海尔文化激活休克鱼.docx

精选文档案例剖析：《海尔文化激活休克鱼》1．你怎样议论公司文化在海尔公司发展中的作用？2．你以为海尔文化的优点是什么，缺点是什么？3．海尔文化激活 "休克鱼 "，要点靠什么？迄今登上哈佛讲台的中国人，除总书记江泽民外，就是海尔公司总裁张瑞敏1998 年 3 月 25 日，海尔公司总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参加 MBA 的教学活动，并就地回答学生的发问 海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一其中国公司，哈佛商学院的佩恩教授快乐地说， 张先生是我们邀请的第一位来自中国公司的客人， 从前我们讲过日本、 拉美国家相关公司文化运作成功的案例， 但素来没有中国的， 第一次惹起我对中国兴趣的是海尔， 海尔不单学习借鉴外国好的经验，并且联合中国国情、创建合适中国的一套管理方法，海尔几乎是奇观，我感觉十分敬佩！"海尔文化激活休克鱼 "的案例正式写进了哈佛大学教材， 标记着海尔真实走向了世界同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国公司，创始了我国公司管理科教案例走向世界的先河海尔成功吞并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例案例中最让人惊诧的是，吞并奏效以后， 海尔派去的第一批人不是出自财务部， 而是出自公司文化中心。

他们第一宣讲的是公司文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指针账面上一时的得失不在他们的视线以内，公司长久的价值才是他们的立足点为何要这样做？张瑞敏的理论是： "公司吞并的目的是以少许资本投入，快速扩大公司规模 吞并以后， 公司扭亏为盈不是靠大批的资本注入， 不然不如成立一家新的公司； 主要仍是利用自己的无形财产， 即所谓品牌营运， 并注入文化和管理我们的做法是， 在被吞并公司里将海尔的模式进行复制， 能够形象地总结为吃 "休克鱼 "的方法 "什么叫吃 "休克鱼 "呢？张瑞敏说， 从国际上看吞并分红三个阶段： 当公司资本存量占主导地位、技术含量其实不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大公司吞并小公司；当技术含量的地位已经超出资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软发迹其实不早，但他一直保持技术当先， 所以能很快地超出一些老牌计算机公司； 到 20 世纪 90 年月则是一种强强联合， 所以鲨鱼吃鲨鱼， 美国波音吞并麦道就是这类状况 在中国，外国成功的例子只好作为参照，大鱼不行能吃小鱼，也不行能吃慢鱼，更.精选文档不可以吃掉鲨鱼 在现行经济系统下活鱼是不会让你吃的， 吃死鱼你会闹肚子， 所以只有吃 "休克鱼 "。

所谓 "休克鱼 "，是指硬件条件很好，但管理跟不上的公司它因为经营不善，落到了市场的后边，吞并后一旦有一套卓有成效的管理制度，掌握住市场， 很快就能站立起来 海尔善于的恰好就是管理和开辟市场， 这就找到了联合点用无形财产盘活有形财产从而累积公司竞争力，是海尔的一大法宝红星案例：以文化促经营公司文化先行红星电器以前和海尔相同，被青岛市列为要点和名牌公司原红星厂拥有 3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产公司之一，年产洗衣机达 70 多万台但在相同的起跑线上， 海尔越跑越快， 摘取了中国家电第一名牌的桂冠， 而红星的经营江河日下，到 1995 年上半年，公司损失 1 亿多元，财产不抵债1995 年 7 月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同全部的债务在海尔看来，红星厂属于 "休克鱼 "：公司的硬件很好 —— 鱼的肌体没有腐化，而鱼处于休克状态，说明公司的思想、观点有问题，致使公司阻滞不前海尔要以自己的文化激活 "休克鱼 "吞并红星是一次大规模的公司重组，青岛全市上下都极为关注，其成败动人心魄划归之初，张瑞敏便确立一个思路：红星失败的原由不在技术，也不在资本， "要点是管理不到位 "，公司对员工的凝集力差，缺少将现有生产因素有效组合的灵魂。

而海尔经过十几年发展， 最大的成功就是形成了一套独到的管理思想， 塑造了员工共同认同价值观， 形成了自己的文化 —— 海尔文化只有将海尔文化输入到红星，以此来一致公司思想、重铸公司灵魂，以无形财产去盘活有形财产， 红星才有可能再生 这也是对海尔文化和管理模式的一次重要考验在划归次日，海尔公司常务副总裁杨绵绵便率海尔公司文化、财产管理等五大部门的负责人到达红星，开始贯彻和实行 "公司文化先行 "的战略他们向全体员工解说海尔的公司精神： "敬业报国，追求优秀 "，并突出了海尔重申个人职责，追求最高质量信用及推行岗位责任制的做法随后，张瑞敏又亲身到红星，推心置要地向中层干部们叙述他的经营心得，灌输 "要点的少量决定非要点的多半 "这个 "人和责任 "的理念张瑞敏从而从剖析红星损失的主要原由出发，解说海尔 OEC 管理的精神内核，要求大家从我做起，从此刻做起，从我出成就从今日出成就，全方向地对每日、每人、每件事进行清理、控制日事日毕，日清日高他提出，目前要集思广益，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信用，而不是卖产品，全部工作都要环绕顾客需乞降市场满意来做；二、降低成本，增添盈利能力，用最小投入获得最大产出；三、每日.精选文档做出计划，目标量化分解到人， 抓紧抓死， 要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最后在国际上创名牌。

