乳业人力资源绩效管理体系和薪资架构的设计项目建议书详细版101页课件.ppt

Business and Systems Aligned. Business Empowered.TMXXXX乳业绩效管理体系和薪资乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书架构设计项目建议书2002年年11月月24日日本文内包含的资料属于 毕博管理咨询公司(BearingPoint, Inc.)的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用因此本文档内容仅限于对 毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容如果 毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况版权由 毕博管理咨询公司所有目录目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长平均年增长率：9％平均年增长率：-1.4％产量(万吨)n世界排名前20位的乳业品牌全部进入了中国市场n其中若干家在中国建立了自己的奶源基地与生产基地：–瑞士雀巢–日本森永–意大利帕玛拉特等n部分跨国公司选择了合作的方式，借助国内企业推广自己的品牌(如：达能)发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化长远来看，中国的乳品业具有光明的前景长远来看，中国的乳品业具有光明的前景肉类产肉类产品品禽蛋类禽蛋类产品产品奶制品奶制品产品产品占占 世世 界界总总 产产 量量的比例的比例26％42％2％年年 均均 增增长长236万吨95万吨36万吨世世 界界 排排名名超过平均水平发达国家水平148中国的乳品业需求潜力巨大中国的乳品业需求潜力巨大资料来源：中国统计年鉴中国乳品业增长迅速中国乳品业增长迅速中国原料奶产量中国原料奶产量( (万吨万吨) )中国奶牛存栏量中国奶牛存栏量( (万头万头) )年均增长年均增长36.6736.67％％年均增长年均增长38.6538.65％％中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力：中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力：规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点大型乳品企业以及各大食品巨头和社会大型乳品企业以及各大食品巨头和社会资本共同加入规模化扩张的行列资本共同加入规模化扩张的行列上海光明上海光明§建立呼伦贝尔乳品生产基地§收购法国达能乳品厂，出让股份 §在北京顺义工业开发区新工厂 北京三元北京三元§收购海拉尔乳品厂§设立满洲里扎莱诺尔乳品公司§收购北京卡芙 伊利股份伊利股份 §建设华北乳业基地§收购上海不凡帝食品公司 新希望集团新希望集团 §先后收购了重庆天友、四川阳坪、成都华§西等地方乳业§进军湖南、湖北、浙江等地，构建了新希望的“长江乳业带”§与河北天香乳业、浙江美丽健乳业、双峰§乳业等进行合作维维集团维维集团……销售额前销售额前1010位的乳业企业占据奶粉市场位的乳业企业占据奶粉市场的的3333％和液体奶市场的％和液体奶市场的6262％％(2000(2000年年) )资料来源：ISI采用采用OEMOEM方式进行方式进行““轻资产轻资产””扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障光明乳业的光明乳业的““轻资产轻资产””扩张扩张§杭州桥司杭江乳品厂§浙江金华佳乐乳品公司§天津梦得思露乳品公司§上海波密公司§山东德州乳品公司§青岛开开加§……管理制度管理制度治理模式治理模式信息技术信息技术流程体系流程体系人力资源人力资源管理输出管理输出通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点战略分析战略分析战略执行反馈战略执行反馈计划和预算计划和预算业务绩效报告业务绩效报告业务提高方案业务提高方案平衡计分卡平衡计分卡绩效评估绩效评估个人目标设定个人目标设定激励体系激励体系员工发展员工发展战略性驱动战略性驱动组织的驱动组织的驱动业务的驱动业务的驱动战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部分分这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面 学习和成长面学习和成长面我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里? ?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估? ?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功? ?战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系y共同目标语言共同目标语言y优先事项沟通优先事项沟通y产产品品/ /客户成本客户成本/ /利润利润 y决策支持决策支持y绩效指标绩效指标y预算责任人预算责任人y目标目标/ /奖励一致性奖励一致性y员工满意度员工满意度y战略性焦点战略性焦点/ /反馈反馈y基准评估基准评估/ /最佳实践最佳实践y平衡计分卡平衡计分卡y目标模型目标模型y提高业务水平的项目提高业务水平的项目方向方向激励激励信息信息该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值目录目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系绩效管理体系设计设计核心管理、业核心管理、业务流程评估务流程评估企业战略和组织现企业战略和组织现状评估状评估毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案项目管理项目管理/ /质量保障质量保障变革促成变革促成123456首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议改进建议薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n战略理解和评估-对国内外市场进行调查，深入了解食品行业、特别是乳制品行业的发展状况和趋势-在了解市场趋势的基础上，理解光明乳业的企业和业务战略-评估并确认公司的基本使命、竞争优势和业务目标-确认业务发展的方向和企业价值定位n了解组织现状并提出必要微调建议-整理收集公司现有的治理结构及组织架构，并进行初步分析评估-访谈主要职能、业务部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题-通过与竞争对手的比较来评估光明乳业的组织绩效-提出组织评估建议-和光明乳业管理层、部门领导一起审核成果n乳制品市场行业评估和发展趋势分析报告n公司战略理解和评估报告n组织变革能力调研报告分析n相关行业组织建设最佳实践报告n组织现状差距分析和微调建议•保持成本优势•发现和投资新的增长机会•改变行业结构•继续扩张•威慑新的竞争者•投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍•撤出•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•提高质量和服务•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求低低高高市场增长市场份额市场和增长的策略•各项业务的排序和策略定位•组织化的建设•信息化的建议在哪里竞争？在哪里竞争？如何竞争？如何竞争？完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题波特的竞争力分析模型波特的竞争力分析模型法规法规n市场进入n环境n法规/开放宏观经济宏观经济nGDPn汇率技术技术n生产技术n产品技术n信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n行业中卖方和公司的变换成本 n卖方集中度n量对卖方的重要性n行业中相对于全部采购量的成本n行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs. 公司集中度n买方量n买方变换成本 vs. 公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争行业内部竞争分析框架示意分析框架示意通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素小小小小大大大大目标目标4 4目标目标6 6目标目标8 8目标目标3 3目标目标5 5目标目标7 7目标目标1 1目标目标2 2市场规模市场成长性速度确定相应的细分市场和细分客户确定相应的细分市场和细分客户项目成果示意项目成果示意需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业312光明乳业321项目成果示意项目成果示意并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较1. 1. 公司使命公司使命2. 2. 优先发展的优先发展的业务业务3. 3. 成长目标成长目标: :- - 综合性的综合性的- - 各业务领域的各业务领域的4. 4. 竞争优势竞争优势（（WHATWHAT））5. 5. 关键能力关键能力6. 6. 如何如何 （（HOWHOW））• 业务设置: ­ 策略联盟­ 自制/收购/联盟(网络)•业务流程和主要流程的行业最佳业务实践•技术信息战略方针•组织定义:­ 宏观结构- 人员规模/主要能力7. 7. 行动方案行动方案8. 8. 预期成果预期成果项目1项目 2项目 3项目 n业业务务目目标标运营目标运营目标•在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面•市场定位•公司的独特能力•共享的企业价值•业务和市场组合•营销战略•优先发展的业务和优先服务的客户•有增长潜力的业务领域和客户•财务目标•战略目标 (市场份额，各业务部门的销售指标) •内部目标•客户 (市场分类，CSI)•IT发展目标•价值定位•与竞争者的区别•产品/服务•市场定位 (品牌、定价…)•产品种类和产品生命周期规划最终理解并确定光明乳业的业务战略－这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下最终理解并确定光明乳业的业务战略－这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下属领域和目标属领域和目标分析框架示意分析框架示意A. A. 市场如何演变？市场如何演变？1. 中国食品和乳制品市场以及细分市场的预测是什么？•未来市场需求的驱动力是什么？特别是，国内的新政策和竞争态势将产生怎样的影响？2.客户预期的需求是什么？3.中国食品、乳制品行业的发展趋势4.中国的竞争环境会怎样演变（参与者、联盟、合并等）？•食品行业和乳制品企业的财务表现如何？•在中国，现在和将来的食品相关行业的市场份额将会怎样演变？5.行业的关键成功因素是什么？6.光明乳业的现状能够在未来的市场环境中竞争吗？同直接竞争对手相比，光明乳业的主要优势和劣势是什么？7.光明乳业应成长到多大规模(例如：销售收入，按品种来分的规模目标)？8.光明乳业的目标细分业务是什么？9.光明乳业应该提供什么样的产品和服务？是否要多元化经营？规模多大?10.光明乳业应如何区别于主要的竞争对手？如何利用企业自身优势区别出自身的市场定位、客户关系和客户服务？11.光明乳业的运作模式（流程、基础架构、组织和信息系统）应该是怎样的？•销售流程和组织：代理销售、直接销售和网上销售的最佳组合是什么？•公司怎样利用互联网来开发市场机会和提高运作水平？•公司整体组织设计的最佳方案是什么？12.光明乳业应选择怎样的合作伙伴以达到最优服务质量和最低成本？13.光明乳业是否应该利用核心能力来发展零售业，如果是，需要如何发展？14.光明乳业应怎样发展业务，以实现以最小的风险获得最大投资回报？15.光明乳业实现目标的最佳途径是什么？应该制定怎样的行动计划和项目管理机制？16.光明乳业对这个战略和行动计划应如何衡量绩效和控制风险？B. B. 光明乳业有竞争力吗？光明乳业有竞争力吗？表现在哪里？表现在哪里？C. C. 光明乳业的远景：光明乳业的远景：未来的业务和市场定位未来的业务和市场定位D. D. 光明乳业的远景：光明乳业的远景：食品行业公司未来运食品行业公司未来运作模式作模式E. E. 光明乳业的远景：光明乳业的远景：投资战略和行动计划投资战略和行动计划变得更有竞争力：变得更有竞争力：这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题在组织评估方面，在组织评估方面， 我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力分析框架示意分析框架示意地理位置产品流程功能市场领域组织结构反映核心业务流程组织结构确保核心流程拥有者有管理、运作和改进该流程的权利组织结构确保各组织单元有分权的权利组织结构确保各组织单元间的良好协作组织结构简化各组织单元间的沟通组织结构是扁平的组织结构支持企业文化组织结构确保控制的范围是可调整的组织结构确保在一个组织单元中每个核心流程受到集中控制注：注：注：注：HHMMLLN/AN/A很好地符合标准很好地符合标准基本符合标准基本符合标准不符合标准不符合标准不适用不适用并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足分析框架示意分析框架示意1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况主要组织建设实践主要组织建设实践2行政协调式GMSSSBBBB采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应展阶段相适应战略经营单位GMBS总经理职能部门3战略经营单位方式GMBBBB单位 A单位 BSS1集权式GMSSBBB单位 A单位 B单位C充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践分析框架示意分析框架示意组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。

