房地产组织架构调整方案一.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产事业部组织架构设计方案讨论稿一,宏运集团人力资源部,2005年,9,月,目录,集团对事业部的管理模式设计,事业部组织结构,组织结构图及各部门细化结构,主要职级,职责设计,职权设计,任职资格设计,组织运行过程,组织运行的根本原那么,领导机制,决策机制,协调机制,沟通机制,主要业务流程,形成“责任权力和利益一致性的管理模式,建立集中统一的财务管理系统,建立业绩导向的人力资源管理系统,形成有效的“目标-方案-控制的管理闭环,宏运集团管控模式设计,宏运集团管控模式设计,建立业绩导向的人力资源管理体系,集团,人力资源部对事业部人力资源管理部门进行业务上的间接领导,集团人力资源部负责事业部副总以上员工的任免 考核 培训 晋升等人事管理,事业部负责副总以下员工的人事管理,事业部按集团相应人事制度执行,每月将人事方面报表报送集团人力资源部.,-,季度集团人力资源部对事业部进行业绩审核,宏运集团管控模式,责任 权力,利益一致,目标管理,财务监控,人事管控,推行年度业绩经营合同,集团根据情况给事业部订经营目标,和事业部经理年薪,季度由集团总裁根据实际情况,可对事业部目标实现情况进行评估并进行适当调整,事业部总经理定期将经营情况和月度方案上报集团.,事业部总经理季度开展述职,授于事业部相应的人事 财务 工作决策权,一定范围内的自由,事业部总经理实行年薪制,授予一定的权力,也承担相应的责任,并对其进行业绩考核,建立预算管理体系,事业部财务负责人由集团派出,对集团负责.行政上归事业部总经理领导,事业部定期将财务报告报送集团总部,按照集团相关财务制度开展管理,组织结构总图：,总经理,方案财务部经理,总经理助理,物业管理部经理,总经理助理,工程开发部经理,材料设备部经理,综合办,主任,预算合同部经理,营销筹划部经理,组织结构的几点说明：,可以根据实际需要设置副职或助理职位，副职和助理不作为专职职位出现，必须兼任具体职位，协助正职处理局部部门管理工作。

后勤人员，更夫等临时用工不在公司的正式组织结构图和职级中出现房地产事业部组织构架工程开发部架构及职能,工程开发部经理,设计思路,使命,根据事业部年度经营方案，完成部门业务指标,制定工程开发各项制度与流程,工程前期调研、分析与规划，负责与设计院沟通,工程的前期手续办理,开发工程方案与工程方案编制,总,工,程,师,根据现有业务量和未来的开展设置,土,建,工,程,师,水,暖,工,程,师,电,气,工,程,师,园,艺,工,程,师,安,全,员,质,检,员,项,目,经,理,房地产事业部工程开发部人员编制,子公司/部门名称,部门,编号,岗位,计划编制,备注,房地产事业部,工程部,FC-GC-001,经理,1人,FC-GC-002,土建工程师,1人,FC-GC-003,水暖工程师,1人,FC-GC-004,电气工程师,1人,FC-GC-005,园艺工程师,1人,FC-GC-006,安全员,1人,FC-GC-007,测量员,1人,FC-GC-008,维修主管,1人,FC-GC-009,现场施工项目经理,6人,合计,14,人,房地产事业部组织构架预算合同部架构及职能,预算合同部经理,土建预算员,设计思路,使命,根据事业部经营方案制定部门业务目标和支持方案，并完成目标,工程工程预算管理,工程款结算与支付,工程本钱控制,工程工程决算管理,招投标管理,合同管理,参与事业部方案和其他管理活动,水暖预算员,电气预算员,依据工程开发各环节工作设置岗位，在事业部造价管理、招投标、合同管理各个方面监控管理。

