基层管理人员管理培训课程【可编辑】.doc

基层管理人员管理培训课程★:基层主管能力提升课程★:如何做一名合格主管？编制人：汪新春 时间：2011年1月培训课程☆主管能力指数分析及培训H的；（了解）☆背景解析；（了解）★ ★制造工厂生产本质叙述及问题改善；（掌握）★制造型工厂组织结构；（理解）★★如何做一名合格的中基层主管？（掌握）★ : 12题案例分析"12题主观解析题”所包含的主管能力指数模型；（1） 规划、计划、执行力、监督、协调、反馈、责任心、组织能力、沟通、 专业技术；（2） 这类似在初高中吋代的“语文、数学、英语、历史、地理、政治、物 理、化学、生物等”课程设置；（3） 评价个人学习成绩很好/主管能力很强，包括上面所有课程/能力指数; （全而性）（4） 如果出现上面的某一项或几项能力偏差，就会造成“偏科”，影响整 体发展（实际案例进行讲解）；木桶理论主管能力指数分析主管人员10人（车间主任/车间组长）1、 能力指数：55-71之间;2、 理论测试：51-79之间;3、 能力指数薄弱点汇总:规划模块4人分值低于5分、人员比重40%；计划模块3人分值低于5分、人员比重30%；监督模块4人分值低于5分、人员比重40%；协调模块4人分值低于5分、人员比重40%；纽织模块4人分值低于5分，人员比重40%；“执行力、责任心、反馈、沟通、专业技术”分值全部5・8分；背景解析（两种经济形态）计划经济吋代（1956年一1978年/1992年前）：国企生产模式MTS （面向库 存生产模式）因为不愁销路，按政府行政指令运作（布票、肉票）、没有销售部;市场经济时代（市场作为配置资源的载体）（中国近20年/西方主要工业国 家100多年时间）：1992年中国进行市场经济全面推进;2001年11月10日国家 加入世界贸易组织（WTO）经济步入全球化，同样竞争也是全球化；我们的实体 企业生产模式就必须接轨世界MTO（面向订单生产模式）引述我们公司最近几年的运作：（1）先后通过质量体系 （IS09000/TS16949:2009）认证；（2）今年全面推进现场精细化管理；（3）办公 信息化ERP系统导入；（从小可以看出公司花大力气加强管理的必要性）★:制造工厂生产本质叙述及问题改善销售部门接到客户订单，经过生产部门进行整合（订单处理、计划制定）下 发到各制造节点（磨床、冲压、外协、装配）；制造节点根据现场人员、设备、 物料、规章（标准）、环境（现场管理五大要素：人、机、料、法、环）；完成对 制造车间生产计划的合理安排；经过制程检验及终检，制造出符合设计要求，满 足客户需要的产詁；专业名词：流程、节点（类似直线与线段关系）客户和公司达成双赢：品质、成本、交期（高品质、低成本、短交期）；生产运作方式：MTO（面向订单生产•零库存）；MTS（面向库存生产）；ATO （面 向订单组装）；ETO （面向订单设计）；（客人意向订单）生产模式特点解析：MTO （面向订单生产）特点：（冃前公司冲压车间）（1）产品种类繁多（公司产品种类初步估计1000种；每月生产种类近40种）;（2） 需求波动大（就是订单没有规律、生产计划控制环节加大、增加经营 风险）；（3） 需求小量多样（多品种小批量）（由于产品量小、品种多、直接导致的 后果：★生产线频繁换线、更换工装夹具频繁；★造成单位吋问内实际工作吋问 产能达不到公司计划产能（工时定额）需求；（4） 需求变更频繁（通俗说法：一个订单刚结束，工艺稍微熟练、就无法 预测这个订单何时再次出现；再出现一•个新单子，一切又从新开始；在增加制造 成本的同吋，产品质量又出现隐患）；（5） 紧急订单插入（已经排程好的计划，突然紧急单子插入；就必然导致 生产计划出现混乱）；（总调度）（6） 生产过程比较复杂（涉及物料采购和工艺验证）；（13>.