优点优点n 消除组织缝隙n 改进合作与协调n 缩短响应时间n 增加可信度n 增强以客户为核心的概念n 丰富工作内容缺点缺点n 经常需要重新设计设施n 需要变革传统的部门文化n 需要重新研究传统的纵向职业发展道路n可能比传统的功能性组织架构成本更高产品开发客户关系管理营销管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会总经理总经理客客户户基础架构和支持流程零售管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务部业务部/ /运营单位运营单位事业部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分工各级组织的分工考核考核最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源增加投资回报控制运营成本并确定明确的各级组织单元分工和职责并确定明确的各级组织单元分工和职责项目成果示意项目成果示意从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议提出改进建议薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n对现有管理和业务流程进行深入分析-总部各主要管理、业务流程-总部与分支机构之间的关键管理、业务流程-总部主要的企业运作支持流程n差距分析与建议改进方向n流程的改进和调整建议-制作业务流程图-核心流程衡量指标的确定-资源需要的明确与界定n光明乳业的关键业务流程的理想模式与说明n总部各主要业务流程n总部与分支机构之间的关键业务流程n总部主要的企业运作支持管理流程n核心流程相对应的衡量指标在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的理解，确定各业务流程功能的定位的理解，确定各业务流程功能的定位现有的功能定位现有的功能定位未来的功能定位未来的功能定位功能差异分析功能差异分析n处理一般人事事务工作，主要负责公司的人力资源管理，如招聘、劳动合同的签订等n上级理念的传达与执行者n组织设计执行者n推动部分技术专业人员培训n人力资源制度专业经理人、咨询者及执行者n变革的动力n配合公司策略，不断培养与提升企业核心竞争力n激励与管理员工绩效n引进先进、科学的人力资源管理概念，建立起规范的各项人力规划、运用和发展的制度体系并向各部门提供专业咨询n积极推动组织变革管理；以人员技能的程序培养和更新为目的，塑造“以市场为导向，以客户为中心”的新企业文化n培育员工技能，包括技能的确认、取得与发展；活化人力运用；经验、技术交流n依各部门业务特性，制定有效、适用的绩效评估方式与标准，包括薪资、奖金制度以取得员工的共识与认同；逐步加强员工指也生涯规划与咨询功能，鼓励员工的积极表现项目成果示意项目成果示意及其强调的设计原则和设计重点及其强调的设计原则和设计重点管理流程设计重点管理流程设计重点人力资源管理流程流程 3.1人力规划 3.2 招募 3.3 培训 3.4 薪资规划 3.5 晋升管理项目成果示意项目成果示意3.1人力规划n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合企业实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议项目成果示意项目成果示意和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障项目成果示意项目成果示意通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱来，冲破传统的部门藩篱总经理总经理产品规划产品规划客户服务客户服务销售管理销售管理配送配送产品开发产品开发营销推广营销推广采购采购生产生产产业营销产业营销产品规划与开发产品规划与开发采购采购生产和物流管理生产和物流管理销售管理销售管理财务财务人力资源人力资源信息系统与支持信息系统与支持财务管理与决策支持财务管理与决策支持人力资源管理人力资源管理信息技术支持信息技术支持客户服务客户服务一体化的企业运作计划与管理一体化的企业运作计划与管理项目成果示意项目成果示意在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应的绩效考核体系的绩效考核体系薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n评估当前的绩效考核体系n确定绩效考核体系的基本原则n明确绩效管理初步架构和关键成功要素n设计绩效评估指标体系n制定绩效考核方法n进行充分讨论和沟通，并组织对有关人员的培训n制定进一步的实施计划，供管理层参考n对目前绩效评估考核体系的评估意见n绩效考核的基本原则及总体架构n绩效考核评估指标体系n绩效考核评估考核方法n绩效考核体系的后续实施计划我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系从战略出发，从战略出发，确定绩效设计确定绩效设计指导原则指导原则确定相应的关确定相应的关键成功要素键成功要素KPI体系设计体系设计确定实施计划确定实施计划绩效考核体系培训绩效考核体系培训从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n分析评估企业和业务战略对绩效体系的具体要求和希望达成的目标n分析评估组织设计原则对绩效体系的要求n分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要求n综合评估分析，确定绩效管理体系的设计原则和制定标准草案n同管理层进行沟通，确认提出的设计原则和标准草案，并将其作为指导下一步工作的基础和出发点n从战略和组织要求出发，制定光明乳业的绩效管理体系的设计原则n战略和组织对绩效考核体系的要求n绩效体系的设计原则和制定标准从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各各关关键键绩绩效效指指标标，并了解各关键指标与策略目标间的因因果果关关系系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效绩效管理体系设计原则管理体系设计原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕绩效管理体系的设计需紧紧围绕光明乳业光明乳业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上项目成果示意项目成果示意整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面技术面除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内适合企业内外部用户使外部用户使用的财务指用的财务指标标客户评估企客户评估企业使用的指业使用的指标标对客户满意度对客户满意度影响最大的内影响最大的内部运营管理绩部运营管理绩效指标效指标在市场和企业内在市场和企业内部持续创新和提部持续创新和提高的能力高的能力指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过过程程导导向向(+)正面影响( + )( + )( + )项目成果示意项目成果示意并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，，确保各组织之间的确保各组织之间的目标协调一致目标协调一致总经理总经理分管副总／子分管副总／子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标项目成果示意项目成果示意n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：-“顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”-“小范围的绩效” 和 “全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: -专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连-具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力-可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算-整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的-可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容-有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力-可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用策略目标起着至关重要的作用项目成果示意项目成果示意在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域和与之相对应的关键绩效领域交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n确定同企业键成功要素相对应的关键绩效领域从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日常经营过程中各层面的关键成功要素n分析关键成功要素，按照其影响因素和对企业的影响程度分成财务、客户、内部运营和学习与成长这四个平衡记分卡层面n初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应的关键绩效领域n同管理层进行沟通，确认上述关键绩效领域，并作出必要修订合补充n影响企业经营业绩的关键成功要素n同关键成功要素相对应的关键绩效领域学习与成长面学习与成长面•实施变革计划以提高经营效果•培养掌握多种技能的员工队伍•建立信息系统内部营运面内部营运面•制造出质量一流的产品•实施一流的生产系统和生产工序•提高开工率•提供满足市场需求的产品•保持生产设施的运营效率关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业发展需要的不同层面的关键成功要素发展需要的不同层面的关键成功要素客户面客户面•增加客户满意度和忠诚度•保持带来利润的客户财务面财务面•提高利润率•增加营业额•减少库存关键绩效领域的制定关键绩效领域的制定n这些领域是否代表了实现企业目标的这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？关键成功因素？n这些领域是否和企业的市场价值定位这些领域是否和企业的市场价值定位一致？一致？n衡量这些领域内的成效是否能帮助企衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？业评估其运作与策略目标的一致性？n请在平衡卡的每个方面定义出请在平衡卡的每个方面定义出3 3个关个关键绩效领域键绩效领域项目成果示意项目成果示意从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系指标体系交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n从绩效体系的制定原则和关键绩效领域出发，制定KPI指标体系从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n根据绩效体系设计指导原则和关键绩效体系，制定符合企业发展需要的整体绩效指标体系n根据绩效指标体系和各个部门地职责定义，将指标体系分解到主要部门和核心岗位n就提出的KPI指标体系草案同有关人员进行充分磋商讨论， 就体系本身、权重和考核频次等要点达成一致n设计相应的绩效考核管理流程和相关制度和重要表单等，作为进一步实施的基础n同管理层进行深入讨论， 最终确定KPI指标体系和分解方案nKPI指标体系n绩效考核体系的重要管理制度和相应表单n绩效考核办法草案绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4项目成果示意项目成果示意在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等项目成果示意项目成果示意还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自终端甲渠道的销售收入增加来自终端乙渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端甲平均销售收入终端乙平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入终端甲销售收入终端乙销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理渠道丙销售收入代理渠道丁销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标核心指标一般指标一般指标销售部销售部、市场部销售部、市场部销售部、市场部销售部销售部销售部销售部、市场部销售部、市场部公司、销售部、市场部、研发中心公司、销售部销售部、市场部外贸部项目成果示意项目成果示意我们还将帮助光明乳业整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程我们还将帮助光明乳业整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程项目成果示意项目成果示意流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理•组织绩效考核方法及指标•组织绩效考核目标设定•组织绩效考核结果•人力资源部•组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人力资源部•人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目标制定/调整•公司关键流程•岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/ /调整调整•绩效考核体系/调整方案–绩效考核实施办法及调整–关键绩效指标及权重设计/调整•战略规划•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。

