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第二章　决策与决策方法第一节 决策与决策理论赫伯特.西蒙认为，管理就是决策一、决策的定义（1）决策是从两个以上的方案中选择一个方案的过程 （决策的形式）（2）是组织未来的发展方向、内容及方式的选择和调整决策的内容）（3）是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 （决策的目的）二、决策的原则Ø 满意原则，而非最优原则（为什么？）¡ 全部信息－有限信息¡ 全部方案－有限方案¡ 全部结果－有限结果三、决策的依据Ø 是信息Ø 信息的数量和质量直接影响决策水平Ø 适量的信息是决策的依据信息的经济性）四、决策理论1.古典决策理论（规范决策理论）（1）经济人假设决策的目的是获取最大的经济利益2）完全理性原则决策者可根据完全信息制定最佳决策3）忽略非经济因素的作用决策者在决策中只受经济因素的影响2.行为决策理论（1）有限理性标准决策者由于受认知能力、时间和资源等限制，不可能做到完全理性2）满意原则决策者在决策中往往只求满意结果，而不愿寻求最佳结果3）重视非经济因素的作用决策者往往厌恶风险、不愿费力等态度和情感等因素，对决策过程和结果产生影响第二节　决策过程一、诊断问题或识别机会诊断问题:是确定组织要解决的问题; 识别机会:认识和辨别可利用的机会。

二、明确目标确定组织所要获得的数量和质量方面的结果三、拟定备选方案制定达到目标的可行方案四、筛选方案在对各种方案进行利弊分析的基础上，确定满意方案五、执行方案实施已确定的方案六、评估效果对方案的实际执行效果进行评估第三节　决策的影响因素每个组织制定的决策之所以不同是因为受以下因素的影响：一、环境因素（一）环境的稳定性1.稳定：可重复过去的决策；2.变化：需要及时调整经营方向、内容与形式二）市场结构1.垄断程度高：要以生产为导向；2.垄断程度低：要以顾客为导向三）买卖双方在市场上的地位1.卖方市场：要以企业为中心；2.垄断程度低：要以顾客为中心二、组织自身的因素（一）组织文化1.保守型的组织文化：倾向于维持现状；2.进取型的组织文化：勇于创新二）组织的信息化程度1.信息化程度高：决策的质量和效率高2.信息化程度高：决策的质量和效率低三）组织对环境的应变模式每个组织对环境的应变模式都是相对固定的该组织的任何决策往往受到这种模式的影响三、决策问题的性质（一）问题的紧迫性1.时间敏感性决策：决策的速度更重要2.知识敏感性决策：决策的质量更重要二）问题的重要性问题重要：1.高层领导重视；2.群体决策；3.慎重决策。

3.沟通能力强：提出的方案容易通过4.组织能力强：方案容易取得预期效果四、决策主体的因素（一）个人对待风险的态度1.风险厌恶型：保守型的方案；2.风险中立型：中立型的方案；3.风险爱好型：进取型的方案决策者对待风险的态度影响方案选择二）个人能力1.认识能力强：可提出切中要害的决策；2.信息获取能力强：可提高决策的速度和质量；（三）个人价值观决策者的个人价值观直接影响其决策四）决策群体的关系融洽程度1.较好的方案被通过的可能性关系融洽：较好的方案被通过；关系紧张：折中的方案容易通过2.决策的成本关系融洽：决策的成本低关系紧张：决策的成本高：方案长时间议而不决，遇到的障碍多第四节 决策的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法1.头脑风暴法（1）特点：针对要解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路2）决策原则：Ø 对别人的建议不作任何评价Ø 建议越多越好Ø 鼓励独立思考Ø 补充和完善已有建议 2.名义小组技术 3.德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一意见的决策方法其步骤是：Ø 选择和邀请相关专家；Ø 请他们写成书面材料，独立发表意见 ；Ø 收集、综合和反馈专家意见，让他们再次发表意见；Ø 最后形成代表专家组的意见。

