管理学组织结构.ppt

组织设计组织设计吕鸿江吕鸿江 本章主要内容：本章主要内容：n§1 组织与组织设计组织与组织设计n§2 组织部门化组织部门化(★ 组织理论的基石)n§3 常见的组织结构常见的组织结构n§4 组织变革的一般规律组织变革的一般规律n§6 管理组织变革管理组织变革 9/21/20242§1 §1 组织与组织设计组织与组织设计n一、组织的概念一、组织的概念 n二、组织机构的基本类型二、组织机构的基本类型n三、组织结构三、组织结构n四、组织设计四、组织设计n五、企业组织的基本要求五、企业组织的基本要求9/21/20243 一、组织的概念n组织二重性：组织二重性：名词（静态组织名词（静态组织/实体组织）动词（动态组织实体组织）动词（动态组织/过程组织）过程组织） n1.组织是一个实体组织是一个实体 n　　　　 ①①具有共同目标或宗旨具有共同目标或宗旨n 组织的基本要素组织的基本要素 ②②具有分工与协作关系具有分工与协作关系n ③③具有不同层次的权力与责任制度具有不同层次的权力与责任制度n ④④良好的信息沟通与交流良好的信息沟通与交流 n2. 组织是一个过程组织是一个过程n　　　　　　　　　　 　　 ①① 设计组织结构设计组织结构 　　n 管理者的任务：管理者的任务： ②② 使组织与环境相适应使组织与环境相适应 n　　　　　　　　　　 　　 ③③ 整合资源整合资源n ①① 形成新的生产力与竞争力形成新的生产力与竞争力n3. 组织的作用：组织的作用： ②② 形成群体文化形成群体文化n ③③ 直接满足组织成员的各种需要直接满足组织成员的各种需要9/21/20244二、组织结构二、组织结构n1. 组织结构组织结构(Organization structure)v是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

和协调的框架体系v是组织的骨架，包括纵、横两大系统是组织的骨架，包括纵、横两大系统n2. 组织结构的三种特性：组织结构的三种特性：P130v(1) 复杂性复杂性(Complexity)：：组织分化的程度组织分化的程度v(2) 规范性规范性(Formalization)：：组织依靠规则和程组织依靠规则和程序引导员工行为的程度序引导员工行为的程度v(3) 集权性集权性(Centralization)：：指决策权力在组指决策权力在组织中的分布程度织中的分布程度9/21/20245三、组织设计三、组织设计 n对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计n为什么要设计一套组织结构？为什么要设计一套组织结构？n为什么不能由一个人管理一个组织？为什么不能由一个人管理一个组织？n1. 组织设计的任务组织设计的任务 v(1)工作设计工作设计(职能职能/职务分析职务分析) v(2)建立部门建立部门(部门化部门化) 横向结构设计横向结构设计v(3)确定层级确定层级(指挥链、层级化指挥链、层级化) 纵向结构设计纵向结构设计，， v(4)分配责权分配责权 确定各种权责关系确定各种权责关系v(5)协调与整体化协调与整体化 n企业组织结构示意图企业组织结构示意图思思 考考9/21/20246 n2. 组织设计的原则组织设计的原则 P132 v(1) 统一指挥原则统一指挥原则 v(2) 控制幅度原则控制幅度原则 v(3) 权责对等原则权责对等原则 v(4) 柔性经济原则柔性经济原则 n3. 组织设计的影响因素组织设计的影响因素v(1) 环境的影响环境的影响v(2) 战略的影响战略的影响v(3) 技术的影响技术的影响v(4) 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响9/21/20247组织设计的步骤职务分析与设计职务分析与设计部门划分部门划分层级结构形成层级结构形成9/21/20248§2 组织的部门化 n一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则v1.因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 v2.分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 v3.精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则 n二、部门化的基本形式二、部门化的基本形式v1.按人数划分v2.按时间划分v3.按职能职能划分　v4.按产品或服务产品或服务划分 v5.按区域区域划分　v6.按服务对象服务对象划分v7.按流程流程划分　？？为什么要划分部门？分工分工 工作专门化工作专门化协调协调 部门化部门化9/21/20249★ 组织理论的基石n劳动分工劳动分工n指挥链指挥链( (chain of command)n管理幅度与管理层级管理幅度与管理层级n集权与分权集权与分权n直线与参谋直线与参谋n部门化部门化一项完整的任务不再由一个人独一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步立完成，而是将其分割成几个步骤，形成工作专门化，可提高劳骤，形成工作专门化，可提高劳动生产率。

