绩效计划的实施流程.docx

绩效计划的实施流程 (一)预备阶段 在新的绩效周期开头之前,由高层管理者组成的一个战略委员会开头对新的组织战略和详细目标进行规划当这些新的战略及目标形成时,新一轮的绩效周期也拉开了序幕实际上这时已经进入了绩效计划的预备阶段,这一阶段 主要的工作是交流信息和动员员工 绩效计划的一项主要任务就是明确企业和企业员工的目标,因此让员工了解企业前进的方向是特别重要的只有员工对企业的目标和实现目标的途径有了清楚的熟悉之后,他才可能调整自己的方向和行动,以适应企业的要求,个人的目标才有可能与企业目标结合起来 所以,先要让员工了解“大目标”,即企业的战略、近几年的发展目标、年度计划及其所在部门的战略、经营目标和经营计划等一般而言,员工拥有的“大目标”信息越多,就越能将个人目标与企业和部门的需要结合起来获得这种“大目标”信息的渠道主要有每年的总结大会,事业部以及各部门的传达会,高层领导的走访,各种文件、通告,企业的内部网以及企业的内部刊物等当然,当通过正式渠道不能获得完全的信息时,许多流言会通过非正式渠道传播这些流言就是人们通常所说的“小道消息”管理者应当留意观看这方面的动向,将流言限定在可掌握的范围内。

此外,对于很多员工来说,他们可能并不关心企业的战略,但是必需清晰其所在部门的目标与行动计划,这种部门目标是员工制订工作计划的最直接来源 除了这些大的目标外,员工还要了解与他个人相关的一些信息,比如他所在职位的工作分析和前一绩效周期的状况反馈工作分析用于说明为达成某一工作最抱负的绩效所需要的行动要求 从工作分析入手,可以使员工更好地了解自己所在的职位,并把职位与部门的目标和个人的目标联系在一起在每个绩效周期的初期,进行工作分析并形成职位说明书不是简洁的例行公事,而是一件特别有意义的事情职位的要求可能随着新的绩效周期的环境和目标的转变而需要调整,旧的职位说明书很可能已经过时,所以重新思索和定位每个职位,并将信息传递给员工是很有必要的 同样,上一绩效周期的反馈也是很重要的信息工作结束后,员工可能并不清晰造成他们绩效凹凸的原因因此,管理者必需对高绩效员工赐予确定,同时提出绩效提升的建议;并帮助低绩效员工分析绩效不佳的原因,指出改进绩效的方法,从而使员工不断提高工作绩效 同时,信息不但要像前面所讲的那样能够自上而下传递,还要能自下而上传递这就是IBM的前总裁郭士纳主见到现场走走的原因。

他认为,仅仅坐在办公室里不可能成功地管理好自己的企业下层可能把握着上层所没有把握的信息,因此应当广开言路,让信息向上流淌 (二)沟通阶段 沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心在这个阶段,管理者与员工经过充分交流,对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识 1.沟通环境 首先,管理人员和员工都应当确定一个特地的时间,放下手头工作,用心致志地进行绩效计划的沟通其次,沟通的时候最好不要被其他人打搅,否则影响沟通的效果最终,沟通的气氛要尽可能宽松,不要给人太大的压力 2.沟通原则 在沟通时,管理人员应遵循以下原则:首先,双方在沟通中是一种相对公平的关系,大家是共同为了业务单元的成功而编制计划其次,管理人员在制定工作的衡量标准时应当更多地发挥员工的主动性,更多地听取员工的意见 最终,管理人员应当与员工一起做打算,而一定不是代替员工做打算,员工自己做打算的成分越多,绩效管理就越简单成功 3.沟通过程 在前面已经说过绩效计划是一个双向沟通的过程,但沟通的过程并不是千篇一律,这里只介绍最常见的一种 第一,回顾有关信息在进行绩效计划沟通时,首先需要回顾一下已经预备好的各种信息,包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。

第二,确定关键绩效指标在组织经营目标的基础上,每个员工需要设定自己的工作目标员工要针对自己的工作目标确定关键绩效指标在设定关键绩效指标时,一定要留意这些关键绩效指标必需是详细的、可衡量的,而且应当有时间限制 第三,争论主管人员供应的帮助在绩效计划过程中,主管人员还需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍,并为员工供应可能的帮助第四,结束沟通在将要结束绩效计划沟通会谈时,双方还要商定下一次沟通的时间 (三)形成阶段 在经过了周密的预备,并且与员工进行了沟通之后,绩效计划就初步形成了但仍旧需要审定一下绩效计划的工作是否成功地完成了当绩效计划结束时,管理人员和员工应在沟通之后确认一下双方是否能达成以下共识 第一,员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连,并且员工清晰地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 第二,员工的工作职责和描述已经根据现有的组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内主要的工作内容 第三,管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识 第四,管理人员和员工都非常清晰在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍,并且明确管理人员所能供应的支持帮助。

第五,形成了一个经过双方协商争论的文档,该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重,并且双方都要在该文档上签字 最终需要说明的是,要保证计划的时效性随时补充新的内容使其具有敏捷性是非常必要的,也就是说,当状况发生变化时,必需调整或修改整个计划或者其中的一部分内容。