家乐福沃尔玛模式对比.doc

家乐福沃尔玛模式对比 20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2根据国家统计局的数据显示,2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%.在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶一、零售巨头模式对比 沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式以下选取家乐福、沃尔玛两家公司,对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较1、沃尔玛模式（Every Day Low Price Discount Store) 沃尔玛(Wal-Mart）是一家成立于1962年的美国跨国零售集团从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场,538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92）、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国（15）、加拿大(236 )、中国（39)和日本(拥有西友36％股份)等国家（括号内为店铺数）。

沃尔玛19%年进入中国大陆,2004年实现销售额763 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位 沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP： Every Day， Low Price）在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语.长期以来，他们一直倡导“每日低价"和“为顾客节省每一分钱”的经营理念每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润;三是通过诚实价格赢得顾客的信任一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价;二是降低成本;三是向供货商收取各种费用和销售返利，即“进场费”，沃尔玛的盈利来源前两个方面沃尔玛一直是“进场费”的坚决反对者,对供应商管理规范，希望通过放弃进场费而促使供应商降低产品价格，但是，因为绝大多数供应商同时还要与其他超市打交道,所以必须在一个区域市场内维护自己的价格，在其他同行通过收取“进场费”这种模式被行业和上游供应商所认可的情况下，沃尔玛也被迫开始采取一些变通做法，如新店费、新商品费和年终返利.关于降低成本，沃尔玛在美国的优势是集中采购，统一配送，在规模效益下做到天天平价。

但是在中国，各个区域市场差异很大，物流的基础设施完不善，沃尔玛虽然在深圳和天津设立了两个大型物流配送中心，但是由于店面较少，围绕配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本，所以除了华南地区以外，通过配送中心的商品并不多，主要还是依靠供应商的物流体系或者第三方物流.另外，市场参与者众多，也削弱了集中采购所得到的价格优惠沃尔玛另一个降低成本的手段是领先高效的信息系统，这一点备受业界推崇，借助自己的商用卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步，最大限度地降低了商品库存和在途时间,压缩了营运成本而目前中国的网络环境束缚了这种高效信息系统，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，另外，由于政策的限制，在中国沃尔玛的卫星讯系统不能使用加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前,店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度虽然现阶段沃尔玛在中国不赚钱，但是沃尔玛并没有降低在中国开店的速度,当店铺数量达到一定规模之后,将逐步形成盈利.开店的另外一个目的在于接触到更多中国供应商，可以为沃尔玛的全球采购服务，这种成本优势能够弥补一部成本。

2、家乐福模式（Hypermarket )“低价策略"一直是家乐福赖以成功的法宝，家乐福在许多地方打出“低价就是棒”的口号成效显著家乐福主要是从以下几个方面来实现低价格策略的第一，家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这科规模效应还可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势此外，家乐福强大的规模可以大大降低其配送成本第二，家乐福“盘剥”供应商家乐福是中国超市收取进场费的“始作俑者”，据称，进场费等相关费用占到了其整体收入的三分之一以上，是家乐福“盘剥"供应商最主要的手段再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间但是,由于家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助,所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声.同时,家乐福还尽量延长对供应商的付款期限，这就变相地占用了供应商的流动资金，相应地,家乐福的自有流动资金就占用的少，从而大大节约了家乐福的资金成本. 第四,在商品的选择上,家乐福倾向于本地采购,这就降低了其采购成本及配送成本同时，为了减少流通环节,降低经营成本,家乐福还开发了自有品牌的商品，并不断提高其比重。

正是基于上述因素，家乐福才能保持较低价格，对顾客形成强大的吸引力然而,也正是由于家乐福对本土供应的“盘剥”，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件.如何在控制成本与供应商关系两者之间寻求一个最佳平衡点，是市场对家乐福智慧的新考验。