目标体系设计与绩效管理控制.ppt

1目标体系设计与绩效管理控制目标体系设计与绩效管理控制2战争的胜与败由什么决定战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影我们的团队就像电影我们的团队就像电影我们的团队就像电影《《《《兄弟连兄弟连兄弟连兄弟连》》》》中的中的中的中的战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任3展示共识n n我们的代号：我们的代号：-------------------------n n我们的队长：我们的队长：--------------------------n n我们的标志：我们的标志：--------------------------n n我们的呼号：我们的呼号：--------------------------n n我的战友：我的战友：    --------------------------n n我们共同的目标任务我们共同的目标任务:-----------------------4共识就是目标落实优势5一百年前的理论一百年前的理论n n专业分工专业分工n n权责对等权责对等n n遵守纪律遵守纪律n n统一指挥统一指挥n n统一方向统一方向n n牺牲小我牺牲小我n n报酬对等报酬对等n n分权管理分权管理n n交流网络交流网络n n常态管理常态管理n n三公一合三公一合n n稳定维持稳定维持n n自动自发自动自发n n团队合作团队合作 ------ ------法约尔法约尔6现代管理者的竞越心态现代管理者的竞越心态n nIQ(IQ(智商智商) )n nEQ(EQ(情商情商) )n nAQ(AQ(逆商逆商) )n nMQ(MQ(道商道商道商道商) )7生存观点生存观点n n凭技能（唐骏）n n凭良心（）n n凭关系（联想收购IBM）8目标管理者的定位？n n超越身份，扮演杰出角色n n管理者是团队的“船长”n n管理者是企业的布道者n n做会讲故事的主管n n具有企业的精神与团队合作意识n n求真精神（钱可以用，但不能浪费）9目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳10成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系    适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制         建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划           针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案                 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质   绩效考核绩效考核   管理团队管理团队   留人留心留人留心11绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理目标管理目标管理战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训12一、一、 企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、 直接领导的各种因素；直接领导的各种因素； 三、三、 工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、 工作压力大；工作压力大； 五、五、 个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、 老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制不喜欢企业的运作方式和固有体制；；八、八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；；九、九、 没有个人发展的空间，没有个人发展的空间，升职论资排辈；升职论资排辈；十、十、 有比本企业更好的选择机会有比本企业更好的选择机会。

企业员工跳槽的原因企业员工跳槽的原因13传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通双向沟通/员工有权员工有权知晓知晓结果结果我我是是顾顾问问和和教教练练，，具具体体建建议议提提出出问问题题、、征征求求反反馈馈、、聆聆听听了了解解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化14目标管理的历史性变化目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖奖酬酬与与发发展展二二大大系系统统同同时时并并举举，，绩绩效效为为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高高层层领领导导亲亲自自抓抓、、公公司司成成立立绩绩效效管管理理委委员员会会、、部部门门经经理理具具体体实实施施、、人人力力资资源源部部门门协协助助、、配配合合系系列列培培训训和和辅导、、发发布布系系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有有详详细细周周密密的的实实施施计计划划、、方方案案、、工工具具、、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除除了了财财务务指指标标外外，，还还要要考考核核客客户户面面、、内内部部管管理理流流程程面面和和员员工工的的学学习习和和创创新新面面的的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区15案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。

第有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么第一个石匠说：一个石匠说：“我在混口饭吃我在混口饭吃第二个石匠一边敲第二个石匠一边敲打石块一边说：打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活我在做全国最好的石匠活第三第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造我在建造一所大教堂一所大教堂     16任任务务管管理理重重视视体体力力缺缺少少思思考考无无需需创创造造性性别别人人规规定定目目标标行行动动欠欠责责任任心心没没有有主主动动性性目目标标管管理理体体力力加加能能力力强强调调思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责任任心心强强确确立立主主动动性性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别17目标管理系统：自上而下目标管理系统：自上而下工作描述工作描述工作描述工作描述 & & & & 战略计划战略计划战略计划战略计划 & & & & 年度目标年度目标年度目标年度目标绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准观察观察观察观察 & & & & 反馈反馈反馈反馈绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划绩效发展计划18游戏：抓游戏：抓“钱钱”19热！热！热！！热！热！热！！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？ 诠释中国人自己的执行与执行力诠释中国人自己的执行与执行力20上海地铁一号线和二号线上海地铁一号线和二号线 n n三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。