与公司战略调整同步依据集团战略目标•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性为了提高绩效考核体系的力度和灵活性，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通为了提高绩效考核体系的力度和灵活性，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加过加/ /扣分的方式扣分的方式项目成果示意项目成果示意扣分项（－）扣分项（－）考核对象考核对象加分项（＋）加分项（＋）考核对象考核对象出勤率所有岗位提出流程和制度合理化建议数量所有岗位检验失误次数品质部相关岗位举报违反公司制度行为的数量所有岗位消防安保事故安保部相关岗位获得国家级、省级荣誉称号相关岗位渠道缺货次数拓展部、商务部相关岗位工作态度所有岗位违反公司管理制度所有岗位同时，还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作，为之后的实施做同时，还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作，为之后的实施做准备准备交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n帮助光明乳业有关人员充分了解绩效考核体系和其制定实施步骤从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n同绩效体系设计向结合，制定绩效管理体系的培训材料和培训准备n同光明乳业的项目组成员密切工作，保证其充分参与绩效体系的设计工作，能够深入了解绩效管理体系的设计方法和工作内容，并能够独立对体系进行必要调整n举办高层人员参与地绩效管理体系研讨会，包括绩效管理办法的介绍和绩效管理管理业务模拟，保证管理层思想的统一n绩效管理体系培训资料草案n绩效管理体系研讨会最后，我们还将和光明乳业一同制定具体的绩效体系实施方案最后，我们还将和光明乳业一同制定具体的绩效体系实施方案交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n帮助光明乳业制定绩效管理体系的初步实施步骤和方案从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n同管理层深入沟通，制定切实可行的绩效管理体系实施方案，包括实施计划，推广步骤和涉及人员n配合绩效管理体系的推广，协助光明乳业开展对涉及人员的绩效管理体系培训工作，统一相关人员对该体系的认识和了解n绩效管理体系实施计划n绩效管理体系的后期培训同绩效管理体系相配合，制定与之相适应的全面薪资体系同绩效管理体系相配合，制定与之相适应的全面薪资体系薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n岗位确认和评估-确认光明乳业现有的重要岗位，并对其岗位说明进行确认-进行岗位评估，排定相对的岗位重要程度n现有薪资体系评估分析-整理收集公司现有的薪资情况，并进行分析评估n行业对标和薪资战略的制定-进行行业对标分析，找出存在的主要差距-同管理层讨论，确定未来的薪资战略和薪资定位n薪资体系设计-根据薪资定位和差距分析结果，制定的新的薪资福利体系架构和福利-制定与之相适应的薪资管理制度和计算方法n经过确认的岗位说明书n岗位评估报告n现有薪资结构分析报告n差距分析和薪资战略建议n未来的薪资福利体系和相应计算方法薪资体系的制定将按照下列方法进行薪资体系的制定将按照下列方法进行岗位确定岗位确定岗位评估岗位评估薪资体系设计薪资体系设计实施计划实施计划薪资现状评估薪资现状评估差距分析和薪差距分析和薪资定位资定位薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必要时进行微调要时进行微调交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n确认光明乳业现有岗位和其描述，在必要时进行补充修改岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位n根据组织和流程需要，评估现有岗位并审核相应的岗位描述文档n根据实际情况，在必要时对岗位编制和描述进行调整和补充n经过确认的岗位职责说明书根据光明乳业现有岗位要求和相应描述，对其进行评估和审核，并进行必要的修订，形根据光明乳业现有岗位要求和相应描述，对其进行评估和审核，并进行必要的修订，形成符合战略、组织和流程要求的新的岗位职责描述成符合战略、组织和流程要求的新的岗位职责描述...n 工作说明书的主要用途- 人才召募- 培训 - 绩效评估- 职位与薪酬管理n 职能字典主要分为三个部分- 基本管理职能- 专业管理职能- 个人素质工作角色工作角色说明说明策略发展专业领导业务执行n能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理n战略领袖 n管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的达成n专业功能领袖 n工作内容以达成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子业务管理n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以达成部门向职能字典职能字典n依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书工作说明书使命、理念、价值行业知识远景规划影响力项目成果示意项目成果示意然后根据既定的评估标准，衡量岗位的相对重要程度，作为薪资体系设计的重要输入然后根据既定的评估标准，衡量岗位的相对重要程度，作为薪资体系设计的重要输入交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n按照既定标准， 对岗位相对重要程度进行权衡，并据此定义公司内部的岗级设置岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位n根据光明乳业的实际情况，提出针对性的岗位评估标准n根据岗位描述，按照重要程度衡量标准对相关岗位进行评估n同有关人员讨论岗位评估初步结果，并进行必要调整n根据岗位评估的最终结果，按照其相对重要程度序列定义公司内部的岗级设置n岗位评估标准n岗位评估结果（岗位相对重要程度序列）n基于岗位评估结果的岗位序列和岗级设置岗位评估标准是衡量岗位相对重要程度的基本标准，从技能、付出劳动和承担责任等三岗位评估标准是衡量岗位相对重要程度的基本标准，从技能、付出劳动和承担责任等三个方面对岗位的重要程度进行综合评判个方面对岗位的重要程度进行综合评判n岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；n通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；n岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；n基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；n岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。

岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值，以显示其在不同性质岗位中的重要程度位最后点值，以显示其在不同性质岗位中的重要程度根据评估得出的岗位对应点值，将岗位按照重要程度排序，并分成相应的岗级，作为薪根据评估得出的岗位对应点值，将岗位按照重要程度排序，并分成相应的岗级，作为薪资评估和设计基础资评估和设计基础项目成果示意项目成果示意在开展岗位评估工作的同时，我们还将对现有的薪资体系进行深入了解和分析评估在开展岗位评估工作的同时，我们还将对现有的薪资体系进行深入了解和分析评估交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n了解光明乳业的薪资体系现状岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位n收集现有的各岗位全面薪资数据，并进行分析汇总n奖现有薪资体系结构按年度全面薪资架构进行重新整理n同有关人员确认现有薪资结构体系n现有薪资架构列表收集现有的薪资数据，并进行整理分析收集现有的薪资数据，并进行整理分析项目成果示意项目成果示意在了解现状的基础上，根据行业薪资报告进行对标分析，并进而提出薪资体系的整体定在了解现状的基础上，根据行业薪资报告进行对标分析，并进而提出薪资体系的整体定位位交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n同行业薪资数据进行对标分析，并在差距分析基础上提出并确认相应的薪资战略定位岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位n结合岗位评估，按照其岗级设置将现有薪资体系统行业数据进行对标分析，并确定存在地差距n从企业战略和发展目标出发，提出薪资体系和薪资定位的初步建议n通管理层进行深入沟通，确定上述建议，作为薪资体系设计的基础输入n薪资体系差距分析n行业对标数据分析n薪资定位建议和反馈意见根据获得的行业数据和岗位评估的初步结果，分析现有的薪资体系中存在的主要差距根据获得的行业数据和岗位评估的初步结果，分析现有的薪资体系中存在的主要差距项目成果示意项目成果示意在此基础上提出未来薪资体系的基本定位，同管理层进行充分讨论和沟通在此基础上提出未来薪资体系的基本定位，同管理层进行充分讨论和沟通项目成果示意项目成果示意最终确定具体的薪资福利体系以及相关的制度和方法最终确定具体的薪资福利体系以及相关的制度和方法交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n根据行业数据，薪资定位等信息确定薪资体系及相应的制度和保障措施岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位n设计具体的薪资体系n相应的薪资福利办法和制度n制定同绩效管理体系相适应的薪资计算和发放办法n薪资福利体系n薪资管理办法n薪资计算方法薪资体系包括薪资建议和具体的薪资数值建议薪资体系包括薪资建议和具体的薪资数值建议项目成果示意项目成果示意还包括具体的薪资分配方式，计算方法，以及同绩效体系相配合的具体措施等内容还包括具体的薪资分配方式，计算方法，以及同绩效体系相配合的具体措施等内容项目成果示意项目成果示意同样制定出具体的薪资体系实施计划，实现平稳有序的过渡同样制定出具体的薪资体系实施计划，实现平稳有序的过渡交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n同光明乳业一道制定具体的实施方法和计划岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位n同管理层深入沟通，制定切实可行的薪资体系实施方案，包括实施计划，推广步骤和涉及人员等n配合薪资管理体系的推广，协助开展相关人员的培训工作n薪资体系实施计划n薪资管理的后期培训初步的薪资体系实施计划和主要步骤初步的薪资体系实施计划和主要步骤项目成果示意项目成果示意毕博管理咨询将通过贯穿项目始终的强有力的项目管理及质量保障确保整个项目有序、高效毕博管理咨询将通过贯穿项目始终的强有力的项目管理及质量保障确保整个项目有序、高效的进展的进展薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n基于项目计划及交付品交付时间表的进度追踪n阶段性的正式管理报告n项目团队内的阶段性沟通n正式的问题汇报及决议程序n正式的项目范围管理程序n正式的递交、回顾及批准交付品的程序n阶段性项目报告n项目中出现的问题及其处理过程纪要n定期项目进度报告n项目沟通报告项目的实施必然导致企业的变革，而咨询公司协助企业实现变革则是项目真正取得项目的实施必然导致企业的变革，而咨询公司协助企业实现变革则是项目真正取得成功的关键成功的关键薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n建立客户转变促成工作小组，设定小组架构和职责n进行转变促成培训，是员工理解转变促成的意义并主动配合n进行沟通对象评估和沟通渠道评估，制定沟通计划n指导客户转变促成小组参与转变促成工作，初步传授毕博管理咨询的方法和知识n与客户小组共同执行转变促成计划，工作中心逐步从毕博管理咨询转移至客户转变促成小组n评估项目执行过程，向领导反映，提出建议的解决方案n审核客户完成的项目绩效考评结果，提供参考意见n项目实施效果反馈通过有效沟通、深入培训和完善的转变架构等方式，帮助企业成功变革通过有效沟通、深入培训和完善的转变架构等方式，帮助企业成功变革n下下图图简简单单描描绘绘了了在在企企业业实实施施变变革革的的过过程程中中可可能能面面临临的的心心理理过过程程，，同同时时阐阐述述了了如如何何成成功功运运用用转转变变促促成来保障项目顺利进行的主要工作目标成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠视漠视抵触抵触 反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状 悲观悲观尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状 乐观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展通过有效沟通使A最小化ABCD通过深入的培训提高个人和团队能力使B最小化设计完善的转变促成架构和流程建立项目绩效考核体系使C、D最大化并在项目的进行过程中，积极进行知识转移，保证项目成功及变革促成并在项目的进行过程中，积极进行知识转移，保证项目成功及变革促成 企业变革和项目开展的需要企业变革和项目开展的需要-培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具-尤其是当企业决意进行变革，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为企业变革成功过程中必不可少的有力保障知识的转移和经验的交流知识的转移和经验的交流-毕博管理咨询在为客户提供服务时，希望通过项目的完整过程，使客户掌握企业变革项目的主要工作方法及实施变革的主要技能，在项目的后阶段和结束之后，客户能够拥有自己的一支团队持续地进行优化为光明乳业培养人才为光明乳业培养人才-通过完整地传授专业知识、工作方法和程序，培养光明乳业的专门管理人才§通过项目进行持续的知识共享和转移§将客户融入项目小组成为主要成员§为未来的项目实施提供可重复使用的模板和可重复的流程§项目团队中的客户知识转移计划及对接受程度的有效检查§在项目进行过程中，增加客户项目组成员的职责;§培养客户独立地开展项目工作，并对项目成果进行必要调整的能力客户的知识客户的知识知识转移知识转移团队的职责和责任核心团队培训员工培训转移计划转移计划团队形成毕博管理咨询在管理创新项目中培训及知识转移的主要方法毕博管理咨询在管理创新项目中培训及知识转移的主要方法毕博管理咨询与光明乳业在项目进程中通过参与度的变化来体现知识转移的进程毕博管理咨询与光明乳业在项目进程中通过参与度的变化来体现知识转移的进程n我们的咨询服务是一种极富参与性的服务方式，我们建议客户与毕博公司共同组成一个项目组。

