康师傅收购百事.docx

从康师傅收购百事中国经营许可权看饮料 市场的风云变幻康师傅饮晶控股集团股权及架构图fiSAl |Eff |贴|04433.1%am30.4%IKI!ILE%iffiSIWtoo*|哦0\ 71*康师傅以-9.5%的股权换购百事可乐中国业务2012年11月4日下午，康师傅控股在'港交所发布公告表示，将以子公司康 师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务在可口可乐 收购汇源失利之后，饮料行业格局发生突变百事可乐将通过其子公司FEB间接持有康师傅饮品控股5%的股权，FEB将获 授发行期权，以按全面摊薄基准将其于康师傅饮品控股的间接权益增至20%交 易完成后，百事可乐在中国装瓶资产将成为康师傅间接非全资附属公司此外，双方还约定，由百事委托康师傅担任其特许装瓶商，将联同百事装瓶 公司以独家形式在中国制造、包装、装入、分销及销售百事拥有的若干商标旗下 的产品，并以非独家形式宣传及推广百事拥有的若干商标下的产品康师傅在公告中表示，相信双方战略联盟，将可结合当地及全球的制造及分 销专业知识，改善经营效率，降低成本透过康师傅分销专长，为PepsiCo（百 事）的全国零售及食物服务客户提供更佳的本地化服务。

一、百事现状（一）百事在华业务常年亏损，股权遭遇三次抛售在进入中国市场30个年头时，全球饮料巨头百事与中方合作伙伴们的矛 盾开始浮出水面继今年年初百事在中国的合资方之一北京一轻控股有限责任公 司转让北京百事15%股权之后，百事中国股权再遭中方股东抛售周三，深圳市 深宝实业股份有限公司转让深圳百事可乐饮料有限公司15%股权分析人士指 出，连年来的亏损使得百事与中资股东的“联姻”变得危机四伏作为百事进入中国市场以来的第一个中方合作伙伴，深宝实业成了减持百事 股份最频繁的中资合作伙伴继2006年12月和2010年11月两次出让深圳百事 股权后，深宝实业再度抛售百事股权此前，深宝实业拥有深圳百事可乐饮料有 限公司25%股权，而百事（中国）投资有限公司占股75%和竞争对手可口可乐一样，百事可乐在中国市场基本采取与中方股东合资开办灌 装厂的模式，目前百事在中国的灌装厂多达20家在全球市场上，可口可乐最 令百事头疼；在中国市场上，中资伙伴最令百事头疼”，业界流传的段子能揭示 百事中国与中资股东的微妙关系东方艾格饮料分析师陈静表示，目前百事中国 的灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状态而此前有业内人士称，“除了 上海百事和四川百事外，百事在中国的大部分灌装厂常年处于亏损状态。

贫贱夫妻百事哀”，在中国食品商务研究院研究员朱丹蓬看来，可乐浓缩液 涨价在可口可乐身上同样存在，只不过可口可乐亮丽的业绩使得中资股东忽视了 可乐浓缩液涨价的事实而不断亏损则进一步激化了百事与中资股东间的矛盾，“毕竟这些中资股东投资就是为了能够盈利”公告披露，深圳百事可乐饮料有限 公司2010年亏损达6742万元二）代加工企业的宿命作为为百事可乐代加工的中国大部分灌装企业，其本身就处于产业链的低端， 无法控制源头和终端市场，在定价权受限、成本大增的背景下，其利润率必遭稀 释二、康师傅的现状：成本压力大增，毛利率“跌不休”方便面和饮料巨头康师傅发布中报显示，公司中期纯利同比增加16%到2.29 亿美元，营业额增加约28%创下历史新高但是由于原材料价格上涨，公司的整 体毛利率仍未能止跌，下降4.89%到26.14%早前，康师傅方便面曾因为配合 国内稳定物价政策暂缓调整价格从分产品看，康师傅的方便面综合成本在前6 个月整体增加18%，包括整体人工上涨12%、能源价格增加8%期内，方便面 的毛利率下降2.6个百分点到25.11%不过，方便面的销售额还是增加22%达 16亿美元，占集团营收四成，纯利下降2.73%到不足1.1亿美元。