子公司/部门名称,部门,编号,岗位,计划编制,备注,房地产事业部,预算合同部,FC-YS-001,经理,1人,FC-YS-002,土建预算员,5人,FC-YS-003,水暖预算员,1人,FC-YS-004,电气预算员,1人,合计,8,人,房地产事业部组织架构预算合同部人员编制,房地产事业部组织构架材料设备部架构及职能,设计思路,使命,材料设备部经理,材,料,员,控制工程材料设备的本钱与质量,本着精干 灵活的原那么进行设置,制定材料采购方案与流程,采购方案与管理,采购信息管理,采购过程管理,物资的运输与仓储,塑钢窗加工与生产管理,客户档案管理,保,管,员,海亿负责人,技,术,员,质,检,员,子公司/部门名称,部门,编号,岗位,计划编制,备注,房地产事业部,材料设备部,FC-CL-001,经理,1人,FC-CL-002,材料员,3人,FC-CL-003,保管员,1人,FC-CL-004,海亿负责人,1人,FC-CL-005,海亿技术员,1人,FC-CL-006,海亿质检员,1人,合计,8,人,房地产事业部组织构架材料设备部人员编制,房地产事业部组织构架财务部架构及职能,出纳员,开发会计,方案财务部经理,设计思路,使命,及时准确地反映和分析公司的经营状况,评价和控制事业部的财务风险,事业部的日常会计核算工作,事业部各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出,事业部的纳税申报工作,应收帐款管理工作,提出财务分析报告并报送集团总部供决策层参考,事业部年度财务预算的编制工作,对事业部各部门的财务监督和预算控制。

对各部门财务预算完成情况的分析工作，并对预算考评提出奖惩建议,资金管理工作,开发公司、建设公司、海亿公司、物业公司各配置一名会计，负责各公司的会计核算工作,增加预算管理内容，便于集团从财务方面加以监控,银行存取,现金及银行存款的管理,各种税费的核定缴纳与工资划拨,凭证的输入与装订,出口退税业务,建设会计,物业会计,海亿会计,子公司/部门名称,部门,编号,岗位,计划编制,备注,房地产事业部,计划财务部,FC-CW-001,经理,1人,FC-CW-002,开发会计,1人,FC-CW-003,建设会计,1人,FC-CW-004,物业会计,1人,FC-CW-005,海亿会计,1人,FC-CW-006,出纳员,2人,合计,7,人,房地产事业部组织构架财务部人员编制,房地产事业部组织构架综合办架构及职能,设计思路,使命,行政主管,人事主管,综合办主任,强化综合办的效劳职能,负责对内/对外协调,负责推进各种规章制度的实施,对总经理负责,对事业部其他部门起支持和辅助作用,各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简,建立和完善事业部的人力资源管理体系,确保及时准确地为财务部门提供员工薪酬、福利结算单,及时记录员工出勤情况,确保公司全员出勤率,组织事业部内部的绩效考核,建立、保存公司员工档案及其它人力资源管理文件、资料,及时、准确上报人事报表及其他统计报表,统一保管、发放文具等小额办公用品,收发文管理,档案文件管理,管理事业部的规章制度,负责事业部重大活动组织和接待工作,负责重要客户接待,党务、工会工作,负责事业部行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文,事业部年,度总结,文件起草、打印,其他行政事务,子公司/部门名称,部门,编号,岗位,计划编制,备注,房地产事业部,综合办,FC-ZH-001,主任,1人,FC-ZH-002,人事主管,1人,FC-ZH-003,行政主管,1人,合计,3,人,房地产事业部组织构架综合办人员编制,物业管理部经理,使命,设计思路,充分利用现有的人力、物力等资源，做好集团内部小区及物业的经营管理工作,运用现代化的物业管理手段，提升房地产开发品牌，到达物业的保值与增值,各小区主任,保安主管,品质主管,兼管集团物业,宏,福,园,综,合,物,业,一,玉,麟,园,翰,林,园,宏,运,新,城,翠,海,花,园,申,海,花,园,综,合,物,业,二,房地产事业部组织构架 物业部架构及职能,房地产事业部组织构架 物业部人员编制,子公司/部门名称,部门,编号,岗位,计划编制,备注,房地产事业部,物业部,FC-WY-001,经理,1人,FC-WY-002,保安主管,1人,FC-WY-003,品质主管,1人,FC-WY-004,小区主任（宏福园）,1人,FC-WY-005,小区主任（申海花园）,1人,FC-WY-006,小区主任（翠海花园）,1人,FC-WY-007,小区主任（翰林园）,1人,FC-WY-008,小区主任（宏运新城）,1人,FC-WY-009,小区主任（玉麟园）,1人,FC-WY-010,小区主任（综合物业一）,1人,FC-WY-011,小区主任（综合物业二）,1人,合计,11,人,营销筹划部经理,翠,海,售,楼,经,理,新,城,售,楼,经,理,策,划,室,主,管,行,政,监,察,员,参与公司工程的规划设计和方案设计,负责优化与推进房地产业务流程和公司品牌管理与企业文化研究,制定本部门销售目标及销售方案，并具体实施,筹划推销活动，销售具体工程的销售方案,负责工程销售全面工作,客户关系管理,房地产事业部组织构架 营销筹划部架构及职能,使命,完成事业部开发工程的营销筹划及销售工作，分解集团战略，制定事业部开展战略规划。