这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等局面n在项目过程中我们将通过与光明乳业项目小组成员共同工作和组织各种培训等形式进行知识的传授项目完成后，客户将拥有一批知识丰富的企业内部咨询员，他们将掌握一些复杂而实用的分析技术和先进的咨询技能这可以使您的员工成为一种“企业变革的传播者”，即使在毕博咨询小组完成项目之后，他们仍有能力继续推进企业的持续变革和管理运作的完善毕博管理咨询毕博管理咨询公司的参与程度公司的参与程度项目过程项目过程光明乳业的参与程度光明乳业的参与程度目录目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介项目小组主要由战略、组织和流程设计，绩效设计等方面的人员组成项目小组主要由战略、组织和流程设计，绩效设计等方面的人员组成项目的日常管理项目的日常管理n毕博： 1名 经理n光明乳业： 待定n毕博：朱农飞董事n光明乳业： 待定项目指导委员会项目指导委员会毕博：黄辉总裁质量监督质量监督n毕博：1名资深顾问1名顾问 n光明乳业： 待定战略和组织评估战略和组织评估n毕博：1名资深顾问1名顾问 n光明乳业： 待定流程评估和设计流程评估和设计n毕博：1名资深顾问1名顾问 n光明乳业： 待定绩效体系设计绩效体系设计初步的项目计划初步的项目计划主要项目工作相应主要项目工作相应1 1周周2 2周周3 3周周4 4周周5 5周周6 6周周7 7周周8 8周周9 9周周1010周周1111周周1212周周确认业务战略和组织架构确认业务战略和组织架构对行业发展趋势和潜在影响进行分析预测对现有业务策略、组织架构进行理解评估提出对战略和组织架构的微调建议确认现有的核心管理、业务流程体系确认现有的核心管理、业务流程体系收集现有流程体系对流程体系进行理解评估和差距分析提出必要的流程体系改进建议设计绩效管理体系设计绩效管理体系确定绩效体系的设计原则和关键绩效领域设计绩效指标体系和相关流程、制度和办法开展相应培训和讨论设计薪资福利体系设计薪资福利体系了解薪资体系的现状并进行差距分析提出薪资体系设计原则和初步建议详细设计薪资体系的标准和各种制度、方法重要项目节点重要项目节点目录目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介2002年年10月月2日，毕马威管理咨询公司日，毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)正式更名为正式更名为BearingPoint；；10月月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司n1897年，毕马威公司前身Peat Marwick公司成立。

n1910年承接第一笔咨询业务客户为Westinghouse Electric and Manufacturing Co. ）n1987年，Peat Marwick公司与 Klynveld Main Goerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所n2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市n2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作n鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门n1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜n2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并n毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司n毕博管理咨询公司以毕博管理咨询公司以“BE”为交易所代号为交易所代号在纽约证交所上市交在纽约证交所上市交易毕博管理咨询公司发展的主要里程碑毕博管理咨询公司发展的主要里程碑从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破我们的咨询团队我们的咨询团队 n平均14年相关经验n大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成n拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训n拥有世界一流的知识库n咨询人员也是公司的所有者营业收入营业收入全球咨询顾问数量全球咨询顾问数量我们的业务以每年两位数递增，我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到年收入达到32亿美金亿美金Bill GatesChairman, Microsoft““在在利利用用信信息息科科技技转转变变大大型型商商业业及及政政府府机机构构的的运运行行模模式式方方面面，，毕博管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。

