组织与人力资源项目实施过程控制与辅导.docx

组织与人力资源项目实施过程控制与一、 客户对项目实施的需求 1二、 课题研究范围与研究目标 1三、 实施失败原因和要关注的因素 1四、 方案实施组织形式 3五、 方案实施计戈惭导 3六、 实施方法与手段 6七、 实施阶段咨询顾问的角色和需要的技能 7八、 保证成功实施的问题检验单 9九、 实施过程中碰到的常见问题 9一、 客户对项目实施的需求客户对于项目实施提出了越来越多的需求：1、 提供与咨询方案相关的技能培训，提升客户操作能力2、 宣贯咨询方案中的过程支持：方案调整、问题解决3、 协助制定细化的培训、实施计划二、 课题研究范围与研究目标研究组织结构变革（部门、岗位）和人事、劳动、分配三项制度变革（招聘、晋升、考 核、薪酬）一类项目的方案实施计划与过程控制咨询师需要明确自己的角色定位， 用一种系统方式来帮助客户对项目方案实施的变革过程进行管理，以解决矛盾，改变组织行为实施没有什么灵丹妙药，经验最重要我们迫切 需要研究总结实施的经验基于变革动机模型，研究如何系统化的帮助客户推动、策划项目实施管理变革冬季模 型表明员工面对变革经历阶段：抵触一一〉沉思一一〉决定一一＞ 行动一一〉维持一一＞ 再 循环三、 实施失败原因和要关注的因素导致实施失败的可能原因：1、方案形成过程质量很低：问题和方式分析的质量不高，观点涉及面太窄或主观性太强；方案完全建立在中高层管理者观点基础上。

重点放在客户的愿望上，而不是实际需求上没有详细的计划或没有考虑相应的后果： 花费了 90%的时间研究做什么，只花费了10%的时间研究如何解决问题；实际上阻碍实施的则是 90%的如何做，10%的做什O2、 变革的原因模糊/站不住脚：为什么？变革方案设计的好，但是没有设定一个明晰的情境设定的变革情境对方案设计参与者以外的人没有说服力，不能吸引他们热情参与3、 没有正确理解组织内部的政治格局和权力结果公司的政治格局影响方案实施必须让在变革中失去某些利益的人明确感到，他们的损失得到有效的管理和控制，使其朝积极的方向发展4、 忽略了变革的心理方面的因素实施带给员工的心理上的反应，顺其自然发生，不要否认5、 缺乏有效的支持项目实施需要新的技能和资源但是实施小组和参与实施的人都会缺乏这方面的培训缺乏适时的控制所必要的沟通和测量对实施进展缺乏度量标准，目标也不具备SMART特性6、 没有灵活性计划应该是可以变化的方案是固定的，但是行动方式可以权变规划实施方案的时候，把规划做成权变规划或者情景规划7、 误把被动服从当作是员工的归属 /承诺实施过程要得到坚持的话，必须建立在理性和逻辑的理解框架之上，同时还必须有情感信仰，否则员工很难做出承诺。

8、 变革同文化与性格不匹配一个组织中的各种性格将影响组织文化的形成 公司的文化因素考虑不到会影响实施失败比如一个分权化的领导在一个集权组织中变革，就面临员工不愿意过快承担责任问题方案实施需要关注的因素：1、 领导意志：核心领导意志、其他领导意志；核心领导对于项目的支持是实施成功的关键，另外减少其他副职的阻力也至关重要2、 中层态度：在咨询方案设计中中层配合态度、对最终方案的态度等，以及中层态度对高层领导的影响力如何组织人力资源项目一般都是人力资源部负责，所以肯定能够得到人力资源部的支持；但是企业内部关键业务部门和职能部门领导在方案设计阶段就应该考虑其不同的个人需求， 可以在总体框架内帮助其满足，但是要在核心领导3、 员工素质和心态4、 组织内部利益群体判断与区分：区分判断组织内部的利益群体，找出在变革方案中受最 大影响者和能够最大程度推动或者阻碍变革实施的力量5、 企业文化与内部习惯6、 组织以往变革的成功、失败因素四、方案实施组织形式1、 咨询小组负责为客户培养项目实施引导者，帮助其理解咨询方案的目标和具体内容，作 为方案实施的主要宣传贯彻人和问题解决人2、 客户内部成立变革实施小组：视组织规模组织变革小组。

