平衡五通道突破企业薪酬体系困境.pdf

平衡五透i道 ●●突破企业薪酬体系困境HR管理专栏．管理方略53目前企业正在实行的各种薪酬体系归纳起来可分为六种：基于身份的薪酬体系、基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系和宽带薪酬体系每一种薪酬体系的产生都有其一定的历史背景，也都有其一定的合理性可是，随着企业外部环境、企业内部状况以及员工素质水平和需求层次的不断发展变化，上述六种薪酬体系自身的局限性与企业现实之间的矛盾越来越突出，薪酬体系对企业战略的支撑和保障作用越来越弱，其对员工行为的导向越来越偏离企业的战略目标，有时甚至还起了反作用可以说，与企业现实不相适应的薪酬体系已越来越成为制约企业发展的一大瓶颈现行企业薪酬体系的困境分析基于身份的薪酬体系此种薪酬体系主要依据员工的身份来确定其薪酬身份主要表现为传统的类似政府机关的行政级别和职称系列，前者如局级、处级、科级、员级等；后者如正高级高工、副高级高工、工程师、助工等以上的级别和序列是针对具体人而言的，与从事的工作岗位并没有直接关系，体现的是人的一种身份和地位此种薪酬体系在国有大中型企业中还是比较常见的，是典型的计划经济时代的产物和遗留基于身份的薪酬体系的弊端是很明显的，它促使员工拼命地为升官和评职称奋斗，至于岗位的职责、企业的整体目标则被置于次要的地位。

基于岗位的薪酬体系此种薪酬体系主要依据员工所在岗位在企业中的相对价值来确定员工的薪酬，岗位的相对价值越高，其工资越高与传统的基于身份的薪酬体系相比，基于岗位的薪酬体系是一种很大的进步它将员工的薪酬与其所在岗位的任务和职责有机地结合了起来，同岗同酬、岗变则薪变，充分体现了内部公平性因此，此种起源于美国的薪酬体系在西方企业中占统治地位已达大半个世纪之久基于岗位的薪酬体系的局限性主要有四点：(1)如果一个员工长期得不到晋升，那么即使其岗位工作越来越出色，其收入水平也很难有较大的提高这必然影响了员工的工作积极性，使其消极乃至跳槽；(2)在高等级岗位十分有限的情况下，基于岗位的薪酬体系满足不了市场紧俏人才的薪酬要求，难以吸引和留住企业急需的专业技术人才和专业管理人才；(3)实施此种薪酬体系必须有科学的岗位评价作支撑，目前最常用的岗位评价技术是点数评分法，此方法费时、费力、费钱，尤其是企业规模较大、岗位数较多时更是如此；(4)员工的能力不一定与岗位的要求相匹配如果某个员工并不胜任其岗位却也照拿基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的这一点在国有企业中表现得尤为突出基于技能的薪酬体系此种薪酬体系主要依据员工个人所具备的专业技能的高低来确定其薪酬。

其设计假设就是技能高的员工贡献大，其目的在于促使中国劳动2005／03◎文·段波员工不断提高工作的技术和能力此种薪酬体系常见于服务性企业或连续流程性企业，如咨询、保险、医院、化工、汽车制造等行业其局限性主要有三点：(1)高技能的员工未必有高的产出，即其设计假设未必成立；(2)对技能的界定和评价难以做到准确和客观，所以在评定时难以避免主观和不公正的现象，其结果往往不令员工信服；(3)员工着眼于提高自身技能，可能会忽视当前岗位工作和企业整体目标基于市场的薪酬体系此种薪酬体系根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果来确定岗位的具体薪酬水平此种薪酬体系常见于人才流动频繁、人才竞争性强的行业，如IT业、贸易业等其局限性主要有三点：(1)要求企业有良好的发展能力和盈利水平，否则难以维持与市场行情接轨的工资水平；(2)对人才市场薪酬数据的客观性和准确性提出了很高的要求；(3)完全按人才的市场行情付酬会冲击企业内部的公平性基于绩效的薪酬体系此种薪酬体系主要依据绩效考评的结果来确定员工的薪酬，其依据可以是个人的绩效，也可以是团队、部门、企业的整体绩效此种薪酬体系常见于以生产或销售为主的企业，如快速消费品、家电等行业。