地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失n n出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本转弯，开着空调，增加了多少运营成本转弯，开着空调，增加了多少运营成本转弯，开着空调，增加了多少运营成本n n一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50505050厘米内铺上厘米内铺上厘米内铺上厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。

地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全21n n人们渴望一举成名、一夜暴富人们渴望一举成名、一夜暴富n n各各类类讲讲究究““技技巧巧””、、““秘秘诀诀””、、““绝绝招招””、、““迅迅速速成成功功””、、““快快速速致致富富””之之类类的的书书籍籍触触目皆是n n当当一一个个国国家家或或地地区区的的GDPGDP的的增增长长率率介介于于5-15%5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象————北京师范大学管理学院李永瑞北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素社会浮躁因素22重概念、轻数据重概念、轻数据文化特征因素文化特征因素 ““大概其大概其””、、““差不多差不多””、、““可许可许””、、““少许少许””的词汇在社会上泛滥的词汇在社会上泛滥清朝军官也将清朝军官也将““伤敌无算伤敌无算””、、““杀敌无杀敌无数数””这样模糊的数字用在送给上级的战这样模糊的数字用在送给上级的战报中。

报中 23n n““““工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”””” ————————张瑞敏张瑞敏张瑞敏张瑞敏n n我我我我国国国国企企企企业业业业的的的的不不不不良良良良品品品品率率率率平平平平均均均均在在在在10%10%左左左左右右右右，，，，而而而而工工工工业业业业发发发发达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为3 3‰‰‰‰n n每每每每生生生生产产产产1 1美美美美元元元元的的的的产产产产品品品品，，，，我我我我国国国国耗耗耗耗费费费费的的的的能能能能源源源源是是是是美美美美国国国国的的的的4.34.3倍，是日本的倍，是日本的倍，是日本的倍，是日本的11.511.5倍。

倍n n中中中中国国国国每每每每百百百百万万万万吨吨吨吨煤煤煤煤死死死死亡亡亡亡率率率率比比比比俄俄俄俄罗罗罗罗斯斯斯斯国国国国高高高高11111111倍倍倍倍，，，，比比比比印印印印度高度高度高度高15151515倍，比美国高倍，比美国高倍，比美国高倍，比美国高182182182182倍从国民素质和民族中兴从国民素质和民族中兴的高度看待细节的高度看待细节24第一部分【目标体系设计】25内容目标管理定义目标管理定义目标管理定义目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结26何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：结论：1 1、目标管理是企业、目标管理是企业进行管理的一种方法进行管理的一种方法2 2、目标管理是员工、目标管理是员工实现自我需求和实现自我需求和企业需求的桥梁企业需求的桥梁3 3、目标管理是围绕、目标管理是围绕目标实现的一系列活动目标实现的一系列活动27实践中的目标定义实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。

香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人平均成绩有标记小组无标记小组15％社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者28经过实践和总结的目标定义经过实践和总结的目标定义————SMARTSMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFICS——SPECIFICS——SPECIFICS——SPECIFIC 明确M——MEASURABLEM——MEASURABLEM——MEASURABLEM——MEASURABLE 可衡量A——ATTAINABLEA——ATTAINABLEA——ATTAINABLEA——ATTAINABLE 具有挑战性R——REALISTICR——REALISTICR——REALISTICR——REALISTIC 现实T——TIMET——TIMET——TIMET——TIME 时限SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则29目标管理与评价的工作系统图30目标管理的优点：目标管理的优点：Ø业绩的提高业绩的提高Ø成本降低成本降低Ø提高工作效率提高工作效率Ø个人能力的提升个人能力的提升Ø向心力的提高向心力的提高Ø有效的管理工具有效的管理工具31目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系定义：定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。

