工程进度计划管理制度.docx

工程进度计划管理制度第一节 总 则第一条 为规范和加强工程项目进度计划管理工作，使公司工程建设能有序、高效地向前推进，确保集团公司管辖的各项工程工期目标实现，特制定本办法第二条 本办法适用于集团公司管辖的所有新建及扩建工程第三条 工程进度计划分为四级a) 一级进度计划——项目里程碑控制点计划该一级计划用于集团工程管理部、子公司主管领导层的目标控制管理b) 二级进度计划——项目总进度计划 该二级进度计划用于子公司项目管理部、监理单位对施工单位各单项工程进度指导性与控制性管理工作，同时需上报集团公司工程管理部备案c) 三级进度计划——各标段总进度计划三级进度计划是施工单位编制的分标段分部工程的施工总进度计划，反映分施工单位对所承担项目内容的总体安排施工单位负责编制，上报子公司项目管理部备案并接受监督 d) 四级进度计划——各施工单位月执行计划及三周滚动计划 用于各施工单位在三级计划的基础上，根据施工工艺要求逐渐细化，反映三级计划各分项工程作业的实施步骤第四条 鼓励和推广对进度管理工作做出贡献的单位和个人给予奖励，对于管理不力，造成进度严重滞后的单位和个人进行处罚第五条 集团公司工程进度管理实行分级管理。

集团公司、集团工程管理部、项目管理部必须明确相应的工程进度管理部门及负责人工程进度管理部门应职责分明、分工明确、责任到人第六条 项目管理部的进度管理人员是指各专业工程师第七条 项目指挥长是工程进度的第一责任人项目指挥长负责项目部有关进度要素的统一调度协调、有关进度管理资源的配置等工作第八条　公司总裁负责领导公司进度计划的管理，各分管副总裁协助公司总裁领导公司进度计划的管理工作第九条　集团工程管理部是进度计划管理的归口部门，负责指导子公司项目管理部组织编制里程碑进度计划、一级网络进度计划第二节 进度管理机构设置及管理职责第十一条 进度管理机构设置及管理职责（一）工程管理部1、贯彻落实集团公司进度管理的目标，确保一级进度计划实现2、根据项目工期要求，负责监督子公司编制一级进度计划3、推广项目进度管理新经验，积极采用先进的进度管理方法和手段，提高进度管理的整体水平4、制定公司工程进度检查计划，加强对工程实体进度的监督检查，对子公司项目管理部的进度管理工作进行不定期的监督检查负责对监督检查中发现的工程进度滞后情况，进行组织协调纠偏工作5、做好集团公司在进度管理方面的监督审核工作，负责对项目管理部在进度管理中的业务进行指导和对实施情况进行监督检查。

6、负责对工程进度严重滞后情况的调查分析与协调纠偏指导工作，负责对进度纠偏结果的验证和即时上报工作7、负责工程进度相关信息的收集、整理和上报工作8、负责工程进度管理工作的奖罚考核二）子公司项目管理部1、贯彻落实公司进度管理的目标，确保一级网络进度计划实现2、依据一级进度计划，负责编制二级进度计划3、负责组织、督促各施工单位，按照适当提前，留有余地的原则，编制三级进度计划4、进度管理人员负责督促各施工单位四级进度计划的编制工作5、根据施工总承包合同、分包合同、施工组织设计、三级进度计划，负责对四、五级（周或日计划）进度计划监督管理，督促协调各相关单位进度计划在项目中的有效落实，确保工程进度达到工程总承包合同工期目标的实现6、负责各标段进度计划资料收集管理7、负责督促、检查、协调各干系方（项目手续办理人员、设计、采购、施工）工程进展情况8、发现各干系方的工程进展与计划进度有偏差时，责令要求各干系方采取措施，满足进度计划要求9、发现干系方的工程进展与计划进度有严重偏差，并影响进度控制目标时，负责及时向工程管理部及其他集团公司主管部室上报工作，并参加集团公司组织的工程进度协调会10、做好集团公司在进度目标控制管理方面的贯彻落实工作，负责对各干系方在进度管理方面运行情况实施监督检查。

