中层经理管理技能培训-PPT课件.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,,按一下以編輯母片本文樣式,,第二層,,第三層,,第四層,,第五層,,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,,按一下以編輯母片本文樣式,,第二層,,第三層,,第四層,,第五層,,*,*,中层经理管理技能培训,,管理核心五任务,,,1,,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,,第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评,,第四单元 人: 在岗培训 分段进行,,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,,第六单元 你的行动计划,2,,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,,第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评,,第四单元 人: 在岗培训 分段进行,,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,,第六单元 你的行动计划,3,,向经理的转变过程中会遇到的障碍,1、技能转变的挑战：,,,2、工作惯性的挑战：,,,3、成就感的挑战：,,,4,,从 I 型人到T型人,,I,T,I表示自己一个人,,I表示纵向,,I表示精深的专业能力,,I表示专才;,,I表示承担较少压力,,I表示抱怨,T表示一个团队,,T表示加上横向的整合,,T表示管理能力的博通,,T表示通才,,T表示承担更多的压力,,T表示开口沟通,5,,如何从 I 到T完成管理角色转变？,树立正确的管理意识和心态,,承认自己的无知,,把上级当成你最大的学习资源,,拜公司有经验的经理为师,,多花时间在你的员工身上,,主动参加公司安排的管理培训,,平时多读几本好书,,不断实践所学,,,6,,盖洛普路径,,Gallup Path,从此进入,,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,最高,,管理层,中层,,经理,60%,一线,,经理,员工,50%,40%,0%,0%,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,8,,,Q1：我知道对我的工作要求。

Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要Q9：我的同事们致力于高质量的工作Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长员工与团队管理的12个关键问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,,,,共同成长,大本营：我的获取,,Q2 必需的材料和设备,,Q1 知道工作要求,,第一营地：我的奉献,,Q6 鼓励发展,,Q5 主管/同事关心,,Q4 过去7天受到表扬,,Q3 每天做擅长做的事,,第二营地：我的归属,,Q10 在单位有好朋友,,Q9,同事注重质量,,Q8 公司的使命/目标,,Q7 我的意见受到重视,,第三营地：我的发展,,Q12 有机会学习、发展,,,Q11 谈过去6个月的进步,,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),为什么这样的顺序：,敬业阶梯,,10,,什么是有效的管理,管理就是通过一群人有效实现组织目标,,,有效的管理就是正确地做正确的事。

11,,管理者能力要求,引领文化,管理员工,管理业务,管理自我,管理团队,12,,,管理者员工管理核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：,,1.组织—选择人,,2.制定目标—要求人,,3.激励与沟通—激励人,,4.培养他人（包括自己）--培养人,,5.衡量—评估人,,,13,,管理者能力与责任心分类,,,管理能力,责任心,卓越管理,,良好：,,完成任务有困难但通,,过请教，能及时完成,,,勉强：,,完成任务有困难但也不问,,,,斗争：,,有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事,,,优秀：,,交付的任务能及时完成,,,糟糕,,完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由,（上级如何看经理？经理如何看员工？）,14,,你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！,,你的价值来自于你的员工做了些什么，而不,仅仅,是你做了些什么！,,衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，而是经理不在场时，员工做了什么！,有效管理者的指导思想,15,,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,,第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评,,第四单元 人: 在岗培训 分段进行,,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,,第六单元 你的行动计划,16,,各级管理者角色定位,,层级,管理重点,高层,方针、目标、方向、战略,中坚,方法、技巧、策略,,基层,行动、执行,17,,为什么要从任务转化成目标？,确立工作活动方向,,明确清晰所期望的结果,,有效地抓住重点,,考核业绩依据明确,,增加工作的主动性,,员工工作成就感高,,,,方向,,结果,,重点,,考核,,主动,,成就感,,,从不明确翻译到明确是下级的天职！,18,,如何与上级有效的任务沟通?,操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,,对目标负责就是对上级负责，多问一个,WHY,,换位思考,,,补位意识,,根据上司风格选用恰当的沟通方式,,成事不说，遂事不谏,--,当贤臣不当忠臣,,赢得业绩是赢得信任的基石,,报喜也报忧，不要陷你的上级于惊讶和恐惧之中,,19,,有效委派的益处,对员工：,,承担责任的意识；明确工作方向与要求；激发主动性,,提升工作能力；获得成就感,,对经理：,,培养下属与团队；增加团队绩效；考察员工能力,,对企业,,发现人才；锻炼人才；储备人才,,,,,20,,委派任务前的准备与思考,,我需要达成的目标与结果是什么？,,谁能够胜任这项工作？,,我应该将该项工作交付给谁？为什么？,,我将如何跟进我所交付的工作？,,21,,委派沟通的标准步骤,解释目的,,说明任务背景，目的以及重要性,,提出目标与要求,,描述结果，强调重点,,明确步骤与方法,,说明重点与难点，积极听取员工的建议,,设定权限（和汇报方式）,,确定时限,,确认理解与资源需求：,,--,问还有其他问题,?,,表达信任与支持,22,,委派沟通的要点,,及时肯定员工是完成任务最合适的人选,,经理要有热情，并鼓励员工积极思考,,注意倾听员工的想法,,请员工做笔记（以免遗漏要项）,,必要时请他复述，或,提问以了解理解程度,,强调完成任务的重点,,了解员工完成任务的障碍与问题,,原则上不提供具体的方法,,根据员工能力不同区别对待,,表达支持但鼓励员工独立思考,23,,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,,第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评,,第四单元 人: 在岗培训 分段进行,,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,,第六单元 你的行动计划,24,,赞赏的益处,,每个人都需要得到赏识和肯定,,赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感,,赞赏能激发工作热情和奉献精神,,赞赏能建立员工对企业的忠诚,,赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”,,赞赏能促使我们全力以赴,,赞赏能改善彼此的关系,,赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本,,,25,,对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫,,认为受到赞赏的一方会感到窘迫,,认为“赞赏是软弱之辈的事情”,,只是忘了赞赏员工,,不知道如何赞赏,,并不将赞赏作为经理工作职责的一部分,,,没有时间,,没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法,,还有一个重要原因……,管理者为什么较少赞赏员工？,26,,,管理者为什么较少赞赏员工？,对成就感的曲解（最重要的原因）,,,--,不认为犯错误减少也是一种成就；,,,--,认为只有员工有杰出的表现时才算成就；,,,--,当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比,,以前好的时候，这也是成就。