控制、考核的管理方法英文：英文：Management By ObjectivesManagement By Objectives〔〔简称：简称：MBOMBO〕〕关系：关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法而在追求成果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究““效果效果””与与““效率效率””32目标管理执行过程目标管理执行过程1 1．设立总目标．设立总目标２２. .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果33目标管理与目标管理与“P-D-C-A”循循环环1.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的P P 〔〔〔〔计划计划计划计划〕〕〕〕阶段阶段阶段阶段2.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的D D 〔〔〔〔实施实施实施实施〕〕〕〕阶段阶段阶段阶段3.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的C  C  〔〔〔〔检查检查检查检查〕〕〕〕阶段阶段阶段阶段4.目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的A  A  〔〔〔〔处置处置处置处置〕〕〕〕阶段阶段阶段阶段34PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图( (一一) )352 2、、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCAPDCA循环图循环图( (二二) )特点：特点：——周而复始周而复始—— 大环带小环大环带小环—— 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步362 2、、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提 任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表372 2、、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划计划的三个步骤计划的三个步骤确定相关工作目标 确定或评估影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标382 2、、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划不同管理层的计划制定表不同管理层的计划制定表层次层次计划区间计划区间计划的内容计划的内容高级管高级管理层理层1~51~5年或更年或更长长一段时间一段时间的中的中长期战略长期战略计划计划增长率增长率竞争战略竞争战略新产品新产品资本投资资本投资中级管中级管理层理层1 1个月个月~ ~一一年的年的中短期计中短期计划划如何改进工序，加强协作如何改进工序，加强协作如何更好如何更好 的实施控制的实施控制督导管督导管理层理层1 1天、天、1 1周周或或1~61~6个月的个月的短期计划短期计划如何完成绩效目标如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排履行新安排如何提高效率如何提高效率( (成本、质量等成本、质量等) )员工和督导管理者的假期员工和督导管理者的假期39    案例分析：惠普案例分析：惠普为什么把Carly Fiorina 40惠普惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。

评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多Sam Ginn, 惠普董事41惠普惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名我们留住员工的比率在业界是最高的 摘自 Carly Fiorina在中央台<<对话>>节目中与中国观众的对话 42利润运作成本销售财务财务财务财务客户满意客户客户客户客户流程优化内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和员工学习和员工学习和员工学习和创新创新创新创新平衡计分卡（平衡计分卡（BSC））43经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡44综合计分卡综合计分卡综合计分卡综合计分卡   ( (Balance  Scorecard)Balance  Scorecard)•K & NK & N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业•在在在在19921992年年年年K & NK & N发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理方法方法方法方法“ “综合计分卡综合计分卡综合计分卡综合计分卡( (Balance  Scorecard)”Balance  Scorecard)”•综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”“Measure That Drive Performance”45综合计分综合计分  (Balance  Scorecard)•主要动力主要动力主要动力主要动力         ( (Key Drivers)Key Drivers)        内部管理内部管理内部管理内部管理            学习创新学习创新学习创新学习创新•主要结果主要结果主要结果主要结果         ( (Key Outcomes)Key Outcomes)        顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意            财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核心核心能力能力顾客顾客满意满意财务表现产品／服务产品／服务流流程程建建立立市市场场表表现现战略投资战略投资46关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。

