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互联网项目管理阶段要点 本文从项目经理的角度，描述在互联网项目过程中的工作要点 项目启动阶段 互联网项目的启动，与平凡项目启动并没有什么特殊之处本文针对互联网项目的风险管理和进度管理问题，提出相应的见解 项目启动阶段的风险管理 首先，在正规的项目管理课程中，在启动阶段进行风险管理是不重要的，目标设定、资源落实等内容被认为是该阶段最重要的内容但是互联网项目比大多数行业的项目，面临更多的风险，这些风险体现在营销模式的假设、核心竞争力的深化保持、技术可行性、合作伙伴的利益、竞争对手的策略等，这么多风险被项目经理完全管理和掌握是不可能的因此在项目启动阶段，得到项目发起人或重要干系人，对项目假设和风险的承诺或保证（在许多状况下，发起人并不能客观对待这些假设与风险），是特别必要而且重要的事情在以后的阶段中，项目经理负责跟踪与汇报风险变化状况，因为已经存在前面的承诺，相关人就有“责任”对重大的风险与假设变化，进行全力投入地解决 启动阶段确定主要任务的执行策略 然后，说说进度问题，进度应当是计划后才能明确的，在启动阶段只能做到进度预估，这个预估之所以在启动阶段提起，就是因为进度期望与实现方法之间存在着必定联系，例如是否采取封闭开发的方法，假如封闭研发公司能担当造成的影响吗？又如是否应当外购某块技术，或者冒险高成本引进外来成果？这些都是因为行业特点注定的高进度期望，而高进度期望与实施方法、成本之间存在的矛盾，应当在启动阶段被初步确定或者解决。

在互联网项目的启动阶段，除了常规的项目管理要点外，铺好风险管理和进度管理的路对成功的项目经理特别重要假如项目夭折在启动阶段，对公司的损失会是最小的所以各位读者不要把自己成为项目经理，将来拿项目提成看作目标，而应当把公司利益最大化作为基本动身点 项 项目计划阶段 在项目计划的好坏，对执行结果起到了打算性的作用，也是项目经理最大价值体现的阶段，到了实施阶段才能发觉问题就已经晚了下面谈谈计划阶段的主要问题和处理建议： 项目管理者联盟文章，深入探讨 1、获得团队承诺 许多项目经理都会把计划看作是简洁的工作内容排序或是工作内容排列，这就没有获得团队承诺 团队成员明确自己工作要达到的目标后，必需进行过程细化，得出详细的工作清单，工作清单上的工作项目组合后，可得到工作结果，并且执行者对清单上工作内容和结果有信念 2、时间计划的颗粒度打算了项目的时间计划可信范围 工作支配的时间颗粒度，打算了计划时间的可信范围，例如计划中的一项任务完成用10天，那么其实际完成的时间误差，明显会远远高于计划用1天完成的任务。

这是因为计划者或执行者并没有对10天完成的工作内容进行细分，所以计划就已经体现出许多未知风险假如想削减时间风险，必需通过对10天任务的细分来达到，例如把10天的任务，分解为5个子任务，每个子任务用2天完成，这样虽然增大了检查进度的工作难度（检查点更难沟通），却起到了更早发觉进度问题的作用 3、风险大的技术点和营销点已经被掌握和管理起来 [NextPage] 在项目启动阶段，已经对重要的技术点作过基本论证，必需在计划阶段实现对技术点、营销点进行掌握和管理，特殊是团队没有实现过的功能要求、性能目标、营销假设必需得到检查与确认，把这些问题毁灭在计划阶段 4、可量化的进度里程碑决策点 计划的细分任务是可检查的最小点，假如对每个任务点进行检查管理成本过高，例如每位研发人员的任务可能已完成一个函数为单位 5、正式接口 接口问题在实施后期才会发觉，一旦发生将对项目产生的严重冲击为了解决好这个问题，项目经理必需在计划阶段或实施初期，得到正式的接口文档，最好是打印书面签字的形式，最差也要书面形式文档 项目实施阶段 优秀项目经理在实施阶段应当休息 至今为止，作者还没有遇到或听说过这么厉害的项目经理，但不能否认优秀的项目计划，的确可以做到项目经理的完全放心，这是因为以下的检查内容，已经被服务了适当的人去做： 实施阶段的主要关注点 1、里程碑检查点 质量责任人负责执行计划中的检查点，发觉问题后项目经理进行变更。

2、问题是否被反馈上来 本质是沟通，报喜不报忧的现象很普遍，遮盖丑事是人之常情 项目经理要检查是否出现了此问题，必需亲自检查一点点东西，假如连续几个问题都已经被职责人恰当处理，说明这是一个合格的职责人，项目经理可放心 3、工作进度偏差 “超过基线的变更需上报”，项目经理当然要遵守这个原则，关键是项目经理能否得到真实的进度，解决方法参照上一小节的问题反馈 项目管理者联盟文章，深入探讨[NextPage] 4、准时处理“变更” 项 “变更”很难处理，要快速采取各种恰当措施应对笔者建议顺序原则是： 解决问题的速度越快越好 “取消”迟疑的功能对项目更有利 表扬比批评好 项目的每位参与人都有不同之处，选用针对性的恰当方法获得项目的最大利益 项目收尾阶段 1、项目嘉奖 项目经理有责任推动履行项目中承诺各种嘉奖 2、运营转化 项目结束普遍已完成项目研发目标为标准，笔者认为更符合公司利益的标准是项目成果转化为日常运营，并正常运转这个过程中，项目经理可以明确许多的潜在需求，还要依据实际状况进行必要的小调整。

3、解散团队 项 项目经理有责任帮助项目成员，在相应的职能部门找到位置，帮助他们从项目成员转化为优秀的运营角色 4、项目总结 项目结束了，为什么要总结？许多公司都不要求这样做，因为钱已经到手了然而一个优秀的项目经理，必需有责任从公司利益角度动身，把项目的经验、学问整理归纳，为公司做出必要的积累 综上所述，一个优秀的项目经理，在启动、计划阶段能发挥推动、掌握作用，在实施阶段起到发觉问题、解决问题的重要作用 项目管理者联 6。