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绩效考核：绩效反馈面谈有诀窍 做完绩效评价后，就要进行绩效反馈面谈了，实际操作中，受绩效管理水平和面谈者的专业度影响，各企业可能各有各的做法，有的随便，有的细致，有的业务部门自己做面谈，而有的由人力资源部门代劳 绩效考核实质上是组织的管理者与员工之间的一项管理沟通活动，而绩效反馈面谈则为管理者和员工供应了一个更为正式的、面对面的公平沟通机会通过这种沟通，使管理者可以进一步了解员工的实际工作状况，协助员工提升业绩；员工也可以了解到管理者的管理思路和计划，有利于促进管理者与员工之间相互了解和信任，提高管理的渗透力和工作效率 同样都是在做绩效反馈面谈，但不同的做法，其结果却大相径庭有比较，才有鉴别”，我们不妨来看一组对比鲜亮的绩效反馈面谈案例 失败篇 （差五分钟下班，客服主管张佳正整理整理一天的文件，预备下班后去幼儿园接孩子，人力资源部刘经理走了进来 刘经理：张佳，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈 张佳：刘经理，我下班后还有点事…… 刘经理：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧 张佳（无奈地）：那我就来。

（刘经理办公室，办公桌上文件积累如山张佳心神不宁地在刘经理对面坐下 刘经理：张佳，绩效考核结果你也看到了…… （铃响，刘经理拿起了，“喂，谁？啊，李总呀，几点开头？好，一定！……”） 刘经理（通话用了五分钟放下，笑容满面的脸重新变得严肃起来刚才我们谈到哪里了？ 张佳：谈到我的绩效考核结果 刘经理：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成果还是可以确定的不过成果只能说明过去，我就不多说了我们今日主要来谈谈不足张佳，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀 张佳：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”详细指什么？ （铃再次响起，刘经理接起，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样刘经理放下 刘经理：张佳，员工应当为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！ 张佳：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果…… 刘经理：考核结果怎么了？张佳，别看我们公司人多，谁平常工作怎样，为人处世如何，我心里可是明镜似的 张佳（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不开心…… 刘经理：你不要乱琢磨。

你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的 张佳（心想：怨不得他的各项考核结果都比我好刘经理，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立担当责任，自然会得罪一些人…… 刘经理：好了，李总又该催我了，今日就这样吧年轻人，要多学习，多悟！ 张佳（依旧一头雾水）：…… 刘经理自顾陪客人吃饭去了，留下张佳一个人愣在那里 成功篇 刘经理：小张，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较便利？ 张佳：刘经理，我星期一、二、三预备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧 刘经理：我星期五也没有其他重要支配，那就星期五？上午九点怎样？ 张佳：没问题 星期五之前，刘经理专心预备了面谈可能用到的资料，他侧面向张佳的同事了解了张佳的个性，并对面谈中可能会遇到的状况作了思索在这期间，张佳也对自己一年的工作状况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和将来发展计划 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞光明，刘经理顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，张佳侧坐在刘经理右侧 刘经理：小张，今日我们准备用大约一个到一个半小时的时间对你在过去一年中的工作状况做一个回顾。

在开头之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？ 张佳：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行嘉奖，特殊是在年底作为发放奖金的依据不知我说得对不对，刘经理？ 刘经理：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清晰事实上，我们实行绩效考核，最终是期望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也供应一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际状况或困难，以确定可以供应哪些帮助 张佳（不好意思地）：刘经理，看来我理解得有些狭隘了 刘经理（宽容地笑笑）：我们现在不又取得全都了吗？我们现在逐项争论一下你先做一下自我评价，看看我们的看法是否全都 张佳：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户供应服务，但是效果不是很令人满足我们制定了一系列的标准（双手把文件递给刘经理），但满足客户的数量增幅仅为55％，距离我们80％的计划相去甚远这一项我给自己“合格” 刘经理：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓舞的虽然结果不是很抱负，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。

我们可以逐步完善，这项我给你“优良” 张佳：感谢刘经理鼓舞，我们一定努力 刘经理：下一个 张佳：在为领导和相关人员供应数据方面，我觉得做得还是不错的我们从未供应不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到这一项我给自己“优秀” 刘经理：你们供应数据的精确性较高，这一点是值得确定的但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”你认为呢？……我想总的给你的评价应当是B+，你觉得呢？ 张佳：感谢，我一定会更加努力的 刘经理：下面我们来争论你今后需要连续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 张佳：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注意对下属的人性化管理，喜欢并专心培育新人最大的缺点是不太注意向上级准时汇报工作，缺乏有效的沟通我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培育一个顽强有力的团队，为公司创造更好的业绩 刘经理：我觉得你还有一个特长，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的掌握我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力气。

张佳：好的，感谢刘经理 两种面谈，产生的效果截然不同此时，许多人都会提出这样的疑问：作为人力资源管理者，应如何保证绩效反馈面谈的效果？事实上，答案并不复杂，详细来说，为使得绩效面谈更为有效，人力资源管理者应留意以下几点： 一、面谈之前，做好周密计划 对于与员工切身利益亲密相关且影响深远的绩效反馈面谈来说，管理者要花足够多的时间进行周密计划，细心预备这里管理者的预备工作要点包括： 1．明确面谈目的，与员工协商制订面谈计划（包括人员支配、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面） 2．管理者将面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工根据要求专心预备 3．管理者应专心收集、整理和分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台账以及以前的考核记录和面谈记录等；假如该员工向多名管理者汇报工作，还应向全部管理者收集该员工的工作资料 4．管理者应制定详细、可操作的面谈提纲及主要问题清单 5．管理者应思索如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发觉你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。

二、面谈时，双方保持良性互动 许多人认为口才好是指表达能力强，而实际上口才好的精髓在于擅长倾听有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质从形式上，同理心可以大致分为两种类型： 1．在语言中对他人的同理心即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我理解你的感受”“假如我是你，我也会有这样的感受”“我完全能明白你此刻的心情”等 2．在肢体上表达对对方的同理在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的坐姿和站姿，甚至于双手的动作、双脚的摆放、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度，等等心理学家研究表明，人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人在这样做的时候，管理者们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的想法与心情 因此，管理者要学会倾听，以“请告知我你对这件事的看法”“请你谈谈你的看法”等，鼓舞下属参与到谈话中去管理者应留意以下要点：放下架子，以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；不要轻易打断下属，鼓舞他讲出问题所在，之前千万不要急于反对；留意向对方核实你收到的信息之后，才开头表达自己的想法，有理有据；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“接下来呢”“然后呢”“我很有兴趣”等鼓舞性话语。

三、面谈后，制订改进计划 通过对绩效反馈面谈的调查发觉，一般状况下，员工对绩效反馈面谈不满足的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多地注意于上级是否能供应具有实质性的、建设性的绩效改进意见绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消退沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效因此，一个双方认可的绩效改善目标及其详细行动计划方案必不可少从根本上来说，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键绽开当然，这对于领导者们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、丰富的业务经验以及理性的推断。