其局限性主要有三点：(1)绩效考评目前在大多数企业里还处于起步或摸索阶段，难以做到客观、准确，草率地将员工的薪酬与绩效考评的结果挂钩，往往令薪酬的激励作用大打折扣；(2)绩效的下降非员工个人原因造成时，对员工来说是不公平的；(3)当企业效益增长变缓时，对员工的激励力度将下降，而当企业面临困难时，员工很难与企业共渡难关宽带薪酬体系所谓宽带薪酬体系，指的就是企业将原来较多的工资级别(往往有十几甚至几十个级别)合并压缩为几个大的等级，同时拉大每一个工资等级的工资浮动范围每一个工资宽带又被细分成若干个小等级，对同一宽带内不同岗位上的不同员工，根据其专业能力水平的高低，将其归入不同的小等级宽带薪酬体系是在西方企业传统的基于岗位的薪酬体系的基础上发展起来的，前者工资等级之宽也是相对于后者工资等级之窄而言的宽带薪酬体系的实质就是，在确定员工的薪酬时兼顾岗位价值和专业能力水平其局限性主要有两点：(1)虽然在宽带薪酬体系下，员工工资的提高不再只有岗位提升这一条路，还有专业能力提升这第二条路，但这第二条路却是串联式地嵌入在岗位提升这第一条路上的这种串联嵌入式的结构就决定了，岗位的提升可使员工工资由原来的宽带直接提升至更高一级的宽带，而专业能力的提升则只能使员工工资在原宽带内的小等级上提升。

也就是说，对于员工工资的调整，岗位的提升是粗调，而专业能力的提升只是微调而已而且，宽带越宽，这种粗调与微调的差别就越大另外，若某个员工的岗位长期没有机会得到提升(比如说他的上级还年轻)，那么即使他的专业能力越来越高，他的工资也不得不在原宽带的顶端终止宽带薪酬体系的这种重岗位轻能力的价值倾向和设计前提使其只适合于技术含量不高的企业，而不适合知识密集型和技术密集型的企业；(2)宽带薪酬体系在设计上只考虑了岗位因素和能力因素而没有考虑市场因素对工资的影响，企业很可能会因为宽带薪酬体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引或留住企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才例如，在宽带薪酬体系下，位于同一宽带内不同岗位上的两个员工，若他俩的专业能力等级是一样的，他俩的工资就是一样的可实际上，如果其中一个员工所学的专业在人才市场上是紧俏的，那么这个员工的工资就应该高于另一个的，不然的话他就很可能会跳槽而去即使企业硬以市场价格将稀缺人才招了进来，也难以避免内部原有的工资体系被这些外来人才的高工资扰乱而埋下内耗的隐患将员工的各种薪酬项目整合成相对独立的五个部分，即岗位薪、能力薪、市场薪、绩效薪、福利。

每一舒分都有其各自不同的依据，从而形成相对独立的五个薪酬提升通道平衡五通道薪酬体系是笔者在企业咨询工作中的经验总结在实践中，我们将员工的各种薪酬项目整合成相对独立的五个部分，即岗位薪、能力薪、市场薪、绩效薪、福利每一部分都有其各自不同的依据，从而形成相对独立的五个薪酬提升通道五个通道之间的比重依据企业的发展战略而达成平衡，故称之为平衡五通道薪酬体系岗位薪(岗位通道)依据岗位说明书中的岗位规格来确定在实践中我们一般采用任务、职责、任务环境、劳动强度这四个指标来对岗位进行评价和分级任务的复杂性、创造性越高，职责越重大，任务环境越艰苦，劳动强度越大，岗位的等级越高其操作步骤与通常的从岗位分析到岗位评价再到岗位分级的程序是一样的，不同的是在选择评价的指标时，只考虑岗位规格而不考虑员工规格能力薪(能力通道)依据员工个人的规格来确定，包括三个项目，即学历工资、职称工资、工龄工资学历工资从中专开始设为五级，即中专、大专、本科、硕士、博士，级别越高则级与级间的差额越大职称工资从初级职称开始设为五级，即初级、中级、副高级、正CHlNALABoR 2005／03高级、特级，同样是级别越高则级与级间的差额越大。