11、负责工程进度相关信息的收集、整理和上报工作第三节 项目进度计划管理内容与审查第十二条　工程管理部依据总承包合同工程项目特点，负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划，报公司领导批准第十三条　子公司项目管理部应根据里程碑计划、一级网络进度计划组织施工单位编制工程二级网络进度计划第十四条　各相关方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，监理方审核后，报子公司项目管理部审核，子公司项目指挥长批准各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、项目管理部备案第十五条　各施工方应根据上述进度计划每月填报《施工/调试进度计划报审表》、每周编制三周滚动计划，提交监理方、项目管理部审核后执行第十六条　为完成各级网络进度计划，子公司项目管理部组织实行月度工程调度会、周工程协调会以及专题会制度第十七条　工程管理部组织每季度（月）末召开一次工程联系会，集团公司总裁、执行总裁、主管工程副总裁、及相关集团副总裁、集团设计院、物资采购部、子公司项目管理部主要成员以及公司其他相关部门参加，对上季度（月）计划执行情况进行分析和总结，协调解决各项目管理部的主要问题，鼓励和支持各相关方指出进度管理方面存在的问题，以便协调解决。

第十八条　每月下旬26-28日由子公司项目管理部主持召开月度工程调度会，项目监理方、各施工方项目经理参加，会议分析上月计划完成情况和存在的问题，安排下一月的工作计划第十九条 周工程协调会由项目管理部或监理方主持，项目管理部以及各相关方参加，对月计划的过程进行检查，及时发现计划执行中存在的问题第二十条　各子公司项目管理部应根据工程现场的实际需要，决定组织相关方召开进度专题会议，针对具体问题进行研究，包括优化设计、资源配置、设备材料供应等第二十一条　关键项目的进度实行日报制度由子公司项目管理部督促施工单位对关键项目的进度、工期关键节点纠偏期、设备安装关键过程或关键工序等进度实行日报制度，以便使集团公司主管总裁、工程管理部、子公司项目指挥长能够随时掌握关键项目的进展情况和存在的问题，为集团公司及子公司项目管理部制定下一步工作的重点提供决策支持第二十二条 子公司项目管理部负责对施工单位的进度计划进行审查对工程项目各级进度计划审查的主要内容有：1) 项目计划内容的审查：是否有漏项?2) 作业工期的审查：是否满足合同与上级进度计划的要求?3) 施工日历的审查：与合同许诺的曰历是否满足?4) 施工工序逻辑关系的审查：关系是否合理／正确?延时是否合理?5) 施工工序自由时差的审查：自由时差的范围是否合理?6) 施工工序限制条件的审查：有没有必要?是否正确?7) 施工单位间交接点的审查：是否足够?是否正确?8) 施工单位与项目管理部／监理单位间关联事项的审查：是否反映对图纸／物资供应／质量检查的要求?9) 施工单位资源配置的审查：是否合理?是否满足施工组织的要求?10) 施工工序的作业分类的审查：是否正确?第四节 项目进度计划更新、偏差分析与处理第二十三条 目标计划的更新a) 一级计划(主要里程碑目标计划)： 1) 在项目实施过程中如无重大工程事件，一级进度计划一般不作变动、调整。