毕博管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴CEO, Cisco SystemsJohn Chambers““思思科科与与毕毕博博管管理理咨咨询询公公司司，，微微软软公公司司在在利利用用互互联联网网科科技技解解决决客客户户最最迫迫切切的的商商业业需需求求方方面面已已达达成成全全面面共共识识，，并并建建立立了广泛的，卓有成效的战略合作关系了广泛的，卓有成效的战略合作关系由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的思科由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软和微软(Microsoft)投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一““通过业务转型，通过业务转型，毕博毕博(BearingPoint)确立了在确立了在‘‘五五大大’’中的领先地位中的领先地位““The AMR Research Alert on Enterprise Applications, January 4, 2000Qwest 和和毕博毕博(BearingPoint)联合联合, 与其他联合模式的独特之处在于一个基础架构的供应商与其他联合模式的独特之处在于一个基础架构的供应商(Qwest) 联合联合到了第一流的系统集成商到了第一流的系统集成商.Qwest/BearingPoint venture differs fromother consortium arrangements because an infrastructure provider is partnered with a Tier 1 systems integrator.GartnerGroup/Dataquest, Ben Pring, “Enterprise Application Rental: Establishing the Architecture of Competition” November 22, 1999企业应该寻找象企业应该寻找象毕博毕博(BearingPoint)这样的以树立行这样的以树立行业典范为己任的公司作自己的服务供应商。

业典范为己任的公司作自己的服务供应商Forrester Research, Christine Spivey Overby,“e-Business Strategy Needs Help” February 2000分析家对毕博分析家对毕博(BearingPoint)的评价的评价n n毕博毕博毕博毕博( (BearingPoint)BearingPoint)提供了从业务、策略一直到技术的电子商务一体化方案提供了从业务、策略一直到技术的电子商务一体化方案...... Forrester:Forrester 将毕博毕博(BearingPoint)列为 电子商务的首选服务供应商之一毕博毕博(BearingPoint)有能力提供从业务策略到第一线系统维护的全面能力 (2000年6月).Gartner Group:对供应链管理的外部服务供应商的评估毕博毕博(BearingPoint)在供应链管理领域居于领先地位; 在客户满意度上是最受欢迎的公司之一 (2001年8月), 展望展望挑战挑战领导领导TSC/OracleAcxiomE&YNaviantTesseraPWCTandemSequentTPCBlauDialogosEDSAndersenDeloitte ConsultingNCREpsilonIBM引用自引用自: : Gartner Group运作能力运作能力达成远景期望达成远景期望分析家对毕博分析家对毕博(BearingPoint)的评价（续）的评价（续）分析家对毕博分析家对毕博(BearingPoint)的评价（续）的评价（续）毕毕博博(BearingPoint)在在参参评评的的 150 家家领领先先的的电电子子商商务务集集成成商商中中名名列列前前茅茅。

与与其其传传统统的的竞竞争争对对手手们们相相比比，，它它在在市市场场适适应应与与反反应应能能力力，，对对电电子子商商务务所所需需要要的的战战略略，，技技术术及及基基础础设设施施的的理理解解和和掌掌握握，，广广泛泛建建立立商商业业伙伙伴伴与与技技术术联联盟盟方方面面处处于于明明显显的领先地位的领先地位Source: e-Integrators Exposed, June 2000, Forrester Research“毕博毕博(BearingPoint)是电子商务及客户管理领域的领导者是电子商务及客户管理领域的领导者毕博管理咨询公司毕博管理咨询公司安达信管理咨询公司安达信管理咨询公司n毕博管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司n毕博管理咨询公司近半年发展的客户主要有：北京机场集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，中国电信，上海电力，上海外服集团等n安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司n安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等毕博管理咨询公司团队达到三百五十人毕博管理咨询公司团队达到三百五十人毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司国际性管理咨询公司专业化的研发中心专业化的研发中心n为了更好服务中国和全球客户，毕博管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国n研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案n研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展n专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河公司在中国投资研发领域的先河系统架构服务系统架构服务系统集成服务系统集成服务企业战略和流程改进企业战略和流程改进客户关系管理客户关系管理解决方案解决方案业务外包服务业务外包服务移动和无线技术服务移动和无线技术服务供应链解决方案供应链解决方案企业解决方案企业解决方案毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务供应链解决方案供应链解决方案•供应链战略•战略采购•高级排程•贸易伙伴集成•物流管理•协同商务•B2B 解决方案•ERP•共享服务•变革管理•财务战略管理•财务系统集成•财务流程改进•绩效考核•人力资源战略管理•人力资源系统集成•人力资源管理流程改进•技能培训•企业信息平台企业战略和流程改进企业战略和流程改进•企业发展战略•企业运作策略•企业管理模式和组织架构设计•企业品牌定位和建设•业务流程改进•绩效管理•合并和收购管理•移动和无线技术服务战略•移动和无线技术集成移动和无线技术服务移动和无线技术服务企业解决方案企业解决方案•企业外包服务战略•企业外包服务•企业架构和IT战略•基础架构设计•数据架构管理•应用系统架构管理•质量管理和测试服务•Configure-to-fit解决方案•项目系列管理•知识管理系统集成服务系统集成服务业务外包服务业务外包服务•系统架构战略和评估•系统基础设施设计和建设方案•系统基础设施和系统应用安全性管理•信息传递的标准化系统架构服务系统架构服务客户关系管理解决方案客户关系管理解决方案•客户关系管理战略•销售策略和管理•渠道策略和管理•市场营销策略和管理•服务管理•呼叫中心•客户智能每每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务战略咨询解决战略咨询解决方案方案客户关系管理客户关系管理解决方案：解决方案： 呼呼叫中心叫中心, , 销售销售, , 服务等服务等企业一体化解企业一体化解决方案：业务决方案：业务流程、工作流、流程、工作流、数据数据应用系统实施解决方应用系统实施解决方案，如案，如 Oracle Oracle，，SAPSAP等等信息技术基础架信息技术基础架构解决方案构解决方案在在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列毕博管理咨询公司独到的咨询服务几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列毕博管理咨询公司独到的咨询服务品牌品牌为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能企业战略企业战略/ /流程优化流程优化( (BPI)BPI)支持R2i的基于互联网的项目管理工具，包括文档管理，项目管理，知识库，培训资料，问题追踪等变革管理和培训变革管理和培训提供企业高层， 中层，以及用户层的培训业务Internet/Intranet Internet/Intranet 解决方案解决方案在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案毕博管理咨询公司的行业最佳实践数据库，提供财务管理，人事管理，信息技术，客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务绩效评估绩效评估提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程利用毕博管理咨询公司的 Performance Commitment™ 方法论和平衡业绩卡等工具, 提供流程改革并建立与策略一致的考核体制R R2 2i i 方法论ePMO/eProjectWeb对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型系统评估系统评估/ /选型选型数据转化数据转化/ /接口程序接口程序提供数据转化程序， 以及接口程序解决方案解决方案合作伙伴合作伙伴客户关系管理客户关系管理新兴技术新兴技术––无线解决方案无线解决方案企业解决方案企业解决方案系统架构系统架构系统集成系统集成系统外包系统外包战略和流程战略和流程供应链管理供应链管理我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务BAOSTEELBAOSTEELSingapore Technology我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力战略和业务转型战略和业务转型•企业战略•业务流程重组和优化 •电子商务•基于互联网经济的信息化战略•现代化和最佳业务模型设计企业解决方案企业解决方案•系统选型•核心的ERP (SAP, Oracle)•IT 战略和整合 •应用系统整合与数据管理 •变革管理•财务管理•人力资源管理 供应链管理供应链管理•供应链策略•战略采购管理•电子采购(Ariba, i-Procurement)•先进计划系统•贸易伙伴整合 •物流•合作伙伴协同商务客户关系管理客户关系管理•客户关系管理策略•销售/渠道管理•市场/客户营销智能化•服务/呼叫中心•解决方案实施，包括Siebel, e-Piphany, Oracle, SAP, Portal多数的管理咨多数的管理咨询将询将有待于进行有待于进行会计与咨询业务会计与咨询业务的拆分的拆分•积极投资开发本地资源，设立全球开发中心，推进本地软件产业发展。