它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法       关键业绩指标（关键业绩指标（KPI））47 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理工作管理 定期计算指标并制定期计算指标并制 作报表作报表确定每一岗位的关确定每一岗位的关键指标键指标操作方法操作方法要点要点§指标选择依据三个 判据--对公司价值/利润 的影响程度--指标计算的可操 作程度--该岗位对指标的 可控程度§每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一§对同级同行进行综合得分排名§对趋势进行分析§将报表分发各层级§定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪§用标准规范的表格         以以KPI指标为基础的管理系统简要描述指标为基础的管理系统简要描述48关键业绩指标数据的测量关键业绩指标数据的测量步骤一：测量步骤一：测量成功要素：成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动步骤二：行动分析问题、计划工作分析问题、计划工作向上汇报、向下指导向上汇报、向下指导奖惩奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素：成功要素： 汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素：成功要素： 须结合其它因素 频次不需太高成功要素：成功要素：分析、计划汇报、指导考 核            以以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现指标管理系统的三大基本功能的具体实现49设定关键考核指标设定关键考核指标（（KPI- Key Process Indication ））什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？1. 1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系；2. 2.关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；效指标；3. 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；发展等方面的沟通；50SMART 目 标Specific Specific 具体的具体的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的Agree Upon Agree Upon 双方同意的双方同意的Realties Realties 现实的现实的 Time bound Time bound 有时限的有时限的51目标设定的来源目标设定的来源• •公司战略规划公司战略规划• •顾客意见顾客意见 — — 越来越重要越来越重要• •主管目标主管目标• •同事的意见同事的意见• •员工意见员工意见• •职位说明书职位说明书• •市场市场 / / 同行同行 / / 竞争对手竞争对手52设定目标的程序设定目标的程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管〔〔〔〔经理经理经理经理   〕〕〕〕基层主管基层主管〔〔〔〔科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员   〕〕〕〕53理想目标的设定要件理想目标的设定要件1. 1.目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成2. 2.目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成3. 3.目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化4. 4.尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在5 5项之内项之内5. 5.下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关6. 6.与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合7. 7.依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重54设定目标的步骤设定目标的步骤1. 1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2. 2.部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论3. 3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标4. 4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5. 5.目标修订及整理目标修订及整理6. 6.将目标加以书面化将目标加以书面化55主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。

设定目标有上下级人员共同会上决定要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力不应以权威力量任意命令总目标而努力不应以权威力量任意命令二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧1.1.不受干扰不受干扰2.2.激励部属激励部属3.3.说出面谈的目的说出面谈的目的4.4.让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考5.5.切忌争论切忌争论6.6.做好记录做好记录56三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤1.1.主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属2.2.部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划3.3.主管审阅草案目标主管审阅草案目标4.4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调协调5.5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配整工作分配〔〔职责范围、工作内容职责范围、工作内容〕〕6.6.修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图57目标体系图目标体系图 将将““总目标总目标””、、““部门目标部门目标””、、““个人目个人目标标””，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。

成息息相关的目标体系图 目标体系图的优点：目标体系图的优点：1.1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；识；2.2.管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；平衡的管理；3.3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；于联系与相互协助；58目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低〔〔〔〔为间接目标为间接目标   〕〕〕〕59总总   目目   标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）年）还要有长期的（还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类• •利润目标利润目标• •销售目标销售目标• •产量目标产量目标• •成本目标成本目标• • 研究发展目标研究发展目标• • 投资目标投资目标• • 管理改进目标管理改进目标60三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标1. 1.最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理2. 2.企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门3. 3.由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定4. 4.四、公布总目标四、公布总目标5. 5. 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布公布61单单 位位 目目 标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1.1. 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证；2.2. 承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽；3.3.二、单位目标的类型二、单位目标的类型4.4. 直线部门目标；直线部门目标；5.5. 幕僚部门目标；幕僚部门目标；6.6.三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划7.7. 计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；8.8. 计划要有可操作性；计划要有可操作性；9.9. 最好要有备选方案；最好要有备选方案；10.10. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；62课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20022002年经营目标：年经营目标：1.1.提高提高20%20%市场份额；市场份额；2.2.增加增加20%20%销售额；销售额；3.3.降低降低20%20%成本；成本；4.4.减少减少10%10%员工人数；员工人数；5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6.产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；；7.7.要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解8.8.角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 9.9. 生产经理生产经理63目标管理的成功要素目标管理的成功要素领导必须能够：领导必须能够：n n看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。

间的事情间的事情间的事情n n加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨n n处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节n n找出积极适合情况的对策找出积极适合情况的对策找出积极适合情况的对策找出积极适合情况的对策n n创立创立创立创立“ “共同的远景目标共同的远景目标共同的远景目标共同的远景目标” ”n n沟通、信任和支持部属沟通、信任和支持部属沟通、信任和支持部属沟通、信任和支持部属n n说到做到，言必行，行必果说到做到，言必行，行必果说到做到，言必行，行必果说到做到，言必行，行必果64目标管理重要的成功要素目标管理重要的成功要素领导必须能够：领导必须能够：n n在在在在各个层面上施展领导力，教导和引导员工各个层面上施展领导力，教导和引导员工各个层面上施展领导力，教导和引导员工各个层面上施展领导力，教导和引导员工n n研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。

