归核化战略(DOC11页).doc

归核化战略结合20世纪80年代以来战略管理实践的发展，美国战略管理学家马凯兹进一步提出了归核化战略的新概念1990年马凯兹（Constantinos C. Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》此后的几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》据马凯兹分析：20世纪80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4% 目录 • 理论核心 • 历史发展 • 性质特征 • 策略 • 目标及原则 • 技术经济背景 　 • 中国多元化企业实施归核化策略的必要性 • 中国企业实施方式 • 相关词条 • 参考资料 [显示全部]理论核心所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。

归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化 归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的过程中为了强化核心业务，不仅出售 回收了110多亿美元的资本，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一批其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务 历史发展战略创始人马凯兹美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物 欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中期才陆续实施归核化战略在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略而日本一些大企业则以调整企业发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略这一切都说明“归核化”是竞争的需要 性质特征第一，前提是多元化企业对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。

第二，结果仍是多元化企业由于其前提所决定，企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关 第三，过程是多种策略的综合运用 第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力 美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元化归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加 策略 GE公司的归核化美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年，GE公司销额达602．36亿美元，是1980年的2．4倍，利润为44．35亿美元，是1980年的2．9倍，员工总数为28．4万人，是1980年的70%在归核化浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用通过对GE公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中主要采取的几种策略： 第一，明确界定公司未来发展的业务领域1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。

第二，公司内部合并GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部 第三，出售企业对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业和企 业，回收资金总额达110亿美元 第四，收购企业对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场1981-1992年间，GE公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元 第五，合资合作对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内 第六，强化优势。

对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用 目标及原则 学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整行为进行了研究，同时发现GE公司的数一数二原则简单明了，很快传遍各国，成为各国大企业进行行业选择时的指导原则所谓数一数二原则是指：GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从此行业中撤出数一数二”既是企业归核化的原则，同时也是企业要达到的目标 技术经济背景 　苹果公司企业调整发展战略，重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应导致国际范围“归核化”运动的主要原因有 ： 一．企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展 在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈进入高技术领域发展的企业，如果多跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶点水平。

没有技术领先优势，就没有市场优势在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显著的示范效应 　　 社会生产过程深化使知识与技术成为企业发展的重要要素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非相关领域，就会丧失经验优势而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，使企业若把技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力例如，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。

1996年，苹果公司把下属员大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果1997年第4季度，苹果公司的帐面上再度出现盈利 二．归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平 1995年，美国电报公司(AT＆T)宣布退出电脑生产领域将公司一分为三三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司AT＆T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度十几年来，AT＆T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突，致使AT＆T的核心业务一一通信服务无法重点发展，限制了新技术的应用效益1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途公司经营地区业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT＆T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模为此，AT＆T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。

一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30—40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备AT＆T公司则分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场1998年7月，AT＆T公司宣布收购TCI公司TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT＆T借购并TCI公司之机进入了地区通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围在AT＆T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标通过调整，AT＆T公司形成了外向国际通信，内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平 中国多元化企业实施归核化策略的必要性 海尔集团参照美国GE公司等多元化企业的成功经验，中国大多数多元化企业都有进行战略调整、实施“归核化”策略的必要性 一．归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。

归核化不是多元化的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张GE公司这么做了，GE公司取得了成功；很多公司效仿GE公司，也获益不浅中国企业在这方面有很深刻的教训万宝冰箱在20世纪80年代就达到了百万台的年产量，当时已脐身于世界最大冰箱生产厂的行列接下来万宝公司一下子兼并收购了省内外几十家企业，经营领域涉及到洗衣机、电饭锅、微波炉等好几个家电系列，结果使得企业陷入因境万宝集团多元化经营不成功的要害是进入新领域过早并且节奏不对，采取的齐头并进，全面铺开的战略，即没有体现资源配置的优先次序，有没有考虑到扩张的时机和节奏熊猫彩电在20世纪80年代也曾有过不错的业绩，但进入90年代以后，由于盲目进入通讯、计算机制造、VCD、洗衣机、寻呼机、空调等多个领域，对自己的主营业务没有清晰的定位，致使不仅多元化经营没搞好，反而连带着使熊猫彩电的品牌形象也受到了损害以桌面排版技术起家的巨人集团在实施多元化时，曾在不到1年的时间里推出了100多个品种，最后招致全军覆没，这是全面铺摊子、搞无限多元化的典型。

这方面，中国也有成功的例子青岛海尔集团不仅主营家电而且也涉足厨房设备和保健品，但海尔的“循序渐进”不同于万宝的“齐头并进”，按海尔人自己的。