西江公交集团的组织变革管理.docx

西江公交集团组织变革管理根据案例资料简介，西江市公交集团处在经营困难状态,员工工作满意度低、人才流失严重、社会负面评价越来越多，其组织变革已经迫在眉睫，本文根据组织变革有关理论，结合案例对变革管理作一粗浅探讨，提出变革方案并根据所学理论分析也许会浮现的矛盾及应对措施１、公司的现状及问题分析１.1　薪酬分派体系存在不科学、不合理的现象公交公司一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分派制度不利于服务工作的开展,一线员工想方设法调到“后场”,动用关系不开车,不当乘务员,不到艰苦的岗位，由此导致一线岗位没人乐意做,待遇低，员工工作满意度低,人才流失严重各下属公司还存在员工收入差别大的现象同步,对一线员工的考核不考虑实际状况,一律按照生产任务完毕状况而定,“总公司给分公司下任务时，分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完毕任务，又向驾驶员加码”,从而导致了驾驶员“抢客”的现象,甚至引起了《公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的负面新闻1.2 资源配备不合理，挥霍严重,公司经营困难西江公交集团公司涉及两家全资国有公司（一公司、四公司)和三家合资公司(运兴公司、巴士公司、新晨公司）,每家公司都下设有场站、保修、广告、物管等等,属于反复性投资、资源挥霍。

而五家公司都在同一种都市经营同样的业务并互相竞争同步，在合资公司,往往是好线路,但对于公司主权、双方投资与利益分派未做科学的规定，运营车辆资源过剩,导致了好线路在恶性竞争中持平甚至亏损1.3　党组织作用缺失，中层干部普遍缺少危机感西江公交集团公司在全国的公交公司内规模排到前十名,并为全国公交公司副理事长单位,拥有4000多辆车、140０0多名员工截止,公司已九年没有进行党委换届，在干部层面基本没有人员变动,导致了干部的职业通道受阻此外，长期的分派模式形成了既有的利益群体,如一公司的经理工资可拿到8０00以上;新晨公司的经理可以拿到60０0；而四公司只有4０00这势必导致中层干部对于组织变革抵触大，觉得变革对自己是一种威胁1.4　组织构造不合理，制约组织作用发挥西江公交集团公司将纯国有公司与合资经营公司合并管理，导致管理不够细分,针对不同构造的公司不能拿出细致的管理考核措施,虽然都为合资经营公司，由于投资比例、经营主权的不同,也应当有着不同的管理模式此外,每家公司都反复设立保修、广告、物管等部门，导致了公司内部之间的恶性竞争、反复投资,不能产生集成优势1．5 社会评价差，还不能形成品牌效应西江市的公交现象在国内许多都市都曾先后浮现过:公交线路划分不科学、运营车辆安排不合理、公交司机和乘务员服务态度差、车况差等。

加上西江公交司机“抢站”事故频发,因此,市民怨声载道、不满情绪越来越浓２、组织变革的管理理论2．１组织变革的6个环节２．1.１对组织自身、组织获得的成就和缺陷进行回忆、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备2.1．2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性　2.1．3.拿组织的现状与所盼望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向2．1.4．拟定解决问题的措施　2.1.5.试行变革按照选定的措施进行变革的具体行动2．１.6.检查变革的成果，找出此后改善的途径,进而使变革过程又回到第一步,如此循环,以便使组织不断地得到完善 2．2组织变革的过程描述为下图的模式反馈改革力量结识改革的需要判断分析问题找出组织发展的措施和战略结识限定条件选择措施和战略实行筹划评价筹划反馈组织变革管理模型２．3组织变革应考虑的核心因素在组织变革过程中,往往要考虑各方面的因素,其中有某些因素更应引起格外注重如下图：组织战略ﻩ组织成长社会发展 　 　 　 　组织变革技术创新组织文化 　 　 　 　　 　组织变革应考虑的核心因素２.3．1组织战略组织必须服从公司战略。

