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卫生人力资源管理Health human resource management卫生事业管理教研室 王 颖 xyz1013@1教学要求教学要求u掌握（卫生）人力资源及管理概念u掌握HHR特征/开发内容/配置途径/原则u理解宏观管理与微观管理之间关系u熟悉卫生人力资源预测的技术u了解测评的原理与原则、考核方法2案例介绍——企业经营成功典型pMicrosoft Corp. p始创于1975年的个人电脑软件制造商p资产评估高于通用和国际商用机器公司p创建者——Bill Gates 美国首富p知识密集型企业p雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元pBill Gates：我雇佣了一批精明强干的人p如何发现和招募人才：访问130多所大学/年p面谈侧重于创造力和解决问题能力，而非编程 的知识p倾向重视价值实现而不是报酬多少，60-70小时 /周p为表现卓越员工提供股票期权－2000多人成百 万富翁稳定充满智 慧和激情员 工队伍3说明……pp一个组织素质高低在很大程度上是其所聘用和保有人员素一个组织素质高低在很大程度上是其所聘用和保有人员素 质的一种总括反映质的一种总括反映 pp得到并保持能干员工是每个组织取得成功关键所在得到并保持能干员工是每个组织取得成功关键所在pp不管该组织是刚刚建立还是运作多年不管该组织是刚刚建立还是运作多年pp无论该组织是否设立专门的人事部门，管理均身处人力资无论该组织是否设立专门的人事部门，管理均身处人力资 源决策中源决策中任何管理者在组织 工作中任务之一— —将合适人员配置 到合适的岗位上4任何管理者都要执行任何管理者都要执行• 计划 –确定 目标和标准 –制定 规则和程序 –拟定 计划及预测• 人事 –确定人才录用标 准，招募雇员 –确定工作绩效标 准及支付报酬 –绩效评价，向雇 员提供建议 –对雇员实施培训 和技能开发• 组织 –给下属分配任务，设 立工作部门 –向下属授权，协调下 属之间工作 –建立权力、信息、沟 通的渠道• 控制 –制定像销售定额、质量标准或生产 水平标准 –对照标准核查工作绩效，必要时采 取适当行动 • 领导 –促使其他人完 成他们的工作 –维持成员士气 ，激励下属5p广义：蕴涵在人身上的一种潜在有用性（智力正常人）p狭义：能够推动经济发展和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和n生产活动中最活跃的因素n经济学家：第一资源n人力资产：一定时期内拥有/能以货币计量/能带来未来经济利益的劳动力资源(人力资源资本化形式)n包含人力资源的数量和质量，当然质量更为重要人力资源（Human Resource, HR）6u在卫生部门和单位从事和提供卫生服务和与之相关的一切人员，包含管理、专业技术和工勤三类人员u受过不同卫生教育与职业培训，能够根据人民健康需要提供卫生服务并贡献才能和智慧的人卫生人力资源概念 （Health Human Resource）7人力资源管理 （Human Resource Management, HRM）pp 人力资源开发和管理，围绕人力资产获取和提升及其最人力资源开发和管理，围绕人力资产获取和提升及其最大限度发挥作用所开展的各项工作（满足组织和个人发展大限度发挥作用所开展的各项工作（满足组织和个人发展）又称人事管理）又称人事管理(Personnel Management)(Personnel Management)––工作分析工作分析( (确定工作性质确定工作性质) )––制定需求计划制定需求计划/ /人员招募人员招募––对求职者进行甄选对求职者进行甄选––引导并培训新雇员引导并培训新雇员––工作及薪金的管理工作及薪金的管理- - 奖金和福利提供奖金和福利提供- - 工作绩效的评价工作绩效的评价- - 沟通沟通( (面谈面谈/ /建议建议/ /训导训导) )- - 员工的培训与开发员工的培训与开发- - 培养员工献身精神培养员工献身精神公 