积极投资开发本地资源，设立全球开发中心，推进本地软件产业发展•解决方案和业务团队双重本地化策略，提供自身及客户广阔发展机会解决方案和业务团队双重本地化策略，提供自身及客户广阔发展机会•争做优秀公民的典范，参与筹划政府工作，培训企业精英，赞助莘莘学子争做优秀公民的典范，参与筹划政府工作，培训企业精英，赞助莘莘学子对发展中国市场的长久承诺对发展中国市场的长久承诺•““实施就是战略实施就是战略””，倡导解决方案的切实可行，并帮助客户推行实施倡导解决方案的切实可行，并帮助客户推行实施•客观地诊断和评估企业的经营管理状况，发现存在的问题及改进方向客观地诊断和评估企业的经营管理状况，发现存在的问题及改进方向•推动企业内部的管理变革，促进员工与组织的良性转变推动企业内部的管理变革，促进员工与组织的良性转变•与客户分享全球最佳实践与客户分享全球最佳实践•通过资源整合，提升企业的整体管理水平，加快企业的发展速度并降低经营风险通过资源整合，提升企业的整体管理水平，加快企业的发展速度并降低经营风险•独有系统集成领域的优势、全球宽带系统的支持独有系统集成领域的优势、全球宽带系统的支持毕博毕博(BearingPoint)顾问对于客户的价值顾问对于客户的价值食品与日用消费品行业是毕博管理咨询的主要行业之一食品与日用消费品行业是毕博管理咨询的主要行业之一n155 办事处n20,000 多名顾问n40 亿美元 （ 包括前安达信） 公共事业公共事业消费工业品消费工业品/ /能源能源高科技高科技金融服务金融服务通信和媒体通信和媒体n电信n媒体n无线n政府n高等教育n医疗机构n公众事业n银行n保险n资本市场n零售/批发n食品与日用消费品n医疗保健n工业，汽车和交通n石油天然气n软件n电子n生命科学目录目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介黄辉先生是毕马威管理咨询公司全球高级副总裁，大中国区总裁。

他负责日本，韩国和中国区制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务，兼中国区总裁,曾获2001年度公司最高业绩奖（Top Performer）及被评为公司品牌先锋（Brand Champion）他曾在众多国际知名企业具有丰富工作经验，并在多个行业具有深厚的咨询专业服务经验专业经验专业经验黄先生在化工医药、运输、制造、消费品市场、汽车等行业具有广泛经验，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家相关咨询经验相关咨询经验为多家客户设计，重组全球商务模式及供应链，建立渠道协调与合作，改进成品的供应链特征，将生产提前期从3个月减至1个星期将库量减至原来的三分之一以下：同时，实施高性能供应链计划与控制系统以支持新的业务为一日用品客户，通过组织结构，业务流程，企业文化等方面的转型与标准化，将三个完全不同的子公司整合为一，并且实施企业资源管理与电子商务等信息化项目为一汽车零件客户重组分销，物流与售后服务体系，并建立全国客户服务中心，开展个性化服务，达到降低百分之三十成本的目的为一电子部件客户重组集团结合财务报表业务，使报表提出时间提早两个星期，并实施财务服务中心及中央数据仓库为一集团企业重组管理业务，并建立集团服务中心，实现削减百分之三十五的服务成本。

为多家客户拟定并实施以英特网为平台的直销与品牌战略，并掌握和控制了渠道冲突为多家电子，化学，医药等行业的客户实施业务转型，企业文化变革管理，并实施SAP与日本三大商社公司，日通及丰田等一起建立并运作物流及运输能力交易的网上平台为赫司特策划并建立全欧分销，物流组织及供应链体系，并实施信息化；改进各厂生产计划方式以支持新的供应链体系教育背景教育背景厦门大学 计算系学士德国波恩大学 应用数学系硕士德国波恩大学 应用数学系博士主要客户主要客户夏普(Sharp)、TDK、西门子(Siemens)、欧莱雅(Loreal)、索尼(Sony)、Sunstar、苹果电脑(Apple)、摩托罗拉(Motorola)、拜尔(Bayer）黄辉总监黄辉总监 – – 全球高级副总裁，大中国区总裁全球高级副总裁，大中国区总裁专业经验专业经验朱先生在运输、消费品市场、医药、保健、食品及饮料、汽车及电力行业具有广泛经验，是商业战略、市场进入战略、竞争对手分析、市场及销售、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。

相关咨询经验相关咨询经验曾经协助一家国内最大的航空集团建立快递和物流新业务主要的工作内容包括：对中国国内的快递、货运和物流市场进行全面的市场调查，通过对该集团的内部能力的分析，协助该集团确立整个商业业务的发展模式，并协助该集团建立相关的组织结构和相应的IT规划协助一家国内最大的货代和物流集团制定其新的集装箱运输部门的发展战略，并在此基础上协助该集团对其组织结构进行相应的调整，由传统的计划型转为以市场为导向的新型海运公司为中国最大的一家服装制造企业制定供应链和销售网络战略项目包括对服装市场的调查和对企业供应链进行评估，并协助该企业制定了新的分销组织和物流规划协助一家房地产公司进行零售业态的市场调查，和各种零售业态在中国的发展趋势等，并协助该公司设计和规划了主题型社区购物中心为中国最大的汽车集团制定新世纪的发展战略主要工作内容包括：设计其整个发展战略及相应的工作计划，组合安排整个项目小组的不同角色通过对中国轿车市场的调研和分析，协助该集团进行其战略转型并在此基础上提出战略转型的必要条件和组织保证为中国最大的汽车集团制定和实施销售及分销战略为中国著名的制药企业制定和实施企业及销售战略协助中国一家著名的白色家电企业制定新世纪的发展战略和组织重组方案，并协助该企业进行相应的组织调整和实施。