组织设计与变革必须考虑将来的发展战略任何战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地发展变化战略变化规定组织做相应的调节,重新确立核心性职能及其承当机构的地位，调节好各职能部门之间的分工协作关系，甚至变化组织成员的工作方式措施因此,在进行组织变革时,一定要始终关注战略2.３．2组织成长组织成长意味着组织规模的扩大、经营范畴的拓展、生存期限的延长，在组织成长的不同阶段中,有着不同的组织工作重点和不同的组织特性从某种意义上说,组织成长是由于不断的组织变革得以实现的 2．3．3社会发展纵观世界上成功的公司，无一不把公司发展与社会发展统一起来关注社会发展,关怀大众利益,会使公司获得更加广阔的生存空间,并有助于公司的持续发展组织变革的成果会变化组织成员的思维方式和行为准则因此,为保证组织变革成功，必须始终关注社会发展的大趋势，这其中不仅涉及经济技术发展趋势,也涉及社会对组织规定的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的行动观念，切实体现于员工工作行为中2.3.4技术创新今天讨论组织的技术影响面，应当更多关注信息技术信息技术对公司组织的影响已经十分明显。

信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题此外,公司内部信息网络化将增进内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制信息技术的发展将使公司组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特性2.3.5组织文化组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则,是一种具有组织个性的信念和行为方式组织文化建设的重要任务之一就是把职工个人利益和组织的兴衰融为一体,鼓励职工尽责竭力的群体意识组织变革应建立在组织文化的基本上另一方面,组织变革也也许会变化组织文化的某些内含，甚至重新塑造组织文化总之,只有从组织文化这样较深的层次上考虑组织变革，变革才会成功,才会塑造出更为强大的竞争优势2．4克服变革阻力组织变革与自然演变不同，与“改善”活动也不同变革是突破现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生组织变革常常要变化组织成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击任何的组织变革行为均有成本，有时，变革成本是巨大的在阻碍变革的种种力量中，来自组织内部成员的阻力最为复杂在推动变革时，涉及管理层在内的各个阶层，都也许浮现抗拒甚至反对变革的人。

随着变革的进一步，不同步期会浮现不同的内部阻力管理者应分析来自内部成员的不同的阻力，制定相应的克服措施２．4．１觉醒阶段阻力的克服组织变革一方面会遇到的阻力是由于人的惰性产生的惰性是一种很普遍的现象，人们喜欢维持现状，喜欢过去的方式，几乎没有人喜欢变化变革的开始往往使美好的过去变得看起来更加美好，进而会对变革产生巨大的抗拒力量领导者在下定决心进行变革时,必须对巨大的抗拒做好准备领导者必须故意识地发明出使人们觉醒的意识组织的觉醒是从领导变革者直接以变化现状的方式震撼组织成员开始的，此时领导变革者专制的做法非常有用面对现状的变化,组织成员会开始紧张、思考:“那我该怎么办？”由此可见，开始组织变革的核心是营造危机感，建立强有力的指挥组织⑴建立足够的急切感，以便克服惰性要让员工结识到,现状若不变化将是一件非常危险的事情领导者和管理当局应推动组织内部的公开沟通，与员工坦诚分析某些容易使人们产生危机感的事件,如强大竞争者加入,市场占有率下降，新技术的浮现，获利率不见提高，或其她与竞争地位下跌的有关现象等由于人们历来讨厌报忧的人,因此还可以找来某些局外人，如管理顾问、顾客等，让她们协助分析论证，这样更容易让员工感到危机逼近。

