工商企业管理(部分).ppt

第第6 6章章 企业人力资源管理企业人力资源管理理解人力资源管理的含义与内容理解人力资源管理的含义与内容 掌握人力资源开发的基本方法；掌握人力资源开发的基本方法； 掌握人力资源评价的基本方法掌握人力资源评价的基本方法1 1第第6 6章章 企业人力资源管理企业人力资源管理人力资源开发与管理概述人力资源开发人力资源规划 人力资源评价人力资源的组织与使用效率管理第三节 人力资源规划一、人力资源规划的含义（HRP）ü人力资源计划是预测企业未来的人才需求情况，并 通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的 过程• 2、什么是人力资源？ ü人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能 力 ü包括智力劳动能力和体力劳动能力， ü包含现实的劳动能力和潜在的劳动能力通过人力资源规划要解决以下问题：（1）企业在某一特定时期内对人力资源的 需求是什么 （2）企业在相应的时期内能够得到多少人 力资源的供给，这些供给必须与需求的层 次和类别相对应 （3）在这段时期内，企业人力资源供给和 需求比较的结果是什么，企业应当通过什 么方式来达到人力资源供需的平衡人力资源规划的内容人力 资源 规划总体 规划业务 规划人员补 充计划晋升 计划使用 计划教育培 训计划薪酬 计划退休 计划劳动关 系计划员工 职业发展计划二、人力资源规划的程序• 准备阶段（企业的战略决策分 析、经营环境分析、人力资源 状况分析） • 预测阶段 • 实施阶段 • 评估阶段案例研究： “增加还是不增加？”• 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间 的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈 论着什么，就听见王主任说：“张经理，我 需要增加一名排字工人，你却要我为此提供 依据，这是什么意思？我们车间原来有10名 工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在 就需要一个人来顶替他。

我在这里已经工作 了13年的时间，这个部门一直都是10个人， 以前这个部门需要10个人，当然现在一定需 要10个人” • 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任 呢？是增加还是不增加呢？ 三、人力资源需求、供给的预测和平 衡（一）、人力资源需求的预测1、人力资源需求分析（按照对职位分析的思路 来预测）考虑以下几个因素： – 企业的发展战略和经营规划 – 产品和服务的需求 – 职位的工作量 – 生产效率的变化(1)收集分析有关信息资料• 组织的内部信息：组织的经营战略目标、 组织结构的检查与分析、职务说明书、现 有的人力资源状况，包括现有人力资源的 数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成 本 • 组织的外部信息：劳动力市场、政府的政 策法规等 (2)预测人力资源的需求• 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采 用定性与定量相结合，以定量为基础的各 种统计方法和预测模型，对企业人力资源 的需求结构和数量进行预测 • 预测的目的是得出计划期内人力资源的余 缺情况，即得到“净需求”发达国家各类机构员工和管理人员的比 例机构类别类别员员工：管理人员员研究部门门10：1～8：1工程（设计设计 ）部门门12：1～10：1制造部门门20：1～15：1财务财务 部门门12：1～10：1质质量控制部门门14：1～12：1实务指南：人力资源需求预测的典 型步骤 • 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来 人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部 分。

具体步骤如下： – 1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配 置； – 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以 及是否符合职务资格要求； – 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统 计结论； – 4.该统计结论为现实人力资源需求； – 5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；– 6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加 的职务及人数，并进行汇总统计； – 7.该统计结论为未来人力资源需求； – 8.对预测期内退休的人员进行统计； – 9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进 行预测； – 10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得 出未来流失人力资源需求； – 11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和 未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资 源需求预测2.人力资源需求预测的方法Ω主观判断法 Ω德尔菲法 Ω趋势预测法 Ω回归预测法 Ω比率预测法德尔菲法(Delphi)• 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的 “思想库”中发展而来的一种定性预测方法 德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集 各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关 因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致， 因此也称为专家评估法。