动生产率回顾：别针的制造回顾：别针的制造——亚当亚当·斯斯密密9/21/2024102.指挥链n从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了它界定了“谁向谁报告工作谁向谁报告工作”，，“我向谁负责我向谁负责”等问题n三个相关概念三个相关概念:职权、职责、统一指挥职权、职责、统一指挥 早期的管理理论家特别推崇指挥链、职权、职责和统一指挥早期的管理理论家特别推崇指挥链、职权、职责和统一指挥的思想但也有打破这一原则的先例，如泰勒的职能工长制、法约尔但也有打破这一原则的先例，如泰勒的职能工长制、法约尔桥思考：这一传统的组织设计思想现在还重要吗？为什么？思考：这一传统的组织设计思想现在还重要吗？为什么？9/21/2024113.管理幅度与管理层级n(1)管理幅度：管理幅度：主管人员能够有效地直接指主管人员能够有效地直接指挥的下属数量挥的下属数量n(2)管理幅度的比较：管理幅度的比较：8164512409641162566410244096结论：结论：①组织规模一定时，组织的层级与管理幅度成反比②管理幅度一定时，组织规模与组织层级成？？③扁平化能够降低管理人 员数量，减少管理费用，还有助于信息的沟通。

9/21/202412n n传统的观点传统的观点:n n　　　　主主张张窄窄小小的的幅幅度度以以便便对对下下属属保保持持紧紧密密控控制n n现现代代的的观观点点: 努努力力扩扩大大管管理理幅幅度度，，建建立立扁扁平平或平面组织或平面组织 高架型高架型 扁平型扁平型平面型平面型组织结构变化趋势：组织结构变化趋势：为什么会发生这样的变化？9/21/202413(3)(3)哪些因素决定管理幅度的大小？哪些因素决定管理幅度的大小？n1) 管理者的风格风格、工作能力能力与素质素质n2) 工作内容和性质（相似性、复杂性、标准化）n3) 下属的个人素质（训练良好、经验丰富）n4) 下属工作地点的相近性（空间分布）n5) 组织变革的速度n6) 组织文化的凝聚力n7) 信息沟通的情况9/21/202414n(1) 权力权力(Power)：：可理解为影响别人行为的能力n 源于专长权专长权、个人影响权个人影响权和制度权制度权n 权力的来源权力的来源(法兰西与雷温将权力分为)：v1)1)强制权力强制权力( (依赖于惧怕依赖于惧怕) )如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作 v2)2)奖赏权力奖赏权力( (与强制权力相反与强制权力相反) )如奖赏、晋升、有趣的工如奖赏、晋升、有趣的工作作v3)3)合法权力合法权力( (由职位而获得的权力由职位而获得的权力) )v4)4)专家权力专家权力( (专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识) )v5)5)感召权力感召权力( (拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质) )4.集权与分权集权与分权9/21/202415n(2) 职权与职责职权与职责n1)职权职权v组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。

n2)职权的三种形式：职权的三种形式：v直线职权直线职权v参谋职权参谋职权v职能职权职能职权n3)职责职责 与管理职权相对应的应承担的责任9/21/202416n(3) 集分权集分权n1)集权集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中n2)分权分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散n3)分权的实现分权的实现:v 权力分配（制度分权）与 授权授权v授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程v分权与授权的关系分权与授权的关系n(3) 影响组织分权的主要因素影响组织分权的主要因素n(4) 分权与授权分权与授权n注意：集权与分权是一个相对的概念注意：集权与分权是一个相对的概念n思考：授权不授责是否正确？思考：授权不授责是否正确？n 为什么目前的发展趋势是下授决策权？为什么目前的发展趋势是下授决策权？9/21/2024175.直线与参谋直线与参谋n直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门n直线人员拥有指挥和命令的权力，即直线职权；直线人员拥有指挥和命令的权力，即直线职权；n参谋机构：保证直线机构有效运作而设置的部门，n 参谋人员作为直线的助手来进行工作，拥有参谋参谋人员作为直线的助手来进行工作，拥有参谋职权。