虽然学历和职称不等于能力，但按照统计规律从总体上看，学历和职称较高的人其能力也是较强的否定这一点就等于否定我们的教育制度和职称制度学历工资和职称工资真正体现了对知识的尊重，实现了按知分配它一方面提高了高学历(职称)员工的积极性，另一方面也促进了低学历(职称)员工努力学习以提升学历(职称)，有利于企业营造学习型组织而不是厌学型组织工龄工资一般按每一年工龄XX钱来计算工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或潜能的提高，所以工龄工资同样具有一定的按能力分配的性质市场薪(市场通道)即市场工资，又称为谈判工资它的设置是为了应对企业外部对人才的竞争前面已经分析过了，薪酬体系完全基于市场是不现实的，薪酬体系不考虑市场因素也是不行的于是，我们设计了独立的市场通道其优势在于，一方面它能够帮助企业招聘到企业急需而市场紧俏的关键人才，另一方面它又能避免内部原有的薪酬体系被这些外来人才的薪酬扰乱而埋下内耗的隐患需要说明的一点是，市场工资并非员工人人有份，而是专门针对少数企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才而设置的绩效薪(绩效通道)顾名思义根据绩效考评的结果来确定，包括绩效加薪、绩效工资、绩效奖金、分红权、股权、期权等等。

绩效加薪指的是每年对同一职级的所有员工的绩效进行一次总结性评比，对其中20％的绩效优秀者予以一定数额的奖励性加薪，以鼓励员工追求卓越、不断进步绩效工资多采用岗位指标工资制之所以采用岗位指标工资制，是因为它将员工全部或部分的岗位工资与其岗位绩效指标的实际完成情况紧密地结合起来，使得岗位工资不再是旱涝保收的固定工资绩效奖金则多采用利润分享制之所以采用利润分享制，主要是因为它能有效避免员工之间的零和(Zero—Sum)博弈，还可促使团队成员们自觉地淘汰和抵制那些使他们分红减少的搭便车者关于绩效加薪、岗位指标工资制和利润分享制的具体做法，笔者分别有另文专门论述福利(福利通道)对企业而言是一笔庞大的开支(在外企中能占到薪酬总额的30％以上)可钱没少花，激励作用却越来越小，有的员工甚至还不领情笔者认为，福利的根本目的其实是要让员工感受到企业对他们的关怀和尊重，福利经费的多少反而是次要的千人一面、千篇一律的福利是达不到这种效果的于是，不少外企出现了自助餐式福利，除了国家法定的社会保险，员工可根据自己的喜好自由选择如何使用自己的福利经费效果很好，值得借鉴平筏五通道薪酬体系有效地避免了现行薪酬体系的多种局限性，还造就了平衡五通道薪酬体系与现行各种薪酬体系相比所特有的两丈特点：柔性和战略性平衡五通道薪酬体系与现行各种薪酬体系的区别主要有四点：第一，将原本名目繁多、相互交叉的薪酬项目分解、整合成了五个相对独立的、清晰的薪酬通道。

第二，将所有与员工个人能力相关的因素集中在独立的能力通道之中企业现行的薪酬体系一般没有独立的能力通道，与能力相关的因素要么与岗位因素放在一起评价(岗位评价)，要么与绩效因素放在一起评价(绩效考评)第三，设计有相对独立的市场通道第四，先分后合，强调薪酬在每个通道内有清楚的分级和差距，但不刻意追求薪酬总额的分级和差距员工在某一条通道上暂时无法提升薪酬时，能够有机会通过其它的通道来提升自己的薪酬总额企业现行的薪酬体系则片面强调薪酬总额的分级和差距，员工薪酬总额的高低主要取决于某一两种因素(如岗位的高低或职称的高低)正是上述这四大区别令平衡五通道薪酬体系有效地避免了现行薪酬体系的多种局限性，还造就了平衡五通道薪酬体系与现行各种薪酬体系相比所特有的两大特点：柔性和战略性其实，薪酬体系的柔性和战略性是紧密相关的战略性是目的，柔性是手段，柔性是实现战略性的必要条件与现行各种薪酬体系相比，平衡五通道薪酬体系的柔性主要体现在薪酬调整的灵活性上薪酬的调整主要有以下几种情况：第一，随企业发展战略调整当企业进行战略调整时，通过调整五个通道之间的权重关系，以及每个通道内各个项目之间或各个指标之间的权重关系，可以让薪酬体系与企业调整后的发展战略尽可能地匹配，从而为企业战略调整的成功提供重要的支撑和保障。

第二，因岗位规格发生变化而调整例如，如果某个岗位的任务、职责、任务环境、劳动强度等因素中的一个或多个发生了变化，那么该岗位上员工的薪酬理应随之而变此时只需对员工薪酬的。