平 就 业 机 会 安 全 与 健 康 申 诉 与 劳 资 管 理 处 理8人力资源管理过程(Stephen P.Robbins) （Human Resource Management Process）人力资源 规划招聘选聘有 能力员工甄选解聘定向培训能适应组织 能干的员工绩效考核职业发展满意的 劳资关系长期保持高绩效 能干、杰出员工 9卫生人力资源管理 （Human Resource Management, HRM）pp结合卫生事业管理单位的需要，分结合卫生事业管理单位的需要，分9 9个环节个环节––职务体系设计职务体系设计––岗位设置和职务分析岗位设置和职务分析––人员规划人员规划––人员获取甄选与聘任人员获取甄选与聘任––激励激励− − 绩效管理绩效管理− − 薪酬组合与福利安排薪酬组合与福利安排− − 人员培训与开发及组织人员培训与开发及组织学习学习− − 人事关系与争议处理及人事关系与争议处理及生涯管理与接任者计划生涯管理与接任者计划10u能动性p目的性、主管能动性、社会意识性和可激励性p不仅被开发和利用对象，且具有自我开发能力u两重性p既是投资结果又是创造财富的关键要素u时效性p具有生命的资源和技术更新与数量程度，开发 和利用受时间限制u时代性：经济发展不同的人力资源的质量也会不同卫生人力资源特征11u再生性p新老交替、同一代能力不断使用不断产生p基于人口的再生产和社会再生产过程u开发过程的连续性p使用后还能继续开发u智力性和知识密集性p智力具有继承性，能积累、延续和增强p学历层次和工作性质决定，高风险和高技术含量工作卫生人力资源特征12n宏观系统管理p研究医学教育的供给p与卫生服务需要的关系n微观系统管理p研究卫生人力资源的p开发与利用卫生人力资源管理与发展13p数量管理 u二战后，数量管理为主 u1950-1999年医生 人口增长 u不均衡：80年10万发达1000 名发展中 200名 u目前，有些国家限制人力发 展 p质量管理 u20世纪50年代中期关注 u欧美/日本注重专科医生培训 u培养/资格认证制度化法制化 p流动管理 u国家间标准一体化 u第三世界国家外流 p分布管理 u今年来开始关注 u我国东西部差异，城乡差异卫生人力资源管理与发展——宏观管理u培养管理u60年代后u规划管理u1950年前苏联首次u服务需求与培养联系u结构管理u不同人才构成培养u系统管理u80年代以后注重u人员培训、职业位置与数量与需求相符14在卫生组织内，运用现代化科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳状态，同时对于人的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，人事相宜，以实现组织目标卫生人力资源管理与发展——微观管理Ø 卫生服务组织内 得人力资源管理 Ø 注重卫生人力资 源开发与利用15p 外在要素——量的管理p根据人力和物力及其变化，对于人力资源进行恰当培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物均充分发挥最佳效益p内在要素——质的管理p对人的心理和行为的管理。

调动个体主观能动性和使得群体细想观念上一致，感情融合，行动合作，1+12卫生人力资源外在和内在要素16p 卫生资产的价值主要取决于其卫生资源的质量p可从以下5方面来衡量其质量Ø健康：身心的健康Ø经验：综合性与工作相关的经验Ø知识：对领域内有用信息的组织和利用的能力Ø技能：结构化运用知识完成某项具体工作的能力Ø忠诚：职业的价值观、职业操守、工作动机和态度卫生人力资产的质量及其构成17p 资源短缺：2006年WHO《通力合作 增加健康》ü卫生工作人员5922万人(管理1975万/服务3947万)ü总缺口超多400万人：医生/助产士/护士药/剂师/牙医/辅助人员p 结构失衡：医护比失调、公共卫生人员、老龄化等p 道德水准下降和信任度淡薄世界卫生人力资源基本情况p 提供有竞争力的薪水和福利 p 良好的、安全的工作场所 p 优先考虑在职培训、鼓励职业晋升和管理支持——WHO 解决对策18中国卫生人力资源基本情况p 2008年卫生总人员616.9万人，卫生技术人员503.0万人 p 经历4时期：快速发展、停滞不前，快速发展、缓慢发展p 以医生和护士为主，增张较快（较药剂、检验、管理和工勤等）卫生人员技术人员 （81.5%）医生(33.8%)护士(27.8%)19p 概念n根据组织的战略目标、组织的性质、业务 规模以及业务流程和标准，基于一定的组织结构 ，依据相关法规和政策，在相关的行政管理部门 指导线，设计规划卫生事业的职务种类、等级、 职务比例和规模，明确任职者的权责利。