"公司最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少量，却在公司发展中负有 80% 的责任 "这就是海尔文化干部向红星中层干部叙述的 "80/20 原则 "他们还讲认识决例行问题和例外问题要用不一样方法的 "法约尔跳板原则 "，并引用中华民族的古训： "德，才之帅也；才，德之资也 "等等道理，唤起红星干部的思虑以及再试身手的激情海尔对红星厂的改造分两步走：第一，在海尔公司文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的公司文化， 从原咨询认证中心派出质量控制人员 第二步，提升工作效率，派出质量保证系统审查小组检查工厂的全部环节 同时，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森受命到达由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，到任总经理柴永森只管年仅 32 岁，可已在实行海尔 OEC 管理方面累积了丰富的经验"80/20 原则 "从海尔到红星，柴永森看到 3500 多名红星员工对公司划归海尔表示出拥戴的态度；但他也察看到，因为公司文化，公司管理，员工素质等方面的差别，人们关于海尔的管理方法，比方 OEC 方式，在认识上有很大误差海尔管理的指导思想立足于 "以人为本 "所以，以柴永森为首的新领导班子， 没有简单地采纳说教的方式， 而是抓住发生在员工身旁的典型案例， 来启示人们自觉地进行观点上的转变。

1995 年 7 月 12 日，洗衣机生产车间宣告了一则办理决定：某质检员因为责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距罚款本来是件理所应当的事， 因为过去公司发生质量问题素来都是罚一线工人，可是，若用海尔的管理观点来看这件事， 则不该这样简单办理 海尔管理者以为这绝不是该质检员一个人造成的， 主假如管理上的破绽使然， 当事者四周的干部更应当逐级肩负责任公司创立的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于 1995 年 7 月 12 日在头版发布文章《质检员的上司负什么责任？》一针见血地写道："近期，在洗衣机有限总公司看到了一则办理决定：某质检员因为责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因此被罚款 50 元精选文档该质检员作为最基层的一般员工肩负了她所应当肩负的工作责任可是，从她身上所反应的质保系统上存在的问题 —— 怎样防备漏检的不合格品流入市场， 这一责任也应当像办理该质检员这样， 落到实处，找到责任人 在该质检员问题的背后，还存在着更大的隐患， 毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这全部决不是该质检员一个人有能力造成的，系统上的破绽使 "有时行为 "变为了 "必定 "。

既然这样，掌握 "质检员们 "的全局的干部更应当肩负责任在前，先检查系统保障的问题，才能使 "质检员们 "近似的错误愈来愈少 "《海尔人》为此发动了一场大议论：罚这位质检员对不对？假如质检员错了，她的上司应当负什么责任？出了质量问题， 不只是是检查员和操作者的事 检查员有没有经过严格的培训？上司是否是对她进行了复审？是否是对她进行了检查？不可以出了问题都推到详细工作人员身上经过这个议论，要灌注一种什么思想呢？就是海尔公司管理中一个特别重要的原则 —— 管理人员与员工责任分派的 "80/20 原则 "《海尔人》为议论配发了议论《动真格的，先从干部开始 —— 兼说 80/20 原则》，指出："近一周来，公司公司各相关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探这个公司许多干部自己深有感想地说：公司没有发展上去，要点在于人；人的问题，要点在于干部；干部的问题，要点在于素来没有动真格的关于干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不可以坚持原则，到处退步，工作就上不去，市场就给你神色看确实这样海尔管理上有个 ‘ 80/20原则 '，这就是，公司里发生的任何一件过失、失误，管理者都要肩负 80% 的责任，详细操作者肩负 20% 的责任。

为何要这样区分？一些干部不理解能够用另一管理理论来解答，这就是：在公司里， ‘要点的少量限制着次要的多半 '干部就是 ‘要点的少量 '，从战略目标确实定到计划的拟订，再到实行控制，都是干部的职责，下边干得不好，主假如上边指挥得不好，下边的水平，就反应了上边的素质，所以，出了问题把责任推给部下就违反了管理的基来源则 "为了让质检员的上司也担当责任，海尔公司总部还挖掘了一个古代的"80/20 原则 "的故事，让原红星的干部理解 "下级出了事，上司肩负责任 "古已有之故事说，据《史记 ?循吏传记》记录，春秋期间，晋文公成霸，他委任有功之臣李离为晋国 "理官 "有一次，李离误把没有死罪的人处死了，当他发现后，就判自己犯了 "过失杀人 "之罪，把自己关进死囚牢房因为他是有贡献的人，晋文公闻讯赶来，宣告赦免他的死罪晋文公劝他 "官有荣华，罚有轻重，此事是你的.精选文档下级犯了罪，你自己并无罪 "李离答道 "我的职位比下级高，受他们的拜揖我从不还礼，拿得俸禄比他们多， 也从不分给他们， 而此刻犯了罪却要把罪名推给他们，这我可没听闻过理官有一条法律：理有法，失刑则刑，失死则死 "说罢，他便拔剑自刎了进入 "日清日高 "大系统重申 "80/20 原则 "，就是要让干部认清自己的责任。

不回避矛盾，不躲避责任从某种角度讲，只有对干部动了真格的，公司才有勃发活力的希望，出了问题，第一管理人员应当负责任只有抓住管理人员，整个系统才能有效地运行《海尔人》的文章在原红星惹起激烈震动在此从前，该厂从未因产质量量问题追查过上司领导的责任而多半工人以为追查上司的责任是公正的，因为 "领导一定肩负领导责任 "洗衣机总公司分管质量的负。