安踏体育发展深度解析-渠道改革迎新生匠心铸就二次成长曲线.docx

安踏体育深度解析渠道改革迎新生，匠心铸就二次成长曲线 1、渠道调整贯穿发展，“传统省代模式”亟待调整1.1. 传统分销代理模式依赖分销商批发渠道，毛利率较低，渠道控制力受限国内主流大众运动品牌线下渠道目前主要由自营门店，代理商/分销商以及次级加盟商等部 分构成，传统线下渠道结构以传统鞋服品牌商习惯采用的“传统省代模式”为代表，即利 用多层级分销加盟商快速占领线下市场，通过渠道让利维持品牌自身终端市场份额与渠道 结构稳定目前国产运动品牌线下渠道结构仍脱胎于“传统省代模式”，该模式在行业早期 （1990s~2000s）为品牌商快速拓展占领市场，稳定品牌市场份额扎下了牢固的渠道基础； 同时该模式自身存在一定缺陷：1）毛利率压缩，盈利能力受限：分销商加盟渠道以短期利润为经营驱动力，公司需要保 证合理利润分配方案维持加盟商渠道运作，影响公司产品折扣水平、终端售价，进而毛利 率、净利率等盈利能力指标；2）目标不一，战略分歧：分销商加盟商与公司利益目标不统一，分销商加盟商经营策略 与公司战略产生分歧；3）分销加盟渠道快反能力弱：分销商加盟商渠道不利于品牌快反能力建设，加盟商订货 风格转换较慢，需求较为固定，对市场动态潮流变化跟踪能力较弱。

同时，传统“省代模式”基于区域自身特点构建的较为稳定的渠道层级结构，低线城市特 定区域内，分销商/加盟商对于渠道控制能力较强，使得部分省份代理、一级经销商有较强 的议价权，渠道调整改革面临市场及费用方面的阻力：分销商/加盟商区域渠道控制能力强， 短时间内可以对公司区域市场覆盖造成影响；公司在推行渠道调整改革初期费用投入（终 端门店转让费用、区域市场覆盖转让费、存货回购费用等）相对较高，渠道调整面临资金 方面的压力我们以李宁及特步国际为例对传统线下渠道架构进行分析：李宁整体直营渠道发展经历了两个阶段：2009~2016 年加盟商门店数量有所缩减，直营门店占比逐年提升，由 5.45%提升至 25.02%；2017~2019 年公司采取加盟门店部分替代直营 门店策略，直营门店比例有所下降李宁直营渠道占比与销售费率波动联系紧密：2009~2016 年期间，李宁直营渠道占比持续 上升，同时期销售费用率也出现同步快速增长，从 25.66%上升至 2016 年 36.96%；2016~2019 年，李宁直营渠道占比逐渐调整缩减，整体销售费用率呈稳步下降态势，由 2016 年末 36.96% 逐步下滑至 2019 年末 32.03%。

特步国际采用扁平化线下渠道结构，直营渠道占比低，毛利率行业内较低：特步经过 40 家独家总代理商进行批发，60%门店交由独家代理商直接经营，剩余 40%线下门店皆由加盟 商经营这意味着特步品牌产品端直接对接独家代理商/分销商层级，整体商品终端销售售 价受限李宁 2016 年以来销售毛利率逐年稳步提升至 49%左右，而特步近年来维持 43%~44%线下销 售毛利率，除去供应链管理效率差异、产品终端整体价格带差异等因素影响以外，我们认 为李宁在销售毛利率方面的相对优势其中部分源自李宁拥有较高的直营门店占比我们认为直营门店相较分销商/加盟门店，能够绕过中间高折扣批发环节，以较高的终端零 售价代替分销批发价格从而提升产品毛利率；同时直营渠道占比的提升带来日常门店维护 费用、销售费用的提升，进而可能带动销售费用率上升根据安踏体育年报及 DTC 渠道改革相关公告中信息，经归纳总结我们认为安踏主品牌 ANTA 采取与上述主流国产运动品牌类似的线下销售渠道，加盟渠道以分销商/一级经销商 为核心，对接终端分销商经营门店和加盟商门店，同时公司拥有部分直营终端门店安踏 体育整体毛利率 2019 年末已经提升至 55.00%，同期特步国际整体毛利率为 43.24%，这主 要得益于安踏品牌矩阵中 FILA 品牌销售毛利率维持在 70%以上，而同时期特步时尚运动品牌盖世威及专业运动品牌索康尼业务毛利率分别为 36.7%、43.2%。