设计思路,以小区为单位设岗，突出销售为重点,销售与市场筹划统筹安排，突出销售与筹划的紧密联系,子公司/部门名称,部门,编号,岗位,计划编制,备注,房地产事业部,营销策划部,FC-YX-001,经理,1人,FC-YX-002,策划室主管,1人,FC-YX-003,平面设计,1人,FC-YX-004,文案,1人,FC-YX-005,售楼主管（宏运奥园）,1人,FC-YX-006,置业顾问（宏运奥园）,3人,FC-YX-007,售楼主管（翠海花园）,1人,FC-YX-008,置业顾问（翠海花园）,3人,FC-YX-009,售楼主管（宏运新城）,1人,FC-YX-009,置业顾问（宏运新城）,3人,合计,16,人,房地产事业部组织架构 营销筹划部人员编制,主要职级：,总经理,副总经理/总经理助理,部门经理,主管/专员,职员,职责设计：,职责设计按照对某项工作任务流程的介入程度分为三个层次：,全部该项职责完全由该职位负责，任职者可以完全独立的或有权采取必要的方法来履行职责,局部为履行职责而采取的一些方法和决策，需要和其他职位共同作出在一些情况下，同一职位的几个任职者共同履行一些完全相同的职责，也可以被认为是局部履行职责；该职位对该职责完全负责，但任职者那么只承担局部职责。

协助,职权设计：,职权分为三类：,财务权,人事权,工作决策权,职权,工作决策权,财务权,人事权,针对工作职责/工作任务的职权,针对人事方面的职权,针对财务费用支出的职权,职权设计：工作决策权1/4,工作决策权按照某项工作开展过程可以分为以下权力：,1、建议权/执行权,2、审核权/会签审核权/检查权,3、处理权/改进权,4、审批权/决定权,5、否决权/更改权,其中，建议权/执行权、审核权、审批权是通常使用的工作决策权类型工作决策权的设计原那么是：,执行权主体与决策权主体必须严格别离,一般的建议权主体也是执行权主体，即“谁建议谁落实,职权设计：工作决策权,2/4,建议权/执行权,常规工作的执行办理权,经上级领导分配后的工作具体操办权,对工作方式、事务处理方法改变的建议权,对非保密工作的了解、咨询、关注权,审核权/会签审核权/检查权,常规工作的拟定工作方案、拟定工作方式权,对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权,职权设计：工作决策权3/4,处理权/改进权,在规章制度范围之内选择工作方法权,对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权,对管理范围内事项的处理权,审核工作，并向上级报送审批,审批权/决定权,对工作或事项处理做出最终的决定性意见,对既定制定工作或事项的指导、修改、指正权,对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理,参与对管辖范围外的工作或事项的处理,职权设计：工作决策权4/4,否决权/更改权,随时抽查、检查工作,推翻或更改既定决策、工作或事项,进行改革，建立新的重大机制,职权设计：财务权,预付款审批权限月度资金预算内,总经理单笔 万,超过限额需报集团总裁审批,管理费用付款审批权限,总经理单笔 万,超过限额需报集团总裁审批,费用报销审批。