思科并购案例分析.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑思科并购案例分析 思科并购案例 思科公司并购案分析 思科系统公司（Cisco SystemsInc.）,是互联网解决方案的领先供给者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统 1984年斯坦福大学一对教师夫妇桑迪勒纳和莱恩博萨科因研发路由器而创办了思科公司，1986年公司做出第一个产品，有4名员工，全年产量146台，营业收入150万美元，获利润8万美元2000年3月27日，思科股票的市值达成5550亿美元，比微软多10亿而成为全球市值最高的公司短短的16年，思科由一家名不见经传的夫妻店竟然一度进展成为世界第一大公司，产品由路由器成长为25大类网络通信设备，销售额从2亿增长到200多亿美元，员工那么增加至3万人这确实是奇迹，可它又是现实 该企业品牌在世界企业品牌测验室（World Brand Lab）编制的2022年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四在世界企业竞争力测验室编制的2022年《中国100最正确雇主排行榜》名列第五十六在《巴伦周刊》公布的2022年度全球100家大公司受崇敬度排行榜中名列第三十 如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其供给的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的根基，用户广泛电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教导机构等。

同时，思科系统公司也是建立网络的中坚气力，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递思科已经成为毋庸置疑的网络领导者思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2022财年的营业额超过220亿美元 在今天这个以网络为业务核心推动力的新经济时代，政府、组织及企业的信息化创办不仅需要领先的网络技术和设备，更需要正确建立和充分应用智能网络环境的告成阅历和策略接洽思科互联网商业解决方案事业部（IBSG）积极与用户共享思科应用智能网的告成阅历在《资产》“全球500强”企业中，已有280多家企业的总裁和首席信息官共享了思科阅历美国《商业周刊》对此评论说，由于思科处在网络经济的核心，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球经济企业进展向网络模式转型 人们都想知道，思科急速进展壮大的秘诀毕竟是什么？ 一、思科公司的进展历程 思科公司所拥有的新兴技术引起风险资本的猛烈兴趣，1988年风险基金向思科投入第一笔风险投资250万美元并获控股权，同年员工增至115人，营业收入达2700万美元1990年2月16日，公司的股票在美国纳斯达克市场上市，发行股票5040万股，每股18美元。

同年11月勒纳与博萨科卖出了全体的股票，离开了思科公司，两人共获1.6亿美元1991年约翰钱伯斯就任公司高级副总裁，曾目睹了王安和IBM两家IT巨头墨守成规、固步自封所造成恶果的他分外重视创新他说“这两段体验使我对于高科技公司的运营有了深刻的了解，假设你不能跟上技术变革的潮流，光辉夺目的辉煌转瞬就会成为历史在钱伯斯的主持下，思科于1993年首次收购了交换机厂商Crescendo，当年员工达成1500人，销售收入6.5亿美元由于收购的告成与管理才能，1995年1月，钱伯斯就任思科公司首席执行官，公司同年销售收入12亿美元，股市价值90亿美元思科1996年以来的销售收入、净收入和每股净收入等主要财务数据见表1： 思科公司1996-2000年公司销售收入与净收入表 （单位：亿美元） 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 -- -- 328.70 148.93 90.43 公司总资产 -- -- 26497 148.93 71.97 股东权益 思科并购案例 41 65 85 122 销售收入 9 10 13 20 净收入 每股净收入 0.15元 0.17元 0.21元 0.30元 资料来源：思科公司1998-2000年年报，网址为。

189 27 0.39元 从表中可以看到，随着新经济的退潮，思科公司的总资产和股东权益从1998年起逐年缩水，公司的市值已退居微软、通用电器之后，1999年11月，思科的市值为3010亿美元但是，公司的实际业绩依旧是年年上升，销售收入1999年比1998年增长43.5%，2000年又比1999年增长54.9%净收入亦分别上涨53.8%和35% 思科公司在进展中除了始终占据了IT产业的新兴增长点之外，将企业并购作为公司进展的一个根本战略，举行大规模、持续的系列并购是思科公司进展的一个重要特征在2000年210多亿美元的营业收入中，有40%来自当年并购的公司 二、思科公司的并购法那么 假设说思科公司的经营理念是客户至上，执着地追求顾客的高合意度；采用的是客户驱动的产品市场战略，客户需要什么产品，就开发和生产什么产品那么，实现这一理念和战略的重要手段就是思科公司的系列并购战略这一战略是钱伯斯所独有的他认为公司不仅要进入客户需要的产品市场，关键是占有市场的最大分额在某个产品市场上，假设思科的位置还不是第一或其次，譬如只是第六，那就要与前五名结盟，或者收购前五名，否那么就退出这个市场。

为了确保并购的告成，思科总结出五条并购法那么：第一，以客户需求为导向；其次，只并购中小公司，坚持短期见效；第三，通过重组整合，追求长期双赢；第四，企业文化相近；第五，地理位置相邻假设被并购企业只能得志四条，意味着“黄灯”，要再考虑；假设只能得志三条，那么是“红灯”，就理应放弃要敢于在结果一分钟放弃 连续并购的关键是每一并购都在最短的时间内完成，由于只有快速并购才能节省时间，急速消化并发挥并购的作用也只有快速完成并购，才能留住人才，才有精力举行连续的并购快速并购就可以使公司在短期内跟上客户的众多变化，抓住市场机遇，建立起市场中的竞争优势因此，时间就是销售收入、就是市场份额，就是利润快速并购也包括快速下决心并购，思科只给新技术三个月研发的时间，假设三个月内公司自己解决不了有关技术问题，就向外部寻求并购的对象 三、思科公司的并购程序 首先，是选取并购的目标，根据不同的考虑，确定不同的并购对象假设是“技术型收购”，那么梦想并购那些拥有最新技术，离推出产品还有一年左右的小公司思科可以利用这段时间将并购目标的产品整合到自己的产品系列当中通常网络设备新一代产品开发周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。