落料一2. 拉伸一3•压底一4.打字-5.切底一6•车端面一7.热处理•二8.抛光一9•装配一10•卷 边一11•整形一12.清洗检验一13.包装入库）以冲压车间为例共13道工序；2、 MTS （面向库存生产）特点：可以对应上述6点、一一对应进行理解；3、 通过上述两种生产模式的理解，根据我们公司产品的特点及销售现状； 可以看出我们公司是几种生产模式混合的模式（实体车间及滚针制造加工车间时 属于面向库存生产模式；冲压车间吋面向订单生产模式；装配车间（实体轴承） 属于面向订单生产模式；4、 如何破解这种“多品种小批量”生产方式给制造带来的困境呢？（I）常 规状态下（1） 首先从销售下单至生产部门，迅速进行订单前期处理（库存查询、工 艺准备、外协/采购），尤其是在库存查询阶段速度一定要快，要求半个工作日冋 复生产部门，使于生产计划编排；另外采购外协部门要在一天之内完成询价；签 单确认原料交期，迅速回复生产部门，纳入生产计划控制；（2） 另外技术和质量管理部门在接到生产部门下发的生产计划表时，按照 计划顺序进行前期工艺、工装等准备工作；（3） 制造车间接到生产计划表吋，迅速进行计划分析，就人员、设备等资 源做前期准备（工装先期检查放到待装区域），并去仓库领取刀具等加工辅助工M.（4） 仓库根据生产计划表，适时跟进采购部门，如物料一•到马上按照生产 计划表顺序优先进行检验，然后办理入库手续，届吋办理车间物料的准备工作， 确保牛产车间顺利牛产；（5） 产品上线后，生产部门根据日报表适吋掌控生产进度；如遇突发情况 （设备坏，工艺问题、物料质量问题）立即协调相关部门（技术、品质、采购）进行处理，如导致交期延误，第一时间通知销售部门，便于销售部门及时通知客 户，争取客户谅解；使于确定最新交货日期；如何破解这种“多品种小批量”生产方式给制造带来的困境呢？ （II）产能 接近饱和情况下；1＞如果在生产任务已经接近实际生产负荷的情况下，公司本着订单“多多 益善”的前提下，将订单接下來后；在这利情况下，应该由销售部门牵头进行订 单评审（参加人员：生产、采购、技术开发、品管）；再确定是否自己生产还是 选择外包；2、 生产部门主管进行详细的订单分析（根据经验某款产殆刀度生产量大， 可以进行经济批量生产，可以避免工装夹具频繁换取）另外进行产能分析（设备 产能负荷、工时利用率/单位时间合理利用率）/生产前的准备阶段（工艺文件准 备、模具准备、工装准备、相关辅具准备、物料准备）和充分利用机动冲床；另 外在生产正式进行吋，进行各工序之间的衔接，减少各工序之间的停顿空转吋间, 保证生产线的产能最佳平衡；（生产节奏/节拍平衡性）；3、 以流程和图解方式解决“影响生产过程中节点因素” ？★:节点和流程之关系：从客户下单到销售部门到订单前期处理，到订单正式上线生产，直到产品 装配完成进库，完成整个生产过程，这个过程就是产品生产流程，而其中的每个 环节就是节点，因为生产流稈•是由每个节点组成的；库存查询订单整合产能分析技术文件计划生成冲压车间实体车间文件领取物料领取工装准备工序衔接外协加工半成品库冲压装配实体装配装配计划装配计划产品运转生产环节不可预测因素：1、 设备、模具、工装突发性故障；（维护）2、 加工环节物料不良导致生产停线；3、 物料采购跟不上生产进度，导致停线；4、 人员离职新员工未及吋补上；开始结束订单交货期确定如：产品A:1万套;3.28—4.15制造型工厂组织结构图生产制造部品管部销售部采购部管理部财务部技术开发部生产部总经理冲压课；鞭金课；焊接课；涂装课；装配一课；装配二课 磨床车间；冲压车间；焊接车间；实体装配；冲压装配 生产副总销售副总财务总监企业组织结构金字塔制造型公司通用结构总经理副总经理部门经理基层主管全体员工引语：“高度决定视野”15从上述的通用型的组织表/金字塔组织结构表，大家可以看出自己处于 