职权问题：实践活动中，为什么有的人会越俎代庖， 而有的人则可能袖手旁观？9/21/202418 §3 §3 组织结构形组织结构形式式n一、传统的组织结构一、传统的组织结构 v1. 直线制直线制 　　　　　　　　　　2. 职能制职能制 v3. 直线职能制直线职能制 　　 4. 事业部制事业部制 n二、现代的组织结构二、现代的组织结构v1. 矩阵型结构矩阵型结构 (matrix structure)v2. 项目型结构项目型结构 (project structure) v3. 网络型组织与动态网络型网络型组织与动态网络型v4.“实体公司实体公司”（虚拟）（虚拟） v5. 学习型组织学习型组织9/21/202419 学习型组织学习型组织特征： 领导力 共同的愿景 协作组织文化： 强互动关系 团队意识 关爱 信任信息共享： 开放 及时 精确组织设计： 无边界 团队 授权9/21/202420 组织结构的层级化与有机化组织结构的层级化与有机化n（（1 1）机械式组织）机械式组织（（mechanistic organizationmechanistic organization））n（（2 2））有机式组织有机式组织（（Organic organizationOrganic organization））有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织 (1)严格的层级关系严格的层级关系 (2)固定的职责固定的职责 (3)高度的正规化高度的正规化 (4) 正式的沟通渠道正式的沟通渠道 (5) 集权的决策集权的决策 (1)合作合作(纵向的和横向的纵向的和横向的) (2)不断调整的职责不断调整的职责 (3)低度的正规化低度的正规化 (4)非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 (5) 分权的决策分权的决策问题：哪些组织结构形态是有机式？问题：哪些组织结构形态是有机式？9/21/202421 案例：案例：n　　　　20世纪世纪90年代，年代，IBMIBM雄心勃勃地发展雄心勃勃地发展大型大型计算机并沉浸在收获的喜悦中，忽视了预示发计算机并沉浸在收获的喜悦中，忽视了预示发展趋势的信息，结果被西海岸的两个小不点微展趋势的信息，结果被西海岸的两个小不点微软和英特尔戏弄了一回，导致两年内亏损软和英特尔戏弄了一回，导致两年内亏损87亿亿美元。

清醒过来的美元清醒过来的IBMIBM迅速行动，改组机构，迅速行动，改组机构，将组织层级由将组织层级由24层降到层降到9层，只保留进入世界层，只保留进入世界前三名的核心业务，大力削弱非核心业务，将前三名的核心业务，大力削弱非核心业务，将100多个部门以不同的方式砍掉了多个部门以不同的方式砍掉了 9/21/202422§5 §5 组织变革的一般规律组织变革的一般规律n一、一、组织老化的标志组织老化的标志n (1) 机构臃肿机构臃肿 n (2) 反应迟钝反应迟钝 n (3) 文山会海文山会海 n (4) 模式僵化模式僵化 n二、组织变革的动因二、组织变革的动因 n 外部动因与内部动因外部动因与内部动因 n IBM的变革的动因是的变革的动因是……9/21/202423三、组织变革的类型三、组织变革的类型 n1. 战略性变革战略性变革—主动式，战略调整主动式，战略调整 n2. 结构性变革结构性变革 n3. 流程主导性流程主导性 例如：例如：ERPn4. 以人为中心的变革以人为中心的变革 问题：组织变革的目标是什么？问题：组织变革的目标是什么？9/21/202424§6 §6 管理组织变革管理组织变革 n一、变革过程的两种不同观点一、变革过程的两种不同观点v 1. ““风平浪静风平浪静””观观 v 2.“.“急流险滩急流险滩””观观 n二、组织变革的程序二、组织变革的程序n三、组织变革的阻力及其管理三、组织变革的阻力及其管理n四、组织变革的压力及其管理四、组织变革的压力及其管理9/21/202425 解冻解冻——变革变革——再冻结再冻结 •心心理理准准备备阶阶段段行为转换阶段行为转换阶段行为强化阶段行为强化阶段1.“风平浪静风平浪静”观观2.库尔特.卢因(Kurt Lewin)的三步骤变革过程 变革方式主要有： (1) 增强驱动力，使行为脱离现有状态； (2) 减弱制约力； (3) 混合使用以上两种方法。

