员工素质模型研究彭剑锋资料教程.ppt

单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*1员工素质模型研究n人力资源管理研究n第五讲主要内容n第一部分：素质研究n第二部分：素质与绩效关系研究n第三部分：素质模型建立n第四部分：素质模型举例n第五部分：素质模型案例研究单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*3第一部分 素质质研究选对人重要还是培养人重要？n盖洛普的观点：选对人比培养人重要n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积 累微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验n选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低n人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率在选对人的前提下再去培养人 微软的素质观n选对人比培养人更重要要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应n麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence, 1973年n传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现n人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环 境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence “素质”的提出nDubois ，1993年n“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力n素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。

“素质”的提出n美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的nSpencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏 “素质”的提出n汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化 “素质”的提出“素质”的提出n美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 n素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

“素质”定义对“素质”定义的解析n素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面n素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样高素质并不一定能带来高绩效对“素质”定义的解析n素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性n人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开对“素质”定义的解析n绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。

素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级 素质的提出 概念的总结nCompetence / Competences 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力nCompetency /Competencies： 强调个体特征 Ability/Capacity/Quality 素质、资质、能力、潜能、才干 素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素n构成素质的有哪些因素？n这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ 素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素n素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质冰山模型n n技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况n n知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息n n社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象n n自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我n n品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。

品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态n n动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动n个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用表表象象潜潜层层素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动动机知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力对素质构成要素的解析n通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。

n相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的个体素质特征的生理构造机理n基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布大脑优势与能力、偏好大脑优势兴趣偏好弱 动机 强低 能力 高大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑 强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进 的重规划的重细节 的左上脑左下脑右下脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家大脑优势与优势剖面棋格图 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字 打破成规 有金钱观 念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能采取防微杜渐 对他人的反应相当敏感 建立程序 喜欢教导别 人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织 能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感ABDC左脑型右脑型边缘 型大脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为 准 联贯 的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为 准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCD 四个不同的本体全脑脑模型大脑优势脑优势 剖面棋格图图ABCD概念和构造的基础础行为为上的表现现范例如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应几种错配的情况ABCDABCDABCDABCD护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*29第二部分 素质与绩效关系研究素质如何驱动高绩效的形成n素质如何驱动高绩效的形成？n个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满 意度新技能的掌握速度素质质素质与绩效的关系素质的投入产出模型 能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1- 特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该 怎样去做） =高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 高能力素质与绩效的驱动关系素质质与绩绩效：个人能力个人行为为个人绩绩效组织绩组织绩效成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。

绩效持续改进， 创新不断素质行为绩效如果组织 不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织 的业绩 增长也会受到阻碍 素质与行为的驱动关系举例素 质动动机试图试图 表现现得更出色个性很外向而且是团队团队 的一份子自我形象认为认为 自己应该对这应该对这 个团队团队 有所贡贡献行 为能有效地工作，并与他人进进行沟通交流价值观值观认为认为 自己的工作就是要让让客户满户满 意高绩效与素质特征（华为公司）类别类别岗岗位对员对员 工的要求需求模型测测量工具研发人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟通，了解他人的工作 帮助别人，传授知识和经验 较强的个人成就感 个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员 挖掘开发中的错误 思维逻辑 性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬性的找错指标） 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质与绩效 个人、团队、组织（知识识，技能&才干） （团队团队 知识识，技能&才干）（人力资资源/技术术/组织结组织结 构资资源） （方式/方法）（共享价值观值观 、信念、态态度和行为为）（团队团队 合作）利润润率；客户户满满意程度；市场场份额额 结结果：数量、质质量生产产率；收益率投投。