关于甲方信息系统项目的整体管理[001].docx

关于甲方信息系统项目的整体管理 作者：闵令超来源：blog 论文结合作者的详细实践，争论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作该项目在国家发改委立项，建设资金3000万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别争论了合同签订前后的整体管理状况最终，作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想作为信息技术中心负责人之一，论文作者担当该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作 某出版集团于20XX年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近3000万元，建设周期为两年，由国家发改委批准立项书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源共享平台；二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程；三是将50万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。

集团下属的信息技术中心详细负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式托付承建单位组织实施的 本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身份参与项目，是一次重要的角色转变由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上我成了甲方的大项目经理 经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，全部子项目均已完成了初验工作，基本实现了预定目标，正预备相关验收文档，上报发改委申请项目终验在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用在集成商、监理公司、承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力气，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺当开展 项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种学问和方法的综合运用，协调项目干系人不全都甚至是矛盾的需要和期望，解决项目中遇到的问题和冲突，从而让项目能根据预定的轨迹达成目标项目整体管理包括项目启动、项目整体计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更掌握、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、计划、执行、监控、收尾各个项目生命周期阶段，是九大学问领域中唯一掩盖五个过程组的学问领域。

就管理详细项目而言，整体管理就是打算在什么时间把工作量安排到相应的资源上，推断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项任务支配使得项目整体上取得一个好的结果在详细实践中，结合甲方项目管理的特点，本人重点进行了如下一些工作： 1、做好项目启动工作 每个子项目在签订合同后，我都要求必需开一个正式的项目启动会议，包括集成商、监理单位、承建单位项目经理和领导以及项目骨干都需要参与启动会议是一个项目的正式开头，除了这个形式上的意义之外，更重要的是合作各方在项目业务需求、项目目标、合作方式、项目范围、主要交付品及交付方式、关键项目阶段及里程碑等方面达成共识，这种共识为项目进展过程中的沟通协调奠定了基础事实证明，大部分乙方项目经理最初都不能清楚地阐述上述内容，需要在启动会议前进行多次沟通和筹备项目经理们有时会强调产品功能和忽视项目范围，有时项目阶段划分和实际根本不符，有时对过程交付品和最终交付品界定不清，更常见的是不清晰业务需要，对最终用户需要通过系统解决什么问题、系统能为提升业务带来哪些帮助缺少熟悉所以这些，通过项目启动会议并提交项目范围说明书（初步）的方式得到了很好的解决。

2、充分强调计划的重要性 项目整体计划是指导项目实施的路线图，是进行管理和监控的基础许多号称过了CMM3甚至更高级别的IT公司，在详细操作项目时往往缺少掌控能力，常遇到如下几种状况： （1） 计划制定后就束之高阁，既不用来指导日常工作，也不在发生变化的时候对基准计划进行调整事实上，计划的制定应当是“滚动式的”，在不同阶段都需要对计划进行不同程度的细化和调整，这也体现了项目的“渐进明细”特征 （2） 计划的完整性、可行性差一方面体现在只有进度计划，对范围管理、质量管理、风险管理、沟通管理等领域缺少规划；另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源安排和资源平衡等问题这样的一份计划就纯粹成了形式，对指导日常工作没有任何意义我的项目管理经验此时就发挥了重要作用，经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，从范围和产品的区分、WBS的制定、活动定义、活动排序、活动资源估算、历时估算等环节赐予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划 3、需求，还是需求 大部分项目问题都与需求有关，需求变更与掌握对项目成功至关重要。

当项目出现问题时，最常听到的是承建方会埋怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗？ 所谓项目管理，是把各种学问、技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满意项目干系人的要求与期望那么，什么是需求呢？需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标，满意什么业务需求，交付什么成果等方面的综合；产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征项目需求通过项目范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定我接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多用户很难想象最终使用系统时的场景，更难推断对日常业务工作会带来哪些转变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发觉不符合预期时，提出变更也就在所难免了 为了有效避免需求频繁变更问题，我一般采用如下方法： （1） 强化需求定义从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中还没有看到承建方真正使用过 （2） 提高需求规格说明书的质量。

强调用例分析，场景模拟和业务流程，不单依靠功能点描述的单一形式当然，非功能性需求也要具体说明 （3） 充分利用界面原型刻画需求最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高推断力，避免分歧 （4） 把握住项目范围和业务需求 产品功能的组合满意了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务用户需求的整体满意又支持了企业的发展战略，提升了效率，规范了流程，也就是实现了业务需求 大部分需求变更来自于设计和实现不能满意用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种状况下，用户的意见确定是很重要的，应当以接受为主 当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门机构调整等在书刊信息化工程中，其中一家出版社领先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要许多转变这就需要变更掌握系统发挥作用，在实践中，我们通过补充协议进行了范围变更 综上所述，把握住需求的本质是掌握需求的最有效手段在此基础上，利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，通过变更掌握系统管理需求变更才能发挥更好的作用 4、加强沟通管理 信息技术中心不是最终系统使用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多，包括集成商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。

在本项目中，我主要采用了如下一些做法： （1） 强调沟通理念在启动会及相关项目会议上，我都会强调一个观点：甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必定也会受到影响各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已另外就是鼓舞沟通，许多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展非常不利，是不被提倡的 （2） 制定沟通计划这个过程确定了全部的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息，由谁负责整理这些信息，当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解决 （3） 加强非正式沟通非正式沟通是猎取项目真实状况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发觉非正式沟通不仅用来猎取信息，更有助于建立信任关系关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述 在项目实施中，仍旧存在一些需要完善的地方一是需求跟踪没有认真去做，导致经常会为了并不特殊需要的功能铺张许多精力，甚至有些功能根本用不到；二是没有搭建一整套的项目管理系统，让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目进行集中管理；三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。

今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和应对计划编制工作，让风险可控。