对于大型组织一般有领导小组、 指导委员会、执行小组领导小组由公司各主要部门的高层领导组成,主要作用是提供 对变革的支持他们要启动变革、支持变革、提供资金他们并不参与变革流程的日常 设计工作，只需对结构进行审查、批准即可指导委员会由各层次和业务领域的代表组成他们的作用是对变革过程的日常管理执行小组也是跨部门和层次的他们的职能 是设计变革的细节，设计新的组织结构，重新设计主要的规程3、 把方案实施进度完成情况和结果列入小组考核指标五、方案实施计划1、选择启动项目方案实施时机项目设计方案提交给客户并且得到客户认同后，就面临项目什么时候开始实施问题作为咨询公司一定要努力推动项目的实施， 这样才能真正实现咨询价值 首当其冲要慎重选择方案实施的时机组织结构变革项目和人力资源管理变革项目是可以分开实施的，也可以组织变革和人力资源管理变革一起联动进行A、组织变革项目组织结构、岗位设置变革项目一般都是因为如下因素引起的：I、 企业改制，企业性质发生变化，企业整体管理结构变化II、 业务模式、内部流程发生变化，需要调整组织结构III、 市场环境恶劣，机构压缩，人员裁减所以咨询师应该向客户一再明确项目开始实施的必要前提是：(1) 组织内部基本都认同了引起组织变革的某个因素，明白组织变革目标，感觉到 了个人在组织变革过程中应承担的责任；(2) 各高层领导已经和中层关键人员沟通过具体方案，并且得到中层关键人员的支 持，避免引起大的阻力；(3) 组织变革引起的人员工作变动、待遇变动有基本处理原则，能够平和大家的心 态；B、人力资源管理变革人力资源管理变革项目主要是为了解决用人、激励人问题。

涉及到人员任用问题可以和组织变革项目一起实施， 一步到位咨询建议的薪酬、考核方案可以同步实施，也可以等组 织结构稳定、职责明确后再开始实施薪酬、考核方案，避免因为人员待遇敏感问题削弱组织 变革的目标达成薪酬、考核方案实施最好从年初开始实施，便于整个过程能够完整实施2、制定方案实施"端到端"计划咨询小组要辅助客户制定从项目实施准备开始直到项目实施完成评估的“端到端”计划，以加强对实施过程控制，保证项目实施成功率方案实施的“端到端”计划从内容上包括宣传沟通计划、方案培训与技能培训计划、实施活动计划，根据项目方案实施进程交叉在一起进行宣传沟通计划主要是宣传项目实施的目标、步骤、对管理人员和一般员工的要求等具体包括：(1) 对中高层管理人员分别沟通：可以采取座谈、个别谈话形式；实际上在项目方 案设计阶段就已经部分开始沟通了2) 项目实施启动动员大会可以由核心领导讲话，阐述变革目标、要求等；(3) 项目阶段性宣传沟通：可以采取黑板报、内部网、内部简讯形式通报项目阶段 性进展和要求；(4) 项目阶段性成果总结大会对于比较大型的企业或者变革难度大的项目，可以 举行阶段性成果大会，由核心领导来给大家打气，指出存在的问题，保证后续 阶段的顺利进行。