积极性n n用价值观引导员工用价值观引导员工用价值观引导员工用价值观引导员工n n保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求65目标管理的追踪目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的1.1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；纠正；2.2.依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识；3.3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会；66二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则• •确保目标原则确保目标原则• •效率原则效率原则• •责任原则责任原则• •标准原则标准原则• •关键因素原则关键因素原则• •例外原则例外原则• •行动原则行动原则67三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点• •定期追踪定期追踪• •信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立• •目标评分标准的建立目标评分标准的建立• •目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩• •按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录会议记录68目标管理的修正目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。

除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因：1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标；2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4.4.二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年69三、目标修正程序三、目标修正程序目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件70目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允难免有失公允一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性• •加强责任观念加强责任观念• •保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能• •促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难• •评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据• •升迁与调整的参考升迁与调整的参考• •可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考71二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效• •执行者本人执行者本人• •目标执行者的上司目标执行者的上司• •主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么三、评估什么• •达成结果的评价（达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？）• •达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？ ））• •执行者的评价（执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等）72四、何时评估四、何时评估• •日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）• •定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终）每季度或年终）• •总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）73问 与 答74【绩效考核】第二部分75绩效考核：出了什么问题绩效考核：出了什么问题?• •主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；了事，走走过场；• •主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；• •员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚；• •害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来；• •有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；矛盾的导火索；76要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？？为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理77为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。

工作方法和工作绩效的提升工作方法和工作绩效的提升工作方法和工作绩效的提升保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准依据与评判标准依据与评判标准依据与评判标准。

78实施绩效考核的关键因素实施绩效考核的关键因素• •关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出• •开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程• •绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动划和行动79绩效管理的位置绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势竞争优势差异化的产品差异化的产品或服务或服务成本成本领先领先以员工为中以员工为中心的结果心的结果以组织为中以组织为中心的结果心的结果人力资源人力资源管理实践管理实践生产力生产力价值价值公司公司形象形象胜任力胜任力动机动机态度态度人力人力资源资源规划规划工工作作分分析析招招聘聘选选拔拔绩绩效效管管理理薪薪酬酬体体系系培培训训体体系系80二、绩效管理：人力资源管理的核心二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标目标管理管理工作分析工作分析81绩效考核的基础绩效考核的基础•目标管理•工作分析82实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的• • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧• • 作为赏罚的依据作为赏罚的依据• • 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据• • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段• • 识别培训的需求识别培训的需求• • 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来• • 改进员工的绩效改进员工的绩效• • 提高员工的工作能力提高员工的工作能力83 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性和有效性； 因此考核要：因此考核要：•确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；•确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；•确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；改善；•确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；•确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；•确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的84实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：的，因为：•考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效；•认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。

织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度因此：因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！85绩效考核与人力资源管理其他环节的关系绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础工作分析提工作分析实际孝管理的重要基础工作分析提供了绩效管理的一些基本依据供了绩效管理的一些基本依据二、绩效管理与薪酬体系二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素通常职位价值决绩效是决定薪酬的重要因素通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分变化的部分三、绩效管理与培训开发三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作培训开发是绩效评估之后的重要工作86绩效考核都考核员工的那些方面绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。

创新工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力87讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：业绩：态度：态度：能力：能力：88讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧； 三是工作经验；三是工作经验； 四是体力四是体力89绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。

的衡量标准态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求能力指标：岗位说明书中的资质要求能力指标：岗位说明书中的资质要求业绩指标是定量的业绩指标是定量的 态度指标是定性的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数细分成若干小项目，并给予权数90绩效考核指标的总结绩效考核指标的总结1. 1.尽量找出尽量找出定量定量的考核指标的考核指标2. 2.没有定量的考核指标时，要坚决的使用没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性定性的的考核指标考核指标3. 3.有时有时定性定性的衡量指标比的衡量指标比定量定量的衡量指标更重要的衡量指标更重要4. 4.定性的衡量指标可以被定性的衡量指标可以被监督监督/ /矫正矫正• •上级主管介入上级主管介入• •委员会委员会91绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图组织目标分解组织目标分解绩效计划：：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效目标，行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：：活动：评估员工的绩效。