p具体设计n需要根据医疗卫生机构的水平、规模、服 务模式和患者需要等因素职务体系设计20定义组织中的职务以及理性职务所需的行为，对组织中工作职务特征、规范、要求、流程以及对完成此工作卫生人力素质、知识、技能要求进行描述的过程p观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会、原始记录法p职务说明书(job description)：对任职者需要做什么、怎么做和为什么要做的书面说明，反映职务的内容、环境和从业条件p职务规范(job specification)：任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受地资格标准，如对任职卫生人员生理/心理/知识技能要求p卫生人力资源需求预测：现实/未来/未来流失工作任务分析法或职务分析（job analysis）其结果是完成 工作描述和任 职说明21p 概念n管理当局为确保在适当的时候，为适当的 职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们 能够有效地完成促进组织实现总体目标和任务地 过程p考虑n根据组织发展战略和目标n结合业务流程的需要n组织结构下的主体分工和工作任务分析n工作对人力数量和质量要求人力资源规划 （Human Resource Planning）可将组织目 标转换成需 要哪些人员 来实现这些 目标22p因岗设人，人岗相宜u工作任务分析法u按需配置/量才使用/能级对应p责、权、利一致u现代管理职务链要求u职责/职权/职酬相对应u工作难度/风险/贡献/利益p用人所长、扬长避短p合理流动、人尽其才卫生人力资源的科学配置——原则在其位，谋其政 行其权，尽其责 取其值，获其荣 失其职，惩其误23p计划配置u根据国民经济发展规划u在业调配/求业安排u优点速度快/成本低/有助宏观配置u缺点一种行政手段/要求有发达的信息系统作为保障/造成配置效率低卫生人力资源的科学配置——科学配置途径p 自动配置具有劳动能力而又要求就业的求业 人员自行就业和在业人员受诸种因 素的影响而自发流动的过程u 优点带来较好微观和宏观经济效益u 缺点若自动配置规模过大/过于频 繁，会带来巨大负作用24卫生人力资源的科学配置——科学配置途径p市场配置u以市场为基础配置人力资源u广义:供需双方通过谈判实现/无固定场所(自动配置)u狭义:通过劳动力市场来完成配置(协调/管理/监督)u优点自愿/速度快/成本低/配置效率高u缺点注重微观效益，不注重宏观效益/注重经济效益忽视社会效益/有时会发生配置失效25卫生人力资源开发p 概念–用现代化的科学技术方法–经过有目的的培养教育和组织协 调–发掘/发展达到人尽其才/才尽其用p开发——选人与育人p利用——用人与留人相互交叉相互交叉 依赖与影响依赖与影响26p传统方法u领导发现u他人举荐u组织考察u考试选拔卫生人力资源开发——选拔方法带有较多感情色彩 主观意向程度大 偶然行和风险较大不发挥机构制度作用 过分强调“伯乐”作用 人治，主观意向较大不作直接考察 往往出现偏差较有效/公平方法 过多衡量知识水平 不能考察综合素质27p现代方法u能力测验u面 谈u三结合选拔u试 用卫生人力资源开发——选拔方法按照既定标准 了解专业技能 由专家评定工作经历/成就 上进心/学术水平 特张及其优缺点民主推荐/专家考评 与组织考察相结合针对外部招聘人员 加强信息交流/了解 28卫生人力资源开发——选拔途径p 外部招聘通过各种途径和形式招聘。