9/21/202426n 这一观点针对动态的外在环境认为这一观点针对动态的外在环境认为“风平浪风平浪静静”假设中的稳定性和可预见性是不存在的，管假设中的稳定性和可预见性是不存在的，管理者需要面对各种无序状态，被迫在以前从未参理者需要面对各种无序状态，被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色加过的博弈中扮演角色2.“急流险滩急流险滩”观观 ★ ★ 不是每一个管理者都面临一种不断变化的无不是每一个管理者都面临一种不断变化的无序环境，只是这样的管理者越来越多，所以管理者序环境，只是这样的管理者越来越多，所以管理者要学会适应环境要学会适应环境9/21/202427二、组织变革的程序n(1) 通过组织诊断，发现问题征兆；通过组织诊断，发现问题征兆； n(2) 分析变革的因素，制定变革方案；分析变革的因素，制定变革方案； n(3) 正确地选择变革的方式和策略，实施正确地选择变革的方式和策略，实施变变 革计划；革计划； n(4) 评价变革效果，及时反馈并巩固变革评价变革效果，及时反馈并巩固变革成果 9/21/202428三、组织变革的阻力及其管理三、组织变革的阻力及其管理n1. 阻力阻力 n (1) 不确定感不确定感 n (2) 害怕失去既得利益害怕失去既得利益 n (3) 对变革有不同的认识对变革有不同的认识 n2. 降低阻力的策略降低阻力的策略 9/21/202429四、组织变革的压力及其管理四、组织变革的压力及其管理n1．压力的定义．压力的定义 n2．．对压力的认识对压力的认识----两面性…… n3．压力的来源．压力的来源---组织/个人n4. 压力的特征压力的特征----生理/心理/行为 n4．．压力的缓解压力的缓解 v 组织因素组织因素/个人因素个人因素 9/21/202430 案例:n B B刚刚在六周前被提升为部门经理，他刚刚在六周前被提升为部门经理，他的妻子的妻子C C就开始打找就开始打找B B的上司的上司A A求助，求助，C C说，说，我几乎快见不着他了，他每天我几乎快见不着他了，他每天7:307:30出门，下午出门，下午6 6点才回家，吃过晚饭又工作到点才回家，吃过晚饭又工作到1010点。

点A A承诺找承诺找B B谈一谈第二天上午谈一谈第二天上午A A向向B B了解情况，了解情况，B B不好意不好意思地说，要做的事太多，白天干不完，我只好思地说，要做的事太多，白天干不完，我只好带回家晚上接着干，压力太大了带回家晚上接着干，压力太大了A A说，下午说，下午2:302:30，你带着你未处理完的工作，到我办公室，你带着你未处理完的工作，到我办公室来一趟n A A是什么意思？是什么意思？ 9/21/202431n A与与B一一起起分分析析他他未未处处理理完完的的工工作作，，发发现现紧紧急急事事项项约约为为 20—30%，，可可延延缓缓办办的的占占20%，，可可由由下下属属干干的的约为约为50%进一步分类：进一步分类：n①①应下放的应下放的50%,可下放的可下放的30%,必须亲自做的必须亲自做的20%n②②审定能委以一类和二类工作的人选，审定能委以一类和二类工作的人选，n③③商议再次碰头时间商议再次碰头时间ABC分类法)n 结果：B轻松了，其下属满意了，其妻子也高兴了轻松了，其下属满意了，其妻子也高兴了 9/21/202432n1. 组织结构的特性、组织设计的任务组织结构的特性、组织设计的任务n2. 组织设计的原则组织设计的原则n3. 部门化与层级化部门化与层级化n4. 基本概念：组织基本概念：组织/权力权力/集权集权/分权分权/授权授权/职责与职权职责与职权/直线直线与参谋与参谋n5. 职权与权力的区别？职权与权力的区别？n6. 管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？n7. 各典型组织结构的特点与适用范围？各典型组织结构的特点与适用范围？n8. 组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势n9. 组织变革的观点组织变革的观点/动因动因/程序程序/类型和目标类型和目标/阻力及其克服阻力及其克服n10.压力来源与缓解；压力来源与缓解；n11.简述组织生命周期理论简述组织生命周期理论主要内容与思考题9/21/202433组织结构案例分析安排：组织结构案例分析安排：分别以小组为单位，小组先讨论形成统一意见，然后推荐一名课堂发言人，第10周进行课堂讨论。

由课代表组织、小组长协调要求：1.每个小组发言时间限5-6分钟， 2.请制作课件或电子文档， 3.各小组在讨论的基础上写一份案例分析报告(参与讨论的同学请签名)9/21/202434学生课堂学生课堂n1 1、试讲授第九章的内容：、试讲授第九章的内容：n分：选聘、培训、绩效考评三个题目n 限每人一题，每人15分钟，共3人第10周课内进行n2、绩效考评角色扮演、绩效考评角色扮演•角色：部门经理2人，被考评员工4人，分两组进行，第10周• 个人向老师报名9/21/202435企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研研究究开开发发部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门服服务务部部门门行行政政部部门门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系指指挥挥关关系系机构：实体问题机构：实体问题关系：制的问题关系：制的问题9/21/202436厂长车间主任班组长工人 工人 工人车间主任班组长工人 工人 工人车间主任班组长工人 工人 工人1.直线制结构示意图9/21/202437n优点优点:机构简单机构简单,统统一指挥一指挥,责权明确责权明确n缺点缺点:成败取决一成败取决一人人,管理粗放管理粗放n适用于：小型企业适用于：小型企业,某些军事部门某些军事部门,工工作小组作小组车间主任3厂长车间主任1车间主任2直线型组织结构图9/21/2024382. 职能制结构示意图厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组职能组工段长工段长工段长工段长工段长工段长9/21/202439n除直线主管外还除直线主管外还设职能机构，可设职能机构，可根据业务范围向根据业务范围向下级下达指令。