一个什么样的层级，就是第四层级，从担当职责（前锋角色）的角度来说，是属 于执行层面的角色，就是不折不扣完成第二/三层级的战术指令，己期达成第一 层级的期望值；总经理：做战略规划，重大事项策划等（收购、上市、产能扩充）； 副总经理：战略转化、部门年度工作整体规划；（转化成可操作性）； 部门经理：制定执行方案等（执行成可运作性一行动方案） 中基层主管：计划执行、落实、信息回馈；（方案具体执行）通过上述：大家理解了自己在整个制造系统里的精准定位，以便在各自的工作岗位 上就能很好的把握牛产实质：★如何做好一名合格的基层主管呢？▲主管素质篇：★素质要求：（1） 具有较好的人局意识及开阔的视野和创新意识；（2） 具备扎实的专业技能和丰富的管理技巧；（3） 熟悉公司产品流程及制造工艺，在技术领域可以独半一面；（4） 具备较好的组织协调、沟通能力，具有亲和力；（5） 具有较强的抗床能力和组织驾驭能力；（掌控）（6） 有较强的个人魅力和感召能力；（7） 对办公软件及常用软件有较为熟练的操作；基层主管定义解析基层是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员在由 统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。

基层主管是车间中的生产、行政负责人，一般由生产副总/部长指派经过公 司高层任命；或由外面招聘（同行业、同领域）直接上任的；（俗称“空降兵”）解释“空降兵”含义及利弊？（利：管理经验丰富；弊：公司产品/实际了 解不深；）公司内训的H的：完善大家的管理技能，使各位成为一名管理和实际 兼精通的复合型管理人才；★:主管之类型：一、根据工作表现划分：（1） 事必躬亲型（这类生产主管对员工毫无信心，不愿意花吋间员工, 讨厌授权，事必躬亲，不懂得与员工分享）；（2） 毫不抗拒型（强调绝对服从、对上忠心耿耿，惟命是从，但不会主动 做事，一切行动听指挥）；（3） 固执守旧型（循规蹈矩、固执守旧、吋刻担心员工威胁到自己的地位）;（4） 好为人师型（喜欢“走动式”管理；指示员工如何做，指示员工如何 工作，这本是好事，但无形中对员工工作造成干扰）；（5） F1标明确型（明确的F1标意识；注意到大的生产环境与客户需求的变 化，最终做出综合性的判断，并积极主动发现及解决问题；根据其工作状态划分：（1） 悠闲逍遥型（处理事务并不懈怠，主动性不强）；（2） 焦头烂额型（每天从早上忙到晚，难以处理工作范围内的事情，问题 很多，似乎永远解决不完，忙得焦头烂额）；（3） 积极主动型（对生产事务相肖重视，会努力发觉问题，掌握问题，坚 定不移达到自己预定的H标）；★成功中基层主管之风范：（1） 善于学习最新的生产管理模式:工业工程IE/物料需求计划MRP/准时 制JIT（J:正确时间、I：正确地点、T:做正确的事情）/精益生产（LP精良生产/零库 存）；ERP（金业资源规划）导入新的生产管理理念；（2） 善于听取他人良好意见并虚心接受别人的批评；（3） 信赖员工，适当适度授权（授权不忘监督）；（4） 专业、职业操守强，果断、勇于担当责任；（5）最好主管评价标准:“不是解决问题最强的人，血是预防问题发生的人”;（扁鹊和三个兄弟的故事解析：大哥：医治病发作之前；二哥：医治病初时；扁 鹊：医治疾病严重环节后期，动用手段多）其实扁鹊三兄弟真正医术最好的是大 哥，他医术最高，但是别人不知，影响了知名度；反而是医术不是最好的扁鹊在 病人发病严重环节将人治好了，反而名声大噪；这其中不是贬低扁鹊的医术，而 是我们在做任何事情的时候，发现事故的苗头就制止，得到了解决；难道比事后 解决更具有意义吗？（举例说明：感冒。