•二、招聘外包的管理阶段•（四）建立企业内部的人力资源信息系统•在外包合作中，企业应通过系统载体把与企业有关的知识、信息进行整理和记录，转化成企业自己的知识这样就不会出现某个服务商一走就使整个企业人力资源管理信息流失的情况，使企业的知识不因服务商的变动而流失第3节　招聘外包的实施步骤418•三、制定成果衡量标准和评估措施•企业可以建立相应的矩阵来帮助评估：雇佣操作矩阵、薪资支付操作矩阵（准确度、单位处理成本、处理时间）、福利操作矩阵（单位处理成本、问题解决、过程处理时间）和财务矩阵（报告时间、预测的准确度、报告的实用性） 雇佣时间单位雇佣成本90天内的雇员流动率雇佣质量外包前    外包后（　）月    CONTENTS04030201国内招聘外包招聘外包的实施步骤招聘外包的决策分析招聘外包概述第4节　国内招聘外包420•一、招聘外包现状•目前很多企业使用招聘外包服务，将若干招聘环节或全部流程委托给招聘外包服务提供商，借力服务提供商的专业知识、资源和能力加速人才配置工作的开展•常见的招聘外包服务包括招聘信息发布、简历推荐、面试设计与实施、背景调查、招聘流程外包等。

•当前企业采取多管齐下的方式获取人才，其中，三大招聘网站（智联招聘、前程无忧、中华英才）、内部员工推荐、校园招聘是企业普遍采用的渠道此外，猎头招聘、招聘流程外包等形式的招聘外包服务被越来越多的企业所采纳第4节　国内招聘外包421•一、招聘外包现状第4节　国内招聘外包422•一、招聘外包现状第4节　国内招聘外包423•二、招聘流程外包•（一）招聘流程外包概念•招聘流程外包（recruitment process out sourcing，RPO）是企业人力资源外包的一种方式，它是指企业将招聘需求外包给第三方RPO专业公司或者RPO服务商来完成，RPO服务商管理企业内部招聘的整个流程•对企业来说，招聘流程外包最大的优势在于低成本、高效率、以最少的资金投入招聘到最合适的人才•尽管招聘流程外包模式存在种种优势，但其弊端也不可忽视第4节　国内招聘外包424•二、招聘流程外包•（二）与传统猎头服务的比较•传统猎头服务与用人单位的业务联系相对少，它更侧重于帮助企业搜索、探访人才对于附加价值较低的岗位的选聘工作，无论是对猎头公司还是对企业来说，采用猎头服务的成本要远远高于其收益•通过RPO服务，企业可以把员工招聘的烦琐环节全部或部分地外包给外部机构，从而使企业人力资源部门能够专注于更重要的业务，不仅节约企业人力资源管理成本，而且优化企业招聘流程。

第4节　国内招聘外包425•二、招聘流程外包•（三）招聘流程外包的现状•中国人力资源智享会（HREC）在2013年针对中国RPO现状进行了一次调研，在其调研的246家中国企业中，仅有78家正在使用RPO服务，约占总调研企业的32%第4节　国内招聘外包426•三、企业招聘外包存在的问题•（一）招聘外包的现状•外包用工方式有了新的发展趋势，“共享员工”这种新型用工模式悄然兴起共享用工”不改变原用人单位和劳动者之间的劳动关系，合作企业之间可通过签订民事协议明确双方权利义务关系•虽然“共享员工”模式有不少积极作用，但其对传统用工形式有一定的冲击，原用人单位应保障劳动者的工资报酬、社会保险等权益，并督促借调企业提供必要的劳动保护，合理安排劳动者工作时间和工作任务，保障劳动者身心健康第4节　国内招聘外包427•三、企业招聘外包存在的问题•（二）招聘外包专业公司运营不善•首先，招聘外包公司部分员工不具备专业知识与能力，导致公司的招聘服务无法使用人单位完全满意•其次，招聘外包公司的运营方式不够专业，往往使得招聘外包原有的巨大优势无法较好地体现出来，同样导致公司在市场上的影响力不足•最后，招聘外包公司的经营不善致使整个招聘流程外包市场良莠不齐，再加上其与用人单位之间的信息不对称，用人单位在考虑使用招聘外包服务时疑虑重重。

第4节　国内招聘外包428•三、企业招聘外包存在的问题•（三）相关政策法规严重缺失•现阶段，我国企业招聘外包市场的发展需相关政策法规的指引而实际上，到目前为止我国企业招聘外包方面的政策法规少之又少，仅有《国务院关于促进服务外包产业加快发展的意见》以及各地方关于服务外包产业发展的相关政策，既没有针对服务外包产业发展的专门的法律，也没有专门针对企业招聘外包服务方面的政策第4节　国内招聘外包429•三、企业招聘外包存在的问题•（四）外包服务内外部成本不可控•目前，招聘与录用外包服务在外部缺乏统一的收费标准，由各机构自行制定价格，参照标准都不一样对大多数企业来讲，招聘与录用外包的收费，是否会增加企业劳动力成本、是否用得其所，恐怕是考虑最多的问题之一第4节　国内招聘外包430•四、招聘外包的对策与建议•（一）正确认识招聘外包•招聘外包作为一种新型的人力资源管理模式，其认可度同样在很大程度上取决于人们对它的认识因而要提升招聘外包在国内企业的普及度，关键在于促进人们对其形成正确的认识•鉴于此，应该在市场上对招聘外包服务开展适当的调研，并结合企业自身的实际情况对招聘外包实施的可行性有一个事先的了解。

第4节　国内招聘外包431•四、招聘外包的对策与建议•（二）政府积极引导、制定政策法规•政府部门要积极鼓励、支持、提倡招聘外包这一新的管理模式，加大宣传推广招聘外包的力度和广度，给进行招聘外包的企业适当的优惠政策，大力培育招聘外包市场，做大做强招聘外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展；并制定相关的政策法规，为外包活动的开展提供法律护航第4节　国内招聘外包432•四、招聘外包的对策与建议•（三）企业积极进行沟通协调、转变观念•企业管理层和雇员层都要认识到招聘外包服务的必要性和有效性，政府、社会和企业都要积极鼓励、支持、提倡、参与招聘外包这一新的管理模式，加大宣传推广招聘外包的力度和广度，使中小企业的管理者转变观念，认同、接受招聘外包，充分发挥招聘外包对企业发展的作用第4节　国内招聘外包433•四、招聘外包的对策与建议•（四）提高招聘流程外包的服务质量•（1）建立完善和标准化的培训体系•（2）将团队成员按行业细分•（3）整合招聘渠道并降低成本•（4）综合多种招聘模式。