活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导效，反馈、探讨、指导时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训92绩效计划绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾93二、绩效计划是一个双向沟通的过程二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是：管理人员向被管理者解释和说明的是：• •组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？• •为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？元的目标是什么？• •为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？么？• •对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？工作的期限？94被管理这应该向管理者表达的是：被管理这应该向管理者表达的是：• •自己对工作目标和如何完成的认识。

自己对工作目标和如何完成的认识• •自己所存在的对工作的疑惑和不解之处自己所存在的对工作的疑惑和不解之处• •自己对工作的计划和打算自己对工作的计划和打算• •在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源三、参与和承诺是制定绩效计划的前提三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：要取决于两个因素：• •是否参与态度的形成过程是否参与态度的形成过程• •是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺95绩效实施与管理绩效实施与管理一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：目的：• •通过持续沟通对绩效计划进行调整通过持续沟通对绩效计划进行调整• •员工需要在执行计划过程中了解有关信息员工需要在执行计划过程中了解有关信息• •经理人员需要了解有关信息经理人员需要了解有关信息96二、沟通方式二、沟通方式1 1、书面报告、书面报告• •工作日志工作日志• •周报周报• •月报月报• •季报季报• •年报年报2 2、会议沟通、会议沟通3 3、面谈沟通、面谈沟通97绩效考核（评估）绩效考核（评估）一、确定考核的责权一、确定考核的责权人力资源部门：人力资源部门：• •负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度• •负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作• •负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管• •负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作各阶层主管：各阶层主管：• •了解考核的程序及方法了解考核的程序及方法• •确保考核的公平、公正确保考核的公平、公正98绩效考核（评估）绩效考核（评估）二、确定考核流程二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。

绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用产生最后的结果，一般用来做发展用上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核99绩效考核（评估）绩效考核（评估）三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法• •等级评定法等级评定法• •排序法排序法• •行为观察法行为观察法• •目标管理法目标管理法四、考核时机四、考核时机月度、季度、半年、年度月度、季度、半年、年度100绩效考核（评估）绩效考核（评估）五、考核结果分等五、考核结果分等（（在人数上做强制分配）在人数上做强制分配）1. 1.3 3等分法：等分法：A A（（优秀）、优秀）、B B （（普通）普通） 、、C C （（差）差）2. 2.5 5等分法：等分法： A A（（优秀）、优秀）、B B （（优）优） 、、C C （（普通）、普通）、D D （（差）差） 、、E E （（极差）极差）3. 3.考核分配举例：考核分配举例：101绩效考核（评估）绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项六、绩效考核的注意事项• •过于宽松或过于严厉过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素这是考核者的性格因素 对策：强制分配对策：强制分配• •集中趋势集中趋势 这是考核者怕得罪人这是考核者怕得罪人 对策：强制分配对策：强制分配102绩效考核（评估）绩效考核（评估）• •晕轮效应晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化对策：制定具体的评价项目，尽量量化• •感情感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上对策：同上• •压力压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上对策：同上103绩效考核（评估）绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用七、人力资源部门在绩效考核中的作用• •发展一套适合企业使用的发展一套适合企业使用的“ “绩效考核系统绩效考核系统” ”• •对参与考核这施予训练对参与考核这施予训练• •对对“ “绩效考核系统绩效考核系统” ”的运行应执行督导与控制的运行应执行督导与控制• •建立申诉制度建立申诉制度• •协同直接主管的绩效面谈协同直接主管的绩效面谈104绩效反馈面谈绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的一、绩效反馈面谈的目的• •对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法• •使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点• •支出员工有待改进的方面支出员工有待改进的方面• •制定绩效改进计划制定绩效改进计划• •协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准105绩效反馈面谈绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备二、绩效反馈面谈前的准备• •选择适宜的时间选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。