假设是“平台式收购”，并购的目标就是那些管理较科学、根基较好的同类业务公司假设是“客户导向式收购”，并购的目标就是那些拥有大量客户的小公司譬如，美国西部公司总裁给思科打，说想添置供给家庭高速互连网接入服务的网速公司的产品，但对这家小公司的才能缺乏信任为了赢得这一客户，思科当即抉择收购网速公司 其次，分步骤操纵通常首先向目标公司投入少量资金风险投资，以此方式查看和了解目标公司的人才、技术、产品和经营状况这一过程不仅可以扶助公司决策，也有助于合并后的快速融合假设有需要，还可以在并购前进一步持股，通常持股量可达10%左右，以做进一步的查看和考虑 然后，才是确定并购公司名单在经过留心评估和对比之后，一般会在多个查看、考虑 思科并购案例 的公司中选中一家举行收购一旦确定目标，思科追求的是速战速决，决不在枝节问题上过多纠缠 四、思科公司的并购过程 首先，思科会向被收购的公司提出一个不成能被拒绝的价格思科主要采用付现、换股，或付现与换股相结合的收购方式 其次，思科通常会向被收购公司的员工承诺，至少一年内不会开除他们或强迫他们变更工作岗位被收购公司员工原有的全体期权安置都将被折算成思科的期权安置，并购一旦完成，他们每人将立刻得到一分详尽的关于原公司与思科的各种待遇的比较表格以及思科高管人员的和电子邮件。

第三，通常在一个月内，思科会确定被收购公司的每一员工的职能和全体的工作细节，告之谁是其上级及在公司内的隶属关系，并得到思科的工作证件和名片 结果，思科的内部网络工程师将调试他们的电脑，将开机的画面统一至思科的内联网界面上这往往标志着收购的正式完成思科在收购中始终留神细节，目的是过渡尽可能平稳，并购后尽可能留住更多的员工，尽快地融合不同的企业文化 五、思科并购的财务处理 一般并购公司股价低迷时，被并购企业梦想付现；当并购公司的股价高涨时，被并购企业容许换股因此，并购公司的股价上升时，是大量举行并购的好时机思科公司利用其股价在这几年不断高涨的大好时机，不断分拆股票，举行筹资表2反映了1991以来思科公司股票分拆的处境 表2 1991-2000年思科公司股票分拆处境 （单位：美元） 时间 1991 1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000 拆细 1拆2 1拆2 1拆2 1拆2 1拆2 2拆3 2拆3 1拆2 1拆2 前价 57.0 78.0 92.0 79.0 89.0 80.1 96.6 123.1 144.1 后价 28.5 39.0 46.0 39.5 44.5 53.4 64.4 61.6 72.2 资料来源：思科公司1998-2000年年报，网址为。

思科利用分拆股票筹资分外告成从表中可见，它每年分拆一次，多数分拆在三月左右，分拆后股价下降，但每次分拆后股价都会重回拆细前的高位从1991-1999年八次分拆，除1993年分拆后股价虽上升但没有达成拆细前的水平外，其余七次分拆后股价都上升并超过分拆前的水平思科公司在多年的连续并购中共使用了资金400多亿美元，但其通过市场直接融资达2200亿美元因此，思科公司不仅没有由于并购借债，它自公司成立以来，就没有负债经营过 六、思科收购Cerent公司案 Cerent是一家1997年成立两年的光纤设备公司，全部设备仅值1000万美元，有300员工，销售收入1亿美元当今光纤技术与设备对于信息传输越来越重要，思科没有光纤的特意技术，面临被挤出市场的危害而拥有Cerent的技术产品就可以进入每年200亿美元的光纤网市场，于是思科决心收购Cerent公司 开头，思科只添置了9%的股份，查看这家公司的进展处境1999年5月思科开头与Cerent总裁接触，并开出40亿美元的天价，Cerent要价63亿美元鉴于光线通信的前景，钱伯思决心与之成交在Cerent上市1个月后的1999年8月，钱伯斯用1亿股思科的股票（市值约63亿美元）收购了Cerent剩余91%的股票。

收购价格为1.445股思科股票兑换1 思科并购案例 股Cerent股票，1股Cerent要值96美元一个27岁的工程师持有3万股Cerent股票，他欣喜地说：“我可以靠它生活了钱伯斯梦想Cerent公司的每个人都留下来，从而消去了他们的最大疑虑 9月25日思科的融合小组与Cerent负责人聚会，抉择原公司的销售和产品设计部门保持独立，其销售人员依旧留存原有的帐号只有制造部门被并入思科的生产部门他们还抉择，没有Cerent总裁的同意，员工中没有任何人会被开除 思科正式接纳两个月后，每个Cerent的员工都有工作，有头衔，都知道赏赐手段和福利待遇，并可以直接与思科的有关部门和经理联系合并后，原Cerent公司的销售人员的收入平均增长了15-20%一年后，原公司400个员工中只有4人离开，而光纤产品的销售额增长了一倍多，达3亿美元 七、思科系列收购的成果 思科公司通过系列并购可以获得以下成果： 第一，通过并购将整个硅谷作为其测验室的一片面，。