5) 项目实施结束总结大会如果项目实施一个周期已经完成，可以由核心领导进 行总结，肯定项目成果，促进大家维持变革成果，避免回到老路上方案培训计划和技能培训计划，方案培训计划主要针对设计方案的各个模块进行基本技能培训计划根据具体项目和客户要求确定，主要涵盖沟通、员工目标设定、计划制定、 如何具体考核评价业绩等方面比如一个典型的组织结构调整、人力资源体系变革项目的计划如下 咨询公司辅助实施阶段需要投入的人力为： 人日，实施阶段总历时 个月)组织结构调整及人力资源体系改造项目实施“端到端”计划表任务号活动或者事件（培训/实施任务）责任人时间第一部分：组织结构调整实施计划1最终确定组织结构方案及部门设置 ；确定部门使命/职责及关键岗位定义:采取座谈、个别谈话形式对高层管理人员和关键中层人员分别沟通， 也可以在项目方案设计阶段完成沟通 最好由高层领导按照分管范围沟通高层领导2组织结构调整动员大会总经理讲话，阐述组织调整目标、人员上岗方 针等总经理3向中层培训组织结构设计框架，结构调整变化引起的重大流程变化， 达到简化流程、分清职责的目的咨询顾问或者是人力资源部4确定关键领导岗位人选高层领导+人力资源部5确定各部门组成人员人力资源部+ 部门领导培训员工招聘、录用，干部任免原则、程序、方法等咨询顾问培训职务设计与分析，如何使用职务说明书工具（可以安排在咨 询设计阶段进行）咨询顾问技能培训：培训竞聘上岗操作办法咨询顾问组织制定全员竞聘上岗计划，组织竞聘、岗位变动调整竞聘领导小 组+人力资源 部6公司内部正式沟通、宣布各岗位人员总经理+人力资源部7完成交接工作新老部门负责人8各部门内部培训部门负责人第二部分：薪酬体系实施计划1最终确定薪酬体系方案总经理+人力资源部2确定总的目标及薪酬预算总经理+人力资源部3培训薪酬设计方案：针对中层和一般员工咨询顾问技能培训：激励理论和技巧咨询顾问技能培训：工资调整技巧、工资总额控制办法等咨询顾问4根据薪酬目标方案，拟定薪酬调整实施过渡计划和方案咨询顾问+人力资源部5针对重点员工安排各级主管沟通人力资源部6薪酬正式调整人力资源部第三部分：考核体系实施计划1最终确定考核体系方案总经理+人力资源部2培训绩效考核管理方案，指出现有绩效管理存在的问题咨询顾问技能培训：团队建设与管理咨询顾问技能培训：目标管理咨询顾问技能培训：绩效管理误区和要领咨询顾问技能培训：沟通技巧与人际关系咨询顾问3组织考核试点或者全体考核试验人力资源部（咨询顾问可以协助）4检查考核方案在实施中碰到得问题，调整方案人力资源部+咨询顾问3、实施检查与评估检查实施的阶段目标、监督实施效果、评估总结 」调整实施计划。

六、实施方法与手段研究促进组织和人力资源项目项目顺利实施的方法和手段1、减少阻力的方法实例1:惠普的改革是我们自己要做的事情，不是别人要我们做的顾问公司站在幕 后惠普公司新总裁卡莉来了之后， 并不是说惠普公司怎么不行， 而是发现惠普好的地方，想办法把这些好的资源整合在一起， 发挥更大的优势所以, 改革阻力非常小很多公司组织改革的做法一般是请一个顾问公司进来， 由没有感情瓜葛的顾问人员发现哪里要切、 哪里要拆、哪里要合，这往往挫伤员工的士气但是，卡莉并不这幺做，在她的改革会上完全没 有顾问公司的人出现， 迄今为止，卡莉也没有从公司外面带进任何人 所有的改革都是靠内部力量完成的卡莉把顾问公司摆在幕后，所有的话由她自己出来讲而且强调， “惠普的改革是我们自己要做的事情，不是别人要我们做的 ”实例2:动员尽可能多的人参与变革实施一个制造性企业的 CEO曾问，如何优化企业供应链经过实地调查，他们认为现状正处于崩溃的边缘 他们曾极力用三层小组的方式来把流程方案真正地应用起来 而他们得到的支。