下级下达指令n违反统一指挥原违反统一指挥原则，形成多头领则，形成多头领导，易造成管理导，易造成管理混乱n实际中采用较少实际中采用较少职能型组织结构图9/21/2024403.直线－职能制结构示意图厂长车间主任职能科室车间主任职能组班组长班组长职能科室车间主任职能组班组长设两套系统：设两套系统：p148 直线式直线式 参谋式参谋式适用适用:中小型中小型企业企业9/21/2024414.事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位… … … … … …9/21/202442事业部制事业部制* 按按产产品品或或服服务务或或地地区区划划分分为为许许多多事事业业部部或或分分公公司司，，特特点点：：各各分分公公司司独独立立核核算算、、自自负负盈盈亏亏；；集集中决策，分散经营中决策，分散经营 适适用用: :规规模模较较大大、、产产品品种种类类多多、、产产品品间间工工艺艺差差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。

产品或服务产品或服务------事业部制事业部制( (分部型分部型) ) 结构结构*　　　　　　　　地区地区--- --- 区域制结构区域制结构9/21/2024439/21/202444区域制组织结构区域制组织结构总经理总经理东部地区东部地区西部地区西部地区中部地区中部地区市场经营市场经营生产生产财务财务地区参谋部门地区参谋部门公司参谋部门：公司参谋部门：人力资源、公共关系、人力资源、公共关系、计划、法律、研究开发计划、法律、研究开发9/21/202445矩阵型结构与项目结构n矩阵型特点：两套领导系统矩阵型特点：两套领导系统(职能职能/项目项目) v项目系统随任务进度需要抽调组合工作人员，完成工作项目系统随任务进度需要抽调组合工作人员，完成工作后回原部门后回原部门v 优点：灵活、适应性强；有利于把组织的垂直联系与优点：灵活、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作v不足：稳定性较差；可能会出现多头指挥现象不足：稳定性较差；可能会出现多头指挥现象n适用适用: 创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

开发为主的企业v如：如：工程部门、研发部门、广告公司、管理咨询公司等工程部门、研发部门、广告公司、管理咨询公司等n项目结构项目结构：：与矩阵结构不同的是，一般不设正式的职能与矩阵结构不同的是，一般不设正式的职能部门，一个项目完成后，员工得设法到另一个项目组工作部门，一个项目完成后，员工得设法到另一个项目组工作 9/21/202446总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C5.矩阵制组织结构9/21/202447格林纳格林纳(Greiner））认为：认为： 一个组织的成长大致可以一个组织的成长大致可以划分为五个阶段划分为五个阶段　　在每个阶段中，组织结　　在每个阶段中，组织结构、领导方式、管理体制、构、领导方式、管理体制、职工心态等都各有特点职工心态等都各有特点　　每一个阶段的发展中，　　每一个阶段的发展中，都会面临某种危机最后，都会面临某种危机最后，只有解决了这些危机才会进只有解决了这些危机才会进一步成长，进入下一阶段一步成长，进入下一阶段9/21/2024489/21/2024499/21/202450n1. 组织结构的特性、组织设计的任务组织结构的特性、组织设计的任务n2. 组织设计的原则组织设计的原则n3. 部门化与层级化部门化与层级化n4. 基本概念：组织基本概念：组织/权力权力/集权集权/分权分权/授权授权/职责与职权职责与职权/直线直线与参谋与参谋n5. 职权与权力的区别？职权与权力的区别？n6. 管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？管理幅度的概念？管理幅度与管理层级的关系？n7. 各典型组织结构的特点与适用范围？各典型组织结构的特点与适用范围？n8. 组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势n9. 组织变革的观点组织变革的观点/动因动因/程序程序/类型和目标类型和目标/阻力及其克服阻力及其克服n10.压力来源与缓解；压力来源与缓解；n11.简述组织生命周期理论简述组织生命周期理论 主要内容与思考题9/21/202451。