事业部制组织结构.doc

事业部制组织结构出自 MBA智库百科( system organizational structure） 什么是事业部制组织结构？ 　　事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构 　　事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心事业部制具有集中决策，分散经营的特点集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式 　　事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式 事业部制结构的起源与发展 　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。

时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型” 　　几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝” 事业部制标准结构　　 事业部制的应用　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代还有的事业部则按区域来划分 　　事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。

这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营通常情况下， 事业部制划分形式分析产品事业部（又称产品部门化） 　　按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以各产品部门，做到资源共享 　　产品部门化的优点是： 　　①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 　　②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 　　③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 　　④容易适应企业的扩展与业务多元化要求 　　产品部门化的缺点是： 　　①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 　　②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 　　③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

 区域事业部制（又称区域部门化） 　　对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5 　　部门化的优点是： 　　①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 　　②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 　　③有利于地区内部协调； 　　④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 　　⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处 　　其缺点是： 　　①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； 　　②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 　　③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作 　　总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制组织结构模式的基本特点[1]　　事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式 　　事业部的主要特点是: 　　1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部 　　2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限 　　3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算 　　4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性 　　5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资 　　按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势 事业部制的优点 　　事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部制的缺点 　　事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费 事业部制结构的形式[2]　　(1)“分权管理”表现为事业部自主经营 　　各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的;事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人;事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权 　　(2)“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理 　　集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导;资金管理方面表现为总公司(母公司)对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司(母公司)核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司;利润管理方面表现为总公司(母公司)定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司(母公司)批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司(母公司)资金管理中心，以获取利息;风险管理方面表现为总公司(母公司)对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的。

事业部制采用的条件 　　具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等 　　要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能是公司遭受不必要的损失公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采用事业部制 事业部与子公司、分公司的关系[2]　　(1事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照;而事业部无法人地位 　　(2)事业部与分公司的相同之处:在于其均不是独立的法人不同之处在于:通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳;而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。

因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部 事业部制组织结构案例分析案例一：美的事业部制组织结构改造　　一、美的事业部制改造 　　美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用 　　随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品这些产品仍然由总部统一销售、统一生产由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。

以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构 　　1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立 　　2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），。