整体销售毛利率差异直观反映出安踏体育整体渠道端的相对优势：FILA 全直营渠道对公司 盈利能力的提升以及直营渠道占比的提升带来盈利能力的提升以 FILA 全直营运营经验为 基础，安踏集团对主品牌线下门店汰换升级以及 DTC 改革计划的推进，直营占比呈逐渐提 升态势安踏体育 2014 年以来毛利率水平优于李宁及特步，公司旗下 FILA 等品牌采用的全直营渠 道运营模式保证了产品终端客单价，带动整体销售毛利率提升，同时直营门店比例提升影 响销售费用端，安踏 2014 年销售费用率呈逐年上升趋势整体来看，国产运动品牌线下渠道中，分销商加盟渠道占据重要位置，对终端品牌商渠道 控制能力有所削弱，同时给予分销商渠道较高折扣的批发供应价，一定程度上制约了产品 整体销售毛利率的提升1.2. FILA“全直营模式”经验积淀，增强渠道控制力2009 年公司购入 FILA 中国业务运营初期，适逢 2011~2012 年中国鞋服全行业库存危机， 全行业渠道过度扩张带来的产品滞销，库存压力增加等问题困扰着各大国产品牌厂商，其 中分销商批发渠道与上游生产厂商与下游加盟商、终端消费客群之间信息交流效率低下是 造成分销渠道滞销、库存压力增大的主要原因之一。

2012 年，公司针对 FILA 业务展开全 直营渠道改革，立足于品牌自身高端运动时尚品牌定位，直营渠道在确保 FILA 终端产品相 对批发分销渠道较高售价的同时，提升 FILA 品牌形象管理、门店质量形象、终端售价折扣 控制等运营效率，全直营渠道改革为日后 FILA 成功孵化奠定了坚实的基础：1）直营渠道有助于加强公司渠道控制力，FILA 品牌客单价区间较高，直营模式更适合公 司有效管理终端产品折扣及售价水平；以传统分销商批发渠道运营此类高端运动时尚品牌， 在进货量类似的情况下，分销商会面临资金投入较大，运营风险控制等一系列问题FILA 高端运动时尚品牌形象需要较大众品牌更高的客单价格来维护，直营渠道更有利于 FILA 终端门店销售价格、折扣水平的有效监控或及时调整2）直营渠道有利于培养品牌快反能力，为品牌与目标客群之间搭建了高效交流沟通桥梁， 有利于 FILA 品牌针对市场潮流风向变化，及时调整产品设计及不同类型产品进货比例3）直营渠道面临的主要问题是运营费用上升以及相应费用率潜在上升带来的压力，费用 费率上升问题可以通过安踏自身高效费控能力以及规模化运营带来的费控优势部分弥补FILA 品牌销售毛利率普遍达到 70%~72%，较主品牌安踏、以及同行可比标的李宁、特步毛 利率优势明显；高端运动时尚品牌定位带来的较高客单价定价区间，以及全直营渠道带来 的零售价格及折扣水平控制推动 FILA 品牌整体奠定了产品毛利率优势。

同时，从品牌营业 利润端来看，FILA 营业利润率略低于公司主品牌 ANTA，维持在 25%左右，表明 FILA 品牌 在营业费用支出方面还存在较大的改善空间1.3. DTC 模式包含多维度品牌对接消费者，有效突破传统渠道结构瓶颈FILA 全直营渠道运营费用率高企：全直营渠道贴合 FILA 高端运动时尚品牌定位，通过直 营渠道赋能 FILA 品牌，保证终端销售价格、折扣水平；另一方面，全直营渠道带来的营业 费用率上涨，影响 FILA 品牌终端盈利能力：FILA 品牌毛利率可以维持在 70%，相比之下 ANTA 品牌毛利率仅为 42%左右，但是 FILA 在 2019 年末营业利润率与主品牌 ANTA 保持 同一水平，均维持在 25%左右Q1 疫情冲击下分销商加盟渠道存货积压等运营问题凸显：公司 2020Q1 及 Q2 公布运营数 据显示，ANTA 主品牌 Q1 零售额同比出现 20%~25%下滑，FILA 品牌零售额同比仅为中单 位下跌，ANTA 主品牌在疫情冲击影响下线下零售端受到较大影响，线下门店客流减少， 分销商及加盟商渠道存货积压情况加剧，为缓解分销商加盟商渠道库存压力，公司已经通 过回购货品、奥莱店及线上折扣等方式协助消化积压库存（公司 8 月 25 日 DTC 改革公告 中渠道收购款项 80%~90%均用于存货回购，分销商渠道库存压力亟待解决）。

