三三制薪酬设计技术 胡八一.doc

三三制薪酬设计技术 胡八一三三制薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术第一部分 三大价值导向1. 个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化， 它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点2. 岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的 职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时G）人才浪费，或英才变成庸才O增加人力成本，若不增加由必然人才流失2. 当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时（D无法全面履行职责O勉强履行职责但质量或绩效不高3. 贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主 发生购买行为个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的 购买才是赢利的1、 当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，（D经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、 当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时G）经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系4. 三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值5. 价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位职责考核评估薪酬福利共同创造价值客观评估价值公平分配价值HRMDR 的主要工作HRMD 的工作目的固有价值使用价值市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资 通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资 将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪&三大价值导向运用练习高中本科第二部分三大基础工程之一——人力成本分析1.0人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。

目的：分析人力总成本的合理性预算和控制薪资总额或总比例(人力成本率) 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率解决的问题是：人力成本的合理性2.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率3.0人力成本的内涵与比例各种补贴基本工资标准工作时间外薪资标准工作时间内薪资(60.5%)其他费用培训费用招聘费用法定福利谴散费用各种奖金临时补贴加班费用伙食补贴交通补贴住房补贴职务补贴绩效工资职位工资法定外福利变数太大，无法确定固定比例，因各企业情况而异其他支付费用(12.5%)每月支付费用(87.5%)消耗费用薪酬费用(假定为100%)人力总成本(100%)供参考本讲义特指4.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法A根据历史数拯•求出“薪资比率(常数)” ♦薪资比率二薪资总额一销售额二A%B根据企业预测销售冃标求出“薪资总额” ♦薪资总额二销售额X薪资比率4.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法A由财务部计算出公司损益临界点♦损益临界点二固定成本三临界利益率♦临界利益率二临界利益一销售额♦临界利益二销售额•变动成本B统计出现在临界点时的人力成本C人力成本率二临界点的人力成本三临界点 的销售额4.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法♦劳动分配率二人力成本三附加值♦附加值二销售额■购入值（材料+外加工费）♦附加值率二附加值"销售额■附加值）♦人力成本率二附加价值率X劳动分配率 二人力成本一销售额案例1某电子公司人力成本原始数据案例1某电子公司人力成本率柱状图1.2人力成本分析方法二1.2.2损益临界推算法A由财务部计算出公司损益临界点♦损益临界点二固定成本三临界利益率♦临界利益率二临界利益一销售额♦临界利益二销售额•变动成本B统计出在临界点时的人力成本C人力成本率二临界点的人力成本*临界点 的销售额第二部分三大基础工程之二一一薪酬水平调查1.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素♦企业成本承受能力一一人力成本分析与预算♦区域环境薪酬水進一一市场的薪酬调查 解决的问题是：薪酬的外部竞争性2.0薪酬调查表的设计所在地销售额人数性质行业总额福利浮动固定最近所在单位 年薪总额 月薪水平 学历 工龄 报告对象 职务 调查对象 外部调查用3.0薪酬调查数据处理 部门 财/会部采购部 技术部 人/行部 品管部 生产部 销售部 市场部营业部其它 合计 平均人数总额之％部门 财/会部 采购部 技术部 人/行部 品管部 生产部 销售部 市场部 营业部 其它 合计 平均人数总额之％职等 薪资 最低线 最高线 平均线 案例：薪酬调查报告 第二部分三大基础工程之三 ——岗位价值评估1.0岗位价值评估 贡献影响组织1、 影响架构 沟通2、 沟通复杂性创新3、 创新团队知识宽度4、 知识环境 危险性5、 危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排 序。

解决的问题是：薪酬的内部公平性岗位评价标准（节选）创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜己被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案 多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套己建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和而对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方而的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范I韦I或职能，广泛的分析复杂的多方而的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程 序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范南，把多重概念整合起来，为产吊或服务确定一个新方向或一个重 大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一 个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方而的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大的进步1. 影响此因素考虑到职位的彫响性质，并以贡献作为修正。

首先决定影响的性质，然后决 定贡献是有限、部分、直接、重要还是首耍岗位价值评价结果范例 仓管科长 计划专员水 电空调班长QM科长业务员300分50设备组组长QC科长325分51车间副主任 工艺工程师 设备工程师 质量工程师 成本会计科长 办事处主任 注册科科长 350分52动力设备科长部长助理部长助理375分53车间主任400分54技术科科长开发工程师425分55450分56部长 部长475分 57部长大区经理 部长500分制造部质量部财务部销售部研发部等级分数职位等级XX药业职位价值等级与岗位名称对照表柏明顿范例2.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业，如加工制造业等能力索质评价更适合于以人 的能力素质为核心的企业，如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带來差距非常大的价值或贡 献解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之一一渠道规划建设能力（局部）•对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的FI标渠道进行业务拓展，特别是针对海格新产品/ 服务•根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜 明的见解和良好的预测•能够针对海格既定的年度业务目标（经营指标和新产品/服务）及发展方向，制定辖区渠道 拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局•制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表，对 海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计 划（针对商用产品/服务）•参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解•全而掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经 营风险和作出准确的销售预测•主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、 讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展•对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出 自己观点•积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对 选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳•通过各种方式（客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等）寻求潜在的业务机会, 并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共 同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性•能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方而综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力 •根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格 合作•能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道 质量、销量/销售额指标等提出建议• 了解公司代理分销运作模式总体情况(历史、发展阶段、现状和未来)，理解公。