做好计划、不宜选择接近下班的时间• •准备适宜的场地准备适宜的场地 建议面谈位置建议面谈位置• •准备面谈资料准备面谈资料 绩效评估表、各种记录绩效评估表、各种记录106绩效反馈面谈绩效反馈面谈三、面谈要点三、面谈要点• •排除干扰因素排除干扰因素• •排除紧张气氛排除紧张气氛• •目的与过程目的与过程• •聆听聆听• •优点与缺点优点与缺点• •问题对本人的影响问题对本人的影响• •着重发展着重发展• •员工建议员工建议• •支持但不承诺支持但不承诺• •征求意见征求意见107反馈谈话综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善• 告知员工的考评结果；• 告知员工需要改善的行为；• 告知员工应该坚持的精神；• 告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划108一线主管对员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议109绩效考评的方法相对考评方法相对考评方法绝对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准110相对考评方法• 个体排序法• 配对比较法• 人物比较法111绝对考评方法• 等级量表评估法• 360度考评• 目标管理法• 关键事件法112重要提醒 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。

绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的113绩效反馈面谈的目的n n对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法n n使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点n n指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面n n制定绩效改进计划制定绩效改进计划n n协商下一个绩效管理周期的目标与标准协商下一个绩效管理周期的目标与标准n n确定用于工作改进和职业发展的培训项目确定用于工作改进和职业发展的培训项目n n了解员工发展的期望了解员工发展的期望114面谈前的准备n n主管的准备主管的准备üü选择适宜的时间选择适宜的时间üü准备适宜的场地准备适宜的场地* *üü准备并熟悉有关资料准备并熟悉有关资料üü提前通知面谈对象并有所提前通知面谈对象并有所准备准备üü计划面谈的程序计划面谈的程序n n员工的准备员工的准备üü准备表明自己绩效的资料准备表明自己绩效的资料或证据或证据üü准备个人发展计划准备个人发展计划üü准备向主管提问的问题准备向主管提问的问题üü安排好自己的工作安排好自己的工作115面谈过程的十大原则n n建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任n n清楚说明面谈的目的清楚说明面谈的目的n n鼓励下属说话鼓励下属说话n n认真倾听认真倾听n n避免对立和冲突避免对立和冲突n n集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征n n集中于未来而非过去集中于未来而非过去n n优点和缺点并重优点和缺点并重n n该结束时立即结束该结束时立即结束n n以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈116面谈技巧n n倾听的技巧倾听的技巧倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断先、断章取义、主观臆断* *n n表达的技巧表达的技巧üü学会问问题学会问问题üü三明治原则三明治原则üü适当地做出反应适当地做出反应n n运用肢体语言运用肢体语言117面谈技巧面谈技巧（续）（续）n n其他有用的技巧其他有用的技巧üü“ “我们我们 — — 你们你们” ”üü“ “第二手称赞第二手称赞” ”üü寻求员工建议寻求员工建议üü善于解释善于解释üü勇于承认错误勇于承认错误n n结束面谈的技巧结束面谈的技巧118绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途一、绩效考核结果的用途• •用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整• •用于员工的选拔与职位的变动用于员工的选拔与职位的变动• •作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据119绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果二、整年绩效不满意的结果• •解雇解雇• •换岗换岗• •降级降级• •终止合同终止合同三、评估之后三、评估之后 绩效提高计划（绩效提高计划（PIPPIP）。