DTC 渠道运营模式蕴含多维度“品牌直连消费者”，较全直营渠道模式更为立体全面：DTC 渠道 Level I 渠道直连去中间化，提升渠道控制力，DTC 渠道概念的初衷是围绕传统 零售渠道中间分销商、加盟商层级进行精简优化，提升品牌渠道控制力，这也是目前运动 品牌考虑渠道调整转型的直接原因，渠道控制能力的提升最终以盈利能力提升回馈公司DTC 渠道 Level II 精准品牌数据管理，智能化大数据驱动品牌更新升级，DTC 模式下品牌 端、产品端与终端客群之间信息交流 1）交换频率大幅提升，以往市场调研、调查问卷等 传统信息数据收集方式已经无法满足需求；2）数据覆盖范围大大扩充，涵盖品牌销量表 现、市场流行趋势/需求变化方向、消费人群生活方式等多层次后台数据，公司结合行业前 沿智能化大数据技术跟踪分析，可以实现高效把握市场动向，推动产品品牌端适时升级巩 固竞争优势DTC 渠道 Level III 高效对接消费生活场景，实现品牌融入消费者客群生活，公司产品及品 牌端与终端客群之间通过社交网络、品牌交流会、品牌社区等新兴渠道方式紧密相连，公 司产品及品牌端以“提供生活便利，创造独特体验”为直接导向替代传统广告营销宣传模 式，最终实现产品融入客群生活场景，实现客群与公司品牌共存，大幅提升客群复购率、 消费黏性、品牌忠诚度。

DTC 渠道兼顾渠道改革风险与收益，完善直营渠道改革：全直营渠道模式带来的初期线下 门店改装支出以及营业费用率上涨等因素影响，对于定位大众运动品牌的公司主品牌 ANTA 而言并非最佳选择；直面顾客性渠道（DTC）概念兼顾渠道费率上升潜在风险以及 渠道控制力上升带来的好处，强调产品去掉中间环节（例如，分销商，中介商等），对终 端消费者以柔性温和定价方式，让产品高效对接目标客群，提高公司产品端及品牌端与目 标客群之间的信息交换效率，有效培养客户黏性与品牌忠实度2. ANTA 开启 DTC 升级，目标 2025 年 DTC 业绩占比提升至 70%2.1. DTC 渠道模式获得市场青睐，已成为运动行业整体业绩新增长点：NIKE 于 2017 年 6 月推出 Consumer Direct Offense 策略，强调从“渠道架构、客群融入、 流量数据管理”三个维度对品牌进行完善提升：1）渠道精简去中间化，对 NIKE 分销渠道合作商进行评估，逐步减少并逐渐剔除部分合作 商（如亚马逊），保留部分符合公司产品特点且提供特质化服务的渠道合作商如 Nordstorm；2）相继在全球区域重点城市开辟 NIKE LIVE 概念门店，扶持 NIKE 的品牌社区成长发展， 为客群创独特使用体验；3）数控管理方面，利用现有数字化技术及移动终端设备，收集核心客群反馈信息以及市 场风向潮流变化、客群潜在需求等相关信息，提高品牌与客群之间信息互动效率。

NIKE 近十财年营收复合增长率 6.01%，其中 DTC 业务 FY20 营收 123.8 亿美元，近十财年 复合增长率 15.70%，DTC 业务占比由 FY11 的 13.8%上升至 FY20 的 33.1%，DTC 已成为 NIKE 整体重要增长点除了头部运动品牌 NIKE 之外，新兴细分行业中 DTC 渠道运营模式已逐步实现推广应用 例如 Amer Sports 整体业务中 DTC 渠道业务已经成为未来业绩战略增长点据公司提供的 2。