协助一家著名的投资公司为其下属的公司制定其业务的发展计划并验证其业务模式的可行性，该公司获得六百万美元的风险基金的支持教育背景教育背景南加州马歇尔大学 访问学者南京大学商学院 组织及人力资源博士生南京大学国际商学院 MBA 主攻营销学南大—霍普京斯中美文化中心 MBA 课程 主要客户主要客户海南航空、中外运集团、中远、天津汽车、第一汽车集团、二汽集团重型车场、戴姆勒.克莱斯勒、小天鹅集团、雅戈尔、四通、日产柴、约翰迪尔、惠氏制药、施贵宝、神威，九广铁路（KCRC）、西屋电气、日立（中国）、博士伦、伊顿、威娜宝、纳贝斯克、和联创投资(New Margin)等朱农飞先生是毕博管理咨询中国公司负责战略及业务改造小组的总监曾为许多国内、亚洲及国际企业提供专业服务，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家朱农飞总监朱农飞总监 – – 战略及业务改造专家战略及业务改造专家专业经验专业经验王先生在汽车、制药、高科技综合企业集团等行业具有广泛经验，是市场及财务、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。

相关咨询经验相关咨询经验为国内一家大型制药企业提供战略制定,流程设计,组织岗位设计,薪资和考核的设计为国内一家汽车生产厂提供战略采购的咨询服务,涉及到实施过程中的流程重整和人力资源体系-薪资和考核的调整帮助一家国际领先电脑公司实施i2软件系统，作为项目负责人，王先生负责项目的管理和实施工作帮助一家全球领先的汽车零部件公司中国分公司进行软件选型作为项目负责人，王先生负责该项目实施的全过程帮助一家照明公司实施MFG/PRO系统，为该公司设计并实施销售、采购、库存控制、财务、及制造流程教育背景教育背景中国科技大学电子工程和信息科学学士主要客户主要客户神威药业、南京汽车厂、 戴尔电脑、 GRANDTOUR TIRES、 PHILIPS & YAMING王晖经理王晖经理 – – 业务流程和组织改造专家业务流程和组织改造专家王晖是毕博管理咨询上海公司战略和业务转型部门的经理他专长于汽车、制药等行业咨询项目管理与实施王先生有多年ERP系统项目的实施和管理经验曾先后在汽车、制药、信息通讯、产品制造行业参与信息技术战略规划、流程重组、以及系统实施专业经验专业经验作为一名顾问专家，朱先生的专业领域包括：企业IT战略，企业信息系统整合，IT组织结构战略，电子商务战略、电子商务实施，物流及航空管理信息系统朱先生在航空，物流，医药，电信，能源，医药，银行等行业有多年的咨询经验相关咨询经验相关咨询经验帮助中国电信进行IT系统整合方案设计，朱先生参与了其业务流程及业务驱动因素分析，IT现状评估，转型方案设计，系统整合（EAI）设计帮助中国某领先中医药企业进行战略规划、业务流程设计、组织架构设计及绩效考核体系设计帮助东南亚某重要枢纽机场，对其与其他机场联合所带来的经济效益（GDP，就业规模，进出口，吸引外资，战略地位等）进行分析作为项目成员为某国内著名航空货运公司，进行商业计划编写及运做模型制定。

在项目后期，朱先生作为主要负责人，对其未来的信息系统进行了整体规划作为项目主要负责人，对西班牙一著名软件公司的核心银行业务系统的演示版进行了汉化中国海洋石油（CNOOC）的IT总体规划项目中，作为IT总体规划小组的主要负责人，对中国海洋石油的信息技术现状做出评估，对未来的应用及技术架构进行总体设计，然后对差距进行分析，并确定其今后5年内的发展实施规划，包括对所需开展项目进行预算估计并确各自优先级，制定相应的实施时间表作为项目组成员，为国内某著名的旅游电子商务网站进行商业计划书的编写朱先生主要负责其中航空版块的编写带领一项目小组，为国内某B2B医药网站进行基于J2EE架构的设计、开发及测试作为项目小组长，带领开发小组，为新加坡政府建设基于互联网及多层架构的职工培训系统朱先生参与了整个项目的设计、开发、测试，推广以及版本升级教育背景教育背景复旦大学电子工程系学士主要客户主要客户中国电信，神威药业，海南航空，香港机场，西班牙ALNOVA软件公司，中国海洋石油，某B2B医疗网站，eGoC,新加坡政府，LTV钢铁集团等朱育强朱育强 – – 战略及组织流程改造顾问战略及组织流程改造顾问朱育强是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。

专业经验专业经验财务管理与分析业务流程重组与优化组织机构转型相关咨询经验相关咨询经验 为一家以国际航运为主业,集船务代理、货运代理等业务于一体的大型企业集团，进行了战略目标，内部运营情况的调研，根据其战略目标定位选择企业的关键考核指标，为其建立一套绩效评价系统同时，对其财务内控管理、增进业务流程效率，特别是成本控制、往来帐管理提出改革报告这些成果已经在客户各分支机构实施 为一家从事邮购及网上零售的企业，进行网上零售系统测试，并为其提出了组织机构重组意见主要工作范围包括人员配备、产品定位和配送体系等在为一家国有大型企业集团组织重组的项目中，张女士主要负责预算、财务和物流模块的各个主要流程通过对企业的流程分析、内部控制制度的调研，为其重新设计财务部门和储运部门的组织架构，提出了符合该企业内外部条件业务流程重组的方案，并在全集团范围内进行了实施，从而加强了企业内部控制力度和运作效率同时，也参与了企业重组的财务可行性分析和产品目标成本的制定 为世界第一大轻钢结构建筑制造商，进行了存货管理的方面调研，提出了关于存货ABC管理、循环盘点和库存预警的改进意见，并在此基础上为客户更新了业务流程教育背景教育背景经济学学士复旦大学 国际金融专业张琴是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。

张琴张琴 – – 财务与物流顾问财务与物流顾问专业经验专业经验参与过的项目涉及多个方面，如：企业发展战略规划企业流程优化、组织结构设计B2B电子商务战略计划电子政务战略计划市场研究相关咨询经验相关咨询经验为中国最大的机场集团公司提供业务诊断和战略规划服务，并在此基础上为其设计管理流程、组织架构以及绩效考核指标为一家国内领先的医药集团下属贸易公司制定销售渠道战略，并在此基础上为其设计管理流程、组织架构以及绩效考核指标为一全球领先的家电产品公司制定市场进入战略提供产品渠道及市场研究服务在一个为国内主要钢铁生产商建立的B2B交易网站所作的咨询项目中负责国内市场分析在这份分析材料以及项目组其他成员所进行的研究工作基础上，与项目组共同制定了客户的商业发展计划负责为一个政府设立的电子政务网站进行模型分析工作包括通过研究和访谈确定影响电子政务的关键因素，并根据其结果提出概念模型的建议对一家国内大型食品企业的产品进行终端分布比例研究，为一家国际大型食品企业对其进行购并时提供依据教育背景教育背景上海交通大学机械设计和自动化学士学位上海交通大学机电控制硕士学位主要客户主要客户中国首都机场集团、三九医药贸易公司、宝钢集团东方钢铁、亨氏公司、三星电子张帆是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。

张帆张帆 – – 战略及业务改造咨询顾问战略及业务改造咨询顾问 。