⑵建立强有力的指挥组织除了传达组织急切需要变革的信息外,领导者还要把某些人汇集起来成立强有力的变革小组，小组里的成员从职位、名声、关系及所拥有的信息与专业能力上都应是一流的,她们不仅要有非改革不可的信念,并且乐意全力投入改革行动，以追求卓越绩效2.4．２展望阶段阻力的克服变革开始一段时间后,也许会遇到比较复杂的阻力一方面阻力也许因组织成员既得利益受损而引起，处在直线命令链上的管理者是此类阻力的最大源泉,由于她们都是原有组织的既得利益者另一方面,由于在觉醒阶段破坏多建设少，因此会让组织成员感到困惑和失望，产生失落感,以致心灰意冷此时,勾勒组织的将来蓝图便成为展望阶段的使命领导者的责任是建立抱负，提供方向，并与组织成员进行有效的沟通这一阶段需要特别指出的有两点： ⑴描绘美丽远景指挥组织要为将来描绘出一幅美丽远景，远景蓝图不仅要明确、易于沟通,对顾客、股东及员工也应具有吸引力远景的层次高于五年筹划，它协助员工看清此后努力的大方向远景一般始于某个梦想,但是,当指挥组织开始运作三、五个月或一年后来，此一远景即逐渐具体化也就是说，远景将溶入更多通过严谨分析思考的因素，而大量减少梦想的成分⑵充足沟通,获得信任。

应运用所有也许的沟通渠道，例如内部刊物、例会、谈话、演讲等等，来传递远景及其战略信息，与所有人持续且密集地进行沟通,鼓励风险共担,以便赢得她们的认同与支持除非员工相信改革有也许成功,否则就算她们不满意现状，也不会积极配合，更别说要她们做自我牺牲了如果改革波及裁人,这一工作将更富挑战性为此,在沟通时应强调新的成长机会及公平看待也许被裁掉的员工2.4．３重建阶段阻力的克服变革需要时间如果在一、两年内未见到具体改革成果,大多数参与者会感到不耐烦，整个改革方案也将无觉得继更有甚者,如果短期内没有成果,许多人不仅将放弃改革努力,尚有也许加入反对变革的队伍中过早宣布成功是打击变革动力,阻碍变革的罪魁祸首既然已经成功了，不甘蜇服的老式势力必然会重新昂首具有挖苦意味的是，太早庆祝胜利一般是改革推动者与当时抗拒改革者两股势力妥协的成果看到明显改革绩效,推动者一般会兴奋过度，抗拒者发现机会来了,开始赞扬推动者的改革成果,同步力劝推动者见好就收推动者于是与抗拒者一同庆祝丰收,改革势力逐渐撤守,老式势力重新昂首针对上述阻力,在逐渐具体实现远景蓝图的重建阶段可以考虑如下环节：⑴规划及发明短期成果,组织人员全力以赴实行，及时肯定并奖励对绩效改善有奉献的员工；⑵乘胜追击，推动更多的变革行动。

短期目的达到后，应以此建立员工对改革的信心，从而组织起更多的资源应付更大的问题,为改革注入新的活力；⑶推动新措施制度化,将改革精神溶入公司文化到了最后，改革精神应体现到每一种人的行为中，成为公司文化不可分割的一部分应建立制度保证成果,保证变革的继续3、公交公司的组织设计及变革管理3.1成立公交公司改革组织机构及人员西江公交公司成立以董事长、党委书记为组长,总经理为副组长的组织变革项目小组,并制定切实可行的组织变革方案及实行筹划，同步要加强对组织变革的组织宣传工作，组织改革领导小组及工作小组进行认真的学习，统一思想和改革目的，同步可以借鉴同行业的经验，组织对先进公交公司进行学习考察，分析本公司的优劣点3.2认真做好公司的战略规划与目的西江公交公司的组织变革一方面必须做好公司的战略规划和目的，即公交公司的社会责任、发展战略以及短、中、长期目的一方面是三年之内要建成西部一流的公交公司，这是市委、市政府的工作规定，也将是公交公司的短期目的可以成立不同的组织机构对公司原有的公司资源进行重组,按照业务进行专业化分工，减少资源反复的挥霍。