智能音箱项目绩效考评指标与设计方案_参考.docx

泓域/智能音箱项目绩效考评指标与设计方案智能音箱项目绩效考评指标与设计方案xxx（集团）有限公司目录第一章 绩效考评指标与设计 4一、 绩效考评标准及设计原则 4二、 基于不同维度的绩效考评指标设计 9三、 减小绩效考评误差的方法 13四、 绩效管理的职责划分 15五、 绩效考评方法的分类 18六、 绩效考评方法的比较 20第二章 项目基本情况 22一、 项目概况 22二、 结论分析 22第三章 公司简介 25一、 基本信息 25二、 公司简介 25三、 公司主要财务数据 26第四章 项目经济效益分析 27一、 基本假设及基础参数选取 27二、 经济评价财务测算 27三、 项目盈利能力分析 31四、 财务生存能力分析 34五、 偿债能力分析 34六、 经济评价结论 36第五章 投资方案 37一、 投资估算的编制说明 37二、 建设投资估算 37三、 建设期利息 39四、 流动资金 40五、 项目总投资 42六、 资金筹措与投资计划 43第一章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。

有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准1）定量标准即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度2）定性标准即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准1）类别标准即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同2）等级标准即用等级尺度作为标度的标准3）等距标准即用等距尺度作为标度的标准。

与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加4）比值标准即用比值作为标度的标准这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等5）隶属度标准即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准1）静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式①分段式标准即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）②评语式标准即运用文字描述每个要素的不同等级这是运用最广泛的一种标准③量表式标准即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线④对比式标准即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级⑤隶属度标准即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定2）动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准①行为特征标准即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。

②目标管理标准即以目标管理为基础的评价标准目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化③情境评价标准即对领导人员进行评价的标准它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数④工作模拟标准即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准1）绝对标准即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较2）相对标准即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名3）客观标准即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价二）绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。

例如，推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为•合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握其次，绩效考评标准的定量必须准确所谓“定量准确”，一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜2、先进合理的原则考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平一般情况下，应以多数员工（70%~80%）能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准3、突出特点的原则绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。

同样的指标，对于不同工作岗位的要求是不同的如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）4、简明扼要的原则绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性二、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计1、关键绩效指标设计关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。

常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡1）目标管理目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控2）标杆管理标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。

该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础4）平衡计分卡平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。

总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势2、岗位职责指标设计岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，。