至于饮料部分，上半年录得收入23.9亿美元或同比增加超过三成，但是毛 利率同样在下滑，比去年下跌6.42%至26.71%，纯利也下降近2%到7977美元 针对下半年的展望，康师傅表示下半年成本上涨压力依旧存在三、饮料巨头纷纷扩大才产能，未来竞争升级近年来，随着居民消费意识和购买能力的提高，我国饮料行业获得了长足的 进步，市场规模不断扩大，产品也逐渐多元化，已经由单一的汽水发展成为包括 碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、饮用水等在内的饮料体系，为消费者提供了更 多的选择余地中投顾问发布的《2011-2015年中国软饮料行业投资分析及前景预测报告》 显示，2006-2010年，我国软饮料产量年平均增长率达到20.6%，分别为4219.7 万吨、5110.1万吨、6415.1万吨、8086.2万吨及9983.7万吨同时，五年以 来软饮料行业年销售收入也保持较快的增长态势，其中，碳酸饮料、瓶装饮用水、 果菜汁及果菜汁饮料、含乳饮料和植物蛋白饮料、固体饮料、茶饮料及其他软饮料的销售收入复合增长率分别为13.76%、21.24%、25.90%、35.25%、18.10%、30.28%中投顾问食品行业研究员周思然指出，饮料行业的巨大成长空间吸引了包括 外资企业在内的饮料各巨头，为赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新 一轮的产能升级大战。

资料显示，继去年百事宣布未来3年在华投资25亿美元， 可口可乐也在两月前宣布再投入40亿美元；近期统一也表示欲3年内在大陆投 入120亿新建17座方便面与饮料厂；另外，达能方面也表示，除了将现有工厂 进行投资扩建外，还计划两到三年里面再开设一到两家新工厂就上述这些企业而言，百事可乐、可口可乐占据着碳酸饮料95%以上的市场，可 口可乐旗下的“美汁源”更是占据了果汁饮料行业的宝座同时，统一在果汁饮 料行业的影响不可忽视，而达能在饮用水领域取得的成就同样让人赞不绝口周 思然指出，这些企业中无论哪个，都是叱咤饮料行业的知名品牌，他们所掀起的 这场产能大战一方面说明了饮料行业未来发展确实值得期待，另一方面也表明未 来饮料行业竞争将进一步加剧目前我国饮料市场上品牌众多，造成产品同质化现象严重，尤其是不少区域 性品牌的不断涌现，更是加剧了这一现象周思然认为，对饮料巨头而言，在扩 大产能的同时更应该提高研发能力和创新意识，一方面有利于新品类的开发和新 市场的开拓，并推动产品体系的完善和全面升级，另一方面采取新颖的促销手段 也有利于产品的宣传和品牌的传播一）碳酸饮料：可口与百事的百年博弈世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。

这 种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界 饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉但是，就在可口可乐如日中 天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐"大旗，敢于向其挑战的企业，它宣 称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强， 最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问 世晚了 12年，去年是它100岁诞辰它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于 是便借可口可乐之势取名为百事可乐由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远 扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就 非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破 产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下尽管1929年开始的大危机和二战 期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半， 以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头 禅，百事可乐仍然未能摆脱困境在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑 战者）。

作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取 更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变显然，经过 近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障， 是行不通的于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑 战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的百事可乐的一代这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境二战后，美国诞生了一大批 年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的 不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO （巴腾-巴 顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的当时，可口可乐以5：1的绝 对优势压倒百事可乐BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力 对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮 料经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了 20多年10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对 百事可乐的优势已经减至2：1 了。

而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步 的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”其中两仗 打得十分出色第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动1975年，百事可乐在达拉斯 进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗 记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎随后，BBDO公司对此大肆宣扬， 在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字 母Q的可口可乐却无人问津广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期 的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比 较可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人 们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法结果，百事可乐的销售量猛增，与可 口可乐的差距缩小为2：31983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄 了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行这位红极一时的摇滚乐歌星为 百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线 上升据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收 看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委 员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公 司遭受了一次非常公开的挫折1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯 格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸 合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为 百事可乐增加3000万美元的收入伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原 因，百事可乐终将战胜可口可乐”这一预言现在终于变成了现实在百事可乐 发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防 卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻1978年6月12日，《商业周刊》 的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军” °A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的 每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位色彩：红与蓝实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给 人以连贯、流线和飘逸之感。