2) 前期准备工作计划由项目管理部进行更新； 3) 物资、设备供应计划与交货进度的执行情况由物资采购部及指挥部物资员进行更新； 4) 工程设计图纸计划与交付进度的执行情况由设计经理进行更新b) 二级计划、三级目标计划：在项目实施过程中如无重大工程事件，二级计划作为项目总体目标计划，一般也不能变动三级计划作为各标段控制性目标计划，如遇较大的工程变更或其它特殊情况，须经建设方项目管理部、监理单位、审核批准，可以对其中不影响重要里程碑的作业进行适当调整调整的计划以不同版本形式发布第二十四条 现行实施计划的更新a) 实施计划的更新周期现行计划的更新周期根据工程项目的特点及建设方项目管理部对工程管理的要求来定，项目管理部督促各施工单位应至少每周(四级计划)更新一次，而项目的总实施计划(三级计划，包括所有施工单位的实施计划)至少应每月更新一次b) 周计划更新(施工单位内部完成)：施工单位自己应在每周末对现行计划进行每周更新，保存过去一周完工和正在进行的工序清单及未来两周计划进行和开工的工序清单(即两周作业预警)的报告及图表更新的内容包括作业的时间参数、量费完成情况(如有要求的话)等。

如果没有特别要求，周计划更新不需得到项目管理部或监理工程师的审查、批准只作为报送项目管理部与监理单位进行数据更新与备案，同时也是各施工单位进行更新内部计划实际进展、下达内部施工任务及存档备查但总承包项目部保留随时要求各施工单位报送有关最新更新数据的权力c) 月计划更新(施工单位内部完成)：1) 总承包项目部督促各施工单位每月报送相关的更新数据，并在合同约定的进度更新截止日期前，提交过去一个月内已完工和正在进行的工序清单，以及未来两个月计划进行和开工的工序清单(即下两月作业预警)的报告及图表给项目管理部、监理单位审查内容包括作业的时间参数、量费完成(如有要求的话)等2) 同时以纸质文件（及电子版）报送项目管理部、监理单位审查，以便归档3) 如果项目管理部、监理单位在收到各施工单位的月计划（电子文件），三个工作日内若对月计划审查结果有异议，则有权要求各施工单位按照总承包项目部最新的审查结果重新提交未来两个月的滚动计划，以满足目标计划的最新要求4) 如果项目管理部及监理工程师在收到各施工单位的月计划（电子文件），三个工作日内未对审查结果提出异议，则各施工单位将视为该计划已得到审查通过，并开始下达执行新一轮的三个月滚动计划。

d) 工程进度计划的信息更新与传递各施工单位每月应依据主要物资供应计划与实际到货清单、图纸计划与实际交付清单以及各施工单位交叉配合的交付情况等接口信息来定期更新计划数据，并在每月目标进度计划更新日期前规定方式提交给总承包项目部和监理单位该文件还要求各施工单位详细报告过去一个月在图纸交付、主要设备与材料交付方面与计划的差异及未按计划交付的详细清单e) 各施工单位实施计划的分析项目管理部进度管理人员对各施工单位在更新完自己的每周／每月计划后，要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析(可通过特定的视图来反映)，从而对过去一个周期内的计划实施进行评估，如果分析结果是满足目标要求的则表明进展良好；反之，如果进度滞后但未影响到重要里程碑点或交接点，可以通过小范围调整并不影响目标计划的前提下，即可接受为问题的解决；但如果进度滞后且已影响到重要里程碑点或交接点，那么必须及时查找原因并提出具体的解决方案与措施，以期在将来进行赶工f) 定期分析总实施计划(项目管理部负责完成)在合并与汇总各施工单位的更新计划后，要对更新后的计划与原定的阶段性目标计划进行对比分析，从而对各施工单位在过去一个周期内的计划实施进行评估。

与此同时，也需对汇总形成的一级／二级与原目标计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级／二级计划目标如果有，则需做出相应的策略与方案措施g) 计划偏差的确定与分析处理1) 对一级／二级目标计划的维护是通过偏差的比较与分析来确定的，凡是造成关键路径工期的拖延或专业控制节点和里程碑节点滞后的为不可接收的偏差，除此之外为一般偏差2) 对于一级／二级目标计划重要而不可接受的偏差，总承包项目部将向有关施工单位发出该偏差的书面通知书，并要求该施工单位在收到该通知书后三日内作出纠偏报告，并以书面形式报送项目管理部、监理单位；对于目标计划的一般偏差只以电子文件及局域网上（或联系单）发布的方式提醒。