松下的“以人为本”.docx

三星 32 40 首尔松下65 79 大阪 佳能216 190东京 西门子40 30 慕尼黑日立 47 52 东京 索尼69 81 东京 鸿海科技 112 109 台北 2010 2009松下电器公司(Matsushita Electric Industrial)是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器 企业创建于1918年的松下飞速发展，成为盈利额居日本第一的制造业财团，称雄海外，人称'松下王国”、 “松下联邦”、“电器帝国”等日本松下与荷兰飞利浦、德国西门子，并称为世界三大电器公司松下在世 界市场上闻名遐迩的不仅是它的电器产品，公司创始人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，并因畅 销书《松下的秘密》而名扬全球，倍受推崇松下的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的 核心竞争力松下在松下幸之助逝世之后仍然保持着旺盛的活力和强劲的核心竞争力什么是“以人为本”？“以人为本”就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源，树立“人才是企业生命”的理念以 人为本”就是要加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发；激发和运用好知识工作者的集体智慧；致力于 集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，汇集全体员工的智慧，对 内形成强大的凝聚力，对外构建企业的核心竞争力。

在知识经济时代，人力资源的培育、开发和应用，不 仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略性资源因此，“以人为本”， 加强人力资源的管理和整合，加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术、文化知识水平，最大 限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义1、视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思 想，奠定了成功的最重要基础松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”松下认 为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依 靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言一个企业，如果把 员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员 工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。

既然员工是企业的主人翁，企业主在管理员工的问题上如何来体现这一原则呢？松下幸之助有一断著 名的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我 必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可； 如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们松下视员工为企业的主人，因而毫不保留地把企业的长远计划都告诉全体员工1956年，松下制定并 向员工发布企业的第一个“五年计划”：企业的年营业额实现翻两番的目标，即由1956年的200亿日元的提高 到800亿日元松下的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的一方面企业要什么“五年计划”，普遍感到没有 必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密”松下幸之助却认为，宣布“五 年计划”是为了使员工树立理想，让他们有目标、有期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志实践证明，松下 的这种做法是成功的第一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成，1960年企业的年营业额由1956 年的200亿日元的提高到1000亿日元，超过原定计划800亿日元的目标。

当年又发布了第二个“五年计划”， 计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的 企业来说，无疑是飓风式的冲击松下的员工却为之欢欣鼓舞，精神大振，工作热情高涨，生产效率倍增 第二个“五年计划”实现了1965年发布的第三个“五年计划”宣布，5年后公司薪金水平、经营水准要赶上 欧洲、接近美国这样的目标产生轰动效应是可想而知的，这样的企业是无往而不胜的，这就是松下的企 业核心竞争力进入知识经济时代，人们越来越明确，企业的资本由传统资本和知识资本两部分组成传统资本所有 者是企业的股东，而相当重要的一部分知识资本的所有者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工 者”，而是企业知识资本的“投资者”发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业 创新是员工知识资本运作的成果聪明的企业管理者不仅要员工“出力气”，更重要的是让员工“出智慧” 松下幸之助的高明之处就在于，到21世纪我们才省悟到的道理，他在上个世纪已经成功运作了2、选才适度，重在培训松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的 人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正 确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任 意识的人；有气概担当公司经营重任的人。

在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为 了更崇高的人类理想而工作”松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联第二 点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的， 至于技能，我们可以教给他”松下的人才理念中，有一条是非常特别、非常引人注目的，这就是“选70分人才论”他们认为，企业 选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水 准过高的人对工作容易厌倦和懈怠；另一方面，人才进入企业以后还可以培训和提高，给他们不断'充电”， 反而会促使他们更加勤奋的工作在人才竞争日趋激烈的今天，松下的理念确实可以给那些脱离实际，一 味追求“高学历”的企业家一份惊醒从知识经济的理论来看，知识资本是由传统资本转化来的，“分值”越 高的人才，其转化成本则越高坚持“适度”、“适用”的原则，可以大大降低转化成本松下对员工的培训教育是高度重视的，自称既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”松 下幸之助认为，企业经营的好坏，完全在于人才的培育在构成企业的三要素一一人、财、物中，只有人 懂得如何妥善运用财和物，充分发挥财、物的最大效用。