注：一般在外企注：一般在外企120应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示一、关于绩效管理系统的重要提示• •从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准• •如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠效管理系统可靠• •现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施计划的实施• •不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统• •为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能列技能121应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训• •通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做可行的，并且也应该这样做• •组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施的实施• •自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险的实施，但也有一定的风险• •绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连• •员工需在绩效管理系统中承担积极的角色员工需在绩效管理系统中承担积极的角色• •通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围绩效指标，影响和改变组织氛围122应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训• •一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果成果的总和加上他个人的工作成果• •绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来体现出来• •“ “量化量化” ”并不是设定绩效指标的目标，并不是设定绩效指标的目标，“ “可验可验证证” ”才是真正的目标才是真正的目标• •进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要123第三部分【团队管理与建设团队管理与建设】124团队人格特性分析与目标分解1. 1.四种人格特性分析四种人格特性分析2. 2.针对各种人的特性分配目标任务的四种技巧针对各种人的特性分配目标任务的四种技巧125性格分类性格分类优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型126四、性格计划四、性格计划提升性格魅力、弥补性格缺陷提升性格魅力、弥补性格缺陷127让活泼型统筹起来让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友晴天朋友”和和“雨天朋友雨天朋友”做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行128让完美型快乐起来让完美型快乐起来不要自找麻烦不要自找麻烦关注积极面（儿时回忆）关注积极面（儿时回忆）不要花太多时间做计划不要花太多时间做计划放宽对别人的要求（再死一次）放宽对别人的要求（再死一次）129让力量型缓和下来让力量型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调耐心、低调减低对别人的压力减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉130让和平型振奋起来让和平型振奋起来尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尽量获得热情尽量获得热情学会说出自己的感受学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝开始行动（和平型与完美型得过且过）开始行动（和平型与完美型得过且过）131各类性格对待绩效考核的态度各类性格对待绩效考核的态度——132以性格配置员工的补充要点：性格之忌：性格之忌：研研 发发 —— —— 和平型和平型生生 产产 —— —— 活泼型活泼型销销 售售 —— —— 完美型完美型人力资源人力资源 —— —— 力量型力量型财财 务务 —— —— 活泼型活泼型行行 政政 —— —— 力量型力量型决策者决策者 —— —— 力量型力量型高管者高管者 —— —— 和平型和平型基管者基管者 —— —— 完美型完美型操作者操作者 —— —— 活泼型活泼型133性格测试在绩效考核工作中的运用n n尚未发生的：防患于未然n n已经发生的：扬长避短，自觉改进n n无法改进的：适时调整134我们如何共事n n团队建设与跨部门合作团队建设与跨部门合作n n人力资源人力资源“ “九宫图九宫图” ”在团队建设中的运用在团队建设中的运用n n我们如何共事（团队发展人力资源管理策略分析）我们如何共事（团队发展人力资源管理策略分析）135可持续发展的团队合作“流动”模型 现在 未来/晋升A—完全胜任 B—尚需培养 C—不可接受 136可持续发展的团队合作“流动”模型n n9 9种可能及情形种可能及情形：： AA               BA             CAAA               BA             CA               AB               BB             CB               AB               BB             CB               AC               BC             CC               AC               BC             CCn n研讨题研讨题———— 在企业里，在企业里，以上情形分别属于何类人才？以上情形分别属于何类人才？　　　　　　　　　　　　　下一步去向？　　　　　　　　　　　　　下一步去向？137AA——AA——优等人才，绩优股优等人才，绩优股BA——BA——优秀新人，潜力股优秀新人，潜力股CA——CA——储备队储备队错用错用/ /黑马黑马心态差心态差AB——AB——有希望有希望老干部老干部BB——BB——有希望新人有希望新人基层老员工基层老员工CB——CB——未来难测未来难测AC——AC——“ “老班长老班长” ”型人才型人才BC——BC——无前途新人无前途新人老员工老员工CC——CC——劣等人员劣等人员138管事十大原則管事十大原則            1. 1. 按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题。

按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题2. 2.将重点放在你能掌控的问题上将重点放在你能掌控的问题上将重点放在你能掌控的问题上将重点放在你能掌控的问题上3. 3.先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找其它地盘的问题！其它地盘的问题！其它地盘的问题！其它地盘的问题！4. 4.遵循逐步解决的方式解决问题最有效的方法就是照着顺序一步遵循逐步解决的方式解决问题最有效的方法就是照着顺序一步遵循逐步解决的方式解决问题最有效的方法就是照着顺序一步遵循逐步解决的方式解决问题最有效的方法就是照着顺序一步步来5. 5.尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩6. 6.将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理。

将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理7. 7.在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事8. 8.凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列9. 9.不要墨守成规寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下不要墨守成规寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下不要墨守成规寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下不要墨守成规寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下   10.10.从一个全新的角度来看老问题从一个全新的角度来看老问题从一个全新的角度来看老问题从一个全新的角度来看老问题139 总结总结细节细节是目标提升的前提是目标提升的前提技能技能是目标提升的关键是目标提升的关键落实落实是目标持久的动力是目标持久的动力追踪追踪是是目标实际的体现目标实际的体现。