德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写 成若干简明扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背 对背、相互独立的方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反 馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将 修改后的意见寄回；最后，经过3-4次的反复 修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所 要的结果• 德尔菲法中，应注意以下几点：–问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化 的地方尽量量化 –问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不 要问 –选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业 人员 –要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出 正确的判断 –认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽 量精确趋势预测法• 趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录 ，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出 趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部 门的人员需求状况做出预测• 这种方法比较简单，易于操作但这种方法有效的前 提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致 实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生 产率、销售量等是不断变化的。

如果仍然采用原有的 趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性回归分析法• 运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数 量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等 ，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化 的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进 行预测回归分析法有四个步骤： – 第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所 确定的因素应与企业的基本特性直接相关 – 第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业 员工数量之间的关系 – 第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析 平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产 率的变动趋势 – 第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预 测未来员工的需要量二）、人力资源供给的预测1.人力资源供给的分析 • 外部供给分析 • 内部供给分析①现有人力资源的分析②人员流动的分析③人员质量的分析• 供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资 源及其未来变动情况，预测出规划期内各时 间点上的人员拥有量； 二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间 点上可以从组织外部获得各类人员的数量实务指南：人力资源供给预测的典型步骤• 人力资源供给预测具体步骤如下： – 1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状； – 2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据， 统计出员工调整的比例。

– 3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整 情况 – 4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给 预测 – 5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括 激励上的得失，从而及时采取相应的措施 – （1）组织所在地的人力资源整体现状； – （2）组织所在地的有效人力资源的供求现状； – （3）组织所在地对人才的吸引程度；– （4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； – （5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引 程度； – （6）组织本身对人才的吸引程度 – 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括 ： – (1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况 ； – （2）国家在就业方面的法规和政策； – （3）该行业全国范围的人才供需状况； – （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异 – 7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预 测； – 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资 源供给预测汇总，得出人力资源供给预测确定人力资源的供需差异（确定人员的净需 求）• 在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组 织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的 人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员 的“净需求”。

净需求＝人力资源需求的预测数－可供给的人力资源预测数 • 净需求分析： “净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通 过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充； “净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩 ，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简实务指南：人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需 求1．年初人力资源需求量2．预测年内需求的增加3．年末总需求4．年初拥有人数5．招聘人数6．人员损耗其中：退休调出或升迁辞职辞退或其他7．年底拥有人数净净 需 求8．不足或有余9. 新近人员损耗总计10．概念人力资源净需求实务指南：按类别的人力资源净需求合计……4.技术人 员3.管理人 员2.部门经 理1.高层主 管10. 合 计9.其它8.辞 退7.退 休6.辞 职5.升 迁4.调 职11.本 期人 力资 源净 需求预期人员损失3. 余 额2. 计 划 人 员1. 现 有 人 员主要工作 类别 (按职务分 类)制定人力资源规划目标• 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本 企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源 的规划不同的供需预测结果，需要制定不同 的人力资源总体规划以及相应的业务计划。

• 麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定 的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作 技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受 到操作人员个人因素的影响 人力资源方案的制定• 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些 岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的 政策和措施有： – 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况 择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； – 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； – 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超 时间超工作负荷的奖励； – 重新设计工作以提高员工的工作效率； – 雇用全日制临时工或非全日制临时工； – 改进技术或进行超前生产； – 制定招聘政策，从组织外进行招聘• 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某 些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的 一般策略有： – 永久性裁减或辞退职工； – 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车 间，精简职能部门； – 进行提前退休； – 对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当 储备一些人员； – 减少工作时间(随之亦相应减少工资)； – 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并 相应地减少工资。

人力资源规划的实施与审核评估• 该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意 协调好各部门、各环节的关系 • 进行定期与不定期的评估与审核的目的如下： –1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划 的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式 –2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人 力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划 内容的不断完善 –3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程依据企 业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略 以及人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变 化了的环境人力互动• 例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过 程 –目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到 研究生以上水平 –政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在 职教师学历提高 –方案：对现有教师队伍的学历结构进。