二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法2、政策指导矩阵二、定量决策方法（一）确定型决策方法是指决策可能出现的自然状态和概率等相关因素都能确定的情况下进行的决策确定型决策方法很多，但最常用的方法就是线性规划法1、线性规划（1）分析和建模¡ 确定影响目标大小的变量¡ 列出目标函数方程¡ 找出实现目标的约束条件（2）模型求解¡ 求出最优解（二）不确定型决策方法是指决策可能出现的自然状态和概率等相关因素都不能确定的情况下进行的决策1.小中取大法（悲观法）在收益最差的方案中，以收益最高的方案为决策方案2.大中取大法（乐观法）在收益最好的方案中，以收益最高的方案为决策方案3.最小最大后悔值法（后悔值法）在各方案中，以后悔值最小的方案为决策方案三）风险型决策方法（决策树法）是指在决策的自然状态虽然不能确定，但自然状态可能出现的概率可以确定的情况下进行的决策 1.决策树的构成（从右到左）（1）决策点（2）方案枝（3）状态点（4）状态支2.决策树的计算（从左到右）（1）状态支收益（2）状态点收益（3）方案枝收益（4）决策点收益案例分析课（题目：决策的意义）题目：韩国大宇集团的兴衰史 大宇集团的创建人是集团公司董事长金宇中。

1967年金宇中31岁时创建了一个仅有500万韩元的小服装店，1968年建成第一家纺织厂，1971年大宇实业公司因开发新衬衫而开始向国外出口服装，并取得对美国出口的垄断权金宇中以一生的精力，创造了大宇集团的辉煌业绩，大宇公司成为世界500强企业，成为拥有机械、汽车、造船、化学、家电、电子、贸易、金融等大财阀企业，成为遍布亚洲、欧洲、非洲、美洲的世界性跨国公司1997年美国《幸福》杂志公布的全球500强企业排名，大宇集团排名第18位，销售额为715亿美元，资产总额为448亿美元没有人预测到1997年会发生亚洲金融危机1996年大宇集团在金宇中的领导下,向世人展现了大宇五年内的目标和计划：1.至2000年，5年内大字的销售额增长550％，达到1720亿美元其中，海外销售额包括出口及海外当地生产将达到712.5亿美元为达到此目标，大宇将把目前仅有的257个海外办事处及生产销售者扩展到650个，组成庞大的全球性经营网络具体包括330个贸易办事处，60个建筑公司，100个电子通讯办事处及生产工厂7家，80个汽车办事处及法人，33个重工业办事处及法人，47个金融及其他法人等2.至2000年五年内，是大宇集团实施全球化目标的重要阶段。

大宇集团计划在2000年把目前在亚洲及太平洋地区的办事处、法人及生产工厂从104个增加到194个从以上五年中计划目标可看出，大宇集团要建成全球性跨国公司、一体化金融体系、世界级的经销商 金宇中集一生精力创建了大宇集团的辉煌大宇集团下属有41家公司，1997年底大宇约有26万职工金宇中本人不像其他韩国财阀那样，由创业者的儿子和兄弟担任有关企业的总经理，进行家族式经营，他基本上没有把自己的亲属安排到大宇集团的管理层中他采用的是事业部制 在大宇集团内部，董事长金宇中至高无上，大权独揽，特别是有关开辟新事业、新领域、新项目、新市场的重大决策以及资金筹措的重大决策，最终都由金宇中一个人说了算，董事会和总裁都得听命于他，更不用说大宇集团公司的职能部门及各事业部的首脑以及下级公司的经理们1997年亚洲爆发了金融危机外国银行和机构投资者开始撤走资金大宇集团的筹资状况趋向恶化在过去宏观经济景气条件下，韩国国内金融机构大量借人海外资金，并把这些资金贷给像大宇这样的财阀企业大宇集团出现了资本结构放大的投资收益率但是金融危机爆发以后，大宇集团的高负债率造成巨额债务负担，盈利的减少又造成股价的下降，投资遭受巨大的打击。

为了渡过难关，大宇集团决定把下属公司从41家裁减到12家，以实现重建大宇但是到1999年8月，大宇集团的12家公司的负债额超过了86万亿韩元，而全部资产不足25万亿韩元由于资不抵债，回天无力，自主重建大宇计划未能实现1999年11月，金宇中董事长决定辞职大宇下属的12家公司的总经理也全部辞职大宇集团的问题交给债权银行和政府来处理至此，大宇集团这艘被誉为“不沉的航空母舰”已开始沉没，金字中一生构筑的大宇集团发展神话已彻底破灭和终结请你根据上述案例，分析和回答下列问题：§ 1.从管理学的角度分析大宇集团崩溃的主要原因 § 2.大宇集团的兴衰史为世人留下了什么教训？（一）失败的原因1.独裁专断型的领导方式2.对外部环境发展变化趋势的错误判断3.不切合实际的发展目标 4.过度依赖外部资源 5.错误的决策 （二）教训1.企业战略决策的制定需要集体决策2.要根据外部环境变化和内部条件，制定正确的发展战略3.企业制定的发展目标，既要先进又要可行4.要实行分权型的民主管理领导方式5.企业经营不能过度依赖外部资金。