经营始于人也终于人，人才培育成功，事业才能 成功；人才培育失败，事业也将随着失败要发展事业，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多 忙，首先要努力培育人才”，明确地提出“制造产品之前，要先制造人才”的原则松下幸之助深信不疑的信 念，也是现在松下人事的基本方针人才培训“松下店员养成所”最早于1936年成立，由松下幸之助亲自任所长（校长）松下的员工教育是 从加入公司开始的凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训才能分配到工作岗位上在员工培训过程中，松下突出了“六个注重”的培训内容：注重员工专业知识和正确的价值判断的培养； 注重人格的培养；注重竞争意识的培养；注重克服困难，承担压力，自我激励，渡过难关的顽强意志的培 养；注重细心作风的训练；注重企业精神的教育松下七大精神”的教育：产业报国精神、光明正大精神、 友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神3、知人善任，人尽其才选才、育才，都是为了用才松下坚持对人才“知人善任”是其开发、挖掘人才最大潜能的举措；“人 尽其才”是提升企业核心竞争力的关键所在集思广益，全员经营松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”，引导职工把公司的事业看成是“自 己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质 量，为企业创造了较好的效益，“产生着无法估量的伟大力量”。

松下伟大目标的实现，正是建立在无数个 人目标实现的基础上重视“全员力量”，重视每一个人的作用，实质上就是要充分发掘全体员工，包括顶 尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的员工作为知识资本承载者的作用，就好比对待传 统资本，要把“每一分钱”用好在这种理念指导下，松下提出“员工无区别”的口号，全公司没有上下的区 别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营公司松下要求员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自 己就是公司的经理，是公司经营的主人无怪乎有人这样评价：“别的公司输给松下，就输在人才运用上用人不疑，强化激励用人最重要的就是信任和大胆地委派工作松下幸之助说：“用他，就要信任 他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴 一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高 的责任感，才会全力以赴相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不 过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，因而也不会全力以赴现代社会最大的缺点，就 是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序 的混乱领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间， 增添许多光明与和谐。

用人不疑”不仅不能怀疑他的忠诚，而且不能怀疑他的才能松下对员工的激励，主要包括精神和物质两个方面精神激励方面，一是对员工工作成绩的充分肯定；二是对员工职位的提升再也没有比一个人流血流 汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了个人的努力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定 会很高兴的对员工职位的提升，松下坚持“因才适用”的提升制度，以员工的才能高低作为职位选定的主 要标准，年资和考绩应列为辅助材料这种制度不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量 是否可以胜任另一新的职务在物质激励方面，松下率先推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作 能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入公司施行'35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥 有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付 给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等，让员工不仅感到工作上有奔头，而且生活上有保障实质上， 这是将传统资本转化为知识资本，物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入以人为本”的营销理念“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，而且要妥善处理与顾客的关系，妥善处 理与同行及经销商的关系。

1、以贡献社会、服务客户为己任松下确立的经营的第一理想是贡献社会，服务客户，以社会大众为企业发展考虑的前提松下幸之 助曾坦言：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”，但是，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一 要件”这种看来是矛盾的经营理想，在松下的经营实践中得到了高度统一正因为把自己的企业、事业纳 入到整个社会的发展中，才要不折不扣地强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡献；相反，不赚钱， 亏损，社会也必将“亏损”企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣，是神圣的事业松下把产品和服务质量看作是企业贡献社会的基本职责首先在设计上下功夫，产品的质量优劣最根 本的是设计水平的高低从设计入手抓质量，使商品从图纸开始就处于较高的起点，以巧妙的构思、新颖 的材料、超前的工艺、独特的外观造型才能为客户提供最好的服务松下运用不断细分的手段和推陈出新 的方法，使产品市场呈现出多种形态他们从性别、年龄、。