人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推,,动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一,,点”的动机27,,赞赏的七个原则,赞赏要具体,,谈论相关事件,,善始善终,,记录备案,,当众赞赏,,向对方传达,,寻找机会赞赏员工,,28,,当面赞赏员工的步骤,1、细节：具体明确地指出员工在表现上的受称赞的行为细节,,2、品质：说明行为反映了此员工哪方面的品质,,3、影响：这些表现所带来的结果和影响,,4、高兴：告诉他们为此你是多么,高兴,，沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴；,,5、接触：跟他们,握手或拍拍肩膀,，以此表示你对他们成功的支持,,活动:现场赞赏大比拼,29,,激励与赞赏员工的十大心法,经理的行为就是最大的激励资源,,赞赏和关心要发自内心,,重新界定出色：结果与过程并重,,区分表扬与取悦,,表扬与奖励并用,,不吝惜你的关心,,表扬因人而异,,表扬不是让你变成另外一个人,,注意东西方文化的差异,,表扬无处不在,,赞赏的技巧只能要求自己，不能要求领导,30,,建设性批评的目的,,帮助员工认识错误,,就补救方案达成一致,,提高业绩,,,,显示权威,,发泄怒气,,让员工感到自己被瞧不起,,,赢得战争,批评不是…,批评的目的是…,31,,建设性的批评：七个原则,迅速地面对面私下进行,,就所犯错误的事实达成一致,,询问和倾听,,对事不对人,,说明某项工作的重要性,,就补救方案达成一致,,用积极的言辞结束批评,32,,建设性批评的步骤,1、指出并确认事实,,2、讨论产生问题的原因,,3、说明后果及影响,,4、让员工提出问题补救或改进的方法,,5、双方确认改进方法,,6、表达你对员工的支持与期望,33,,有效批评员工的要点,,以身作则是根本,,真心帮助员工为前提，并不是证明员工错,,如果经理有问题，先向员工承认自己的错,,批评员工不能吹毛求疵，要选择使用,,批评要以期望和期待作为结束,,批评有时要因人而异（性别,/,性格,/,场合,/,时机）,,圣人执左契，而不责人也,,适当的时候，也要规过于公堂,,批评的方法要看问题的性质,,建设团队文化有时要先恶人后好人,,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,34,,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,,第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评,,第四单元 人: 在岗培训 分段进行,,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,,第六单元 你的行动计划,35,,员工为什么？,,GE公司的一项调查结果：,,在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。

只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素36,,的目的,,“,”是什么,?,,是指通过对员工进行在岗实践经验与技能的指导，从而帮助他们提高岗位胜任力和培训的区别,,目的,;,内容,;,方法,;,主体,;,形式,37,,在岗五步骤,备：准备学员与培训内容,,教：培训示范并讲解要领,,练：让他当场操作和练习,,赞：及时鼓励与肯定进步,,跟：密切反馈与跟进强化,38,,培训内容,第一单元 管理者角色与定位,,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,,第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评,,第四单元 人: 在岗培训 分段进行,,第五单元 评估人：肯定进步 面向发展,,第六单元 你的行动计划,39,,评估的目的,通过以下方法，激励员工改善业绩：,,,就公司对员工的期望值达成一致；,,讨论他们的业绩；,,确定他们的强项和弱项；,,给出正面评价，进行建设性的批评；,,理顺与合作同事之间的关系；,,向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训40,,评估人的准备工作,,备资料：《绩效考核表》及其相关的资料,,备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈,,备程序：设定具体的计划与程序表；,,备员工：通知员工做准备；,,备时间：通常不少于40分钟,,备环境：环境的准备，受打扰少,,41,,绩效面谈七步骤,第一步：明确目的；,,--暖场；说明会谈的目的/步骤与时间,,第二步：员工自评；,,--谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；,,第三步：上级评价；,,--业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实,,第四步：讨论与确认评价结果；,,--明确告知考核结果，与员工达成一致,,第五步：针对不足行动改善计划,,--就能力不足达成共识；制定能力改善计划,,第六步：确定下季工作目标。

下期工作目标；权重确认；资源承诺；,,第七步：双方签字确认认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档,,42,,让员工与你坦诚相见,营造一种宽松的氛围,,,表扬和鼓励,,,,询问和倾听,,,让被评估人有充裕的时间去畅谈,,,,43,,直面问题,,,针对业绩而不是个性,,,使用积极的语言,,,鼓励员工自我评估,,,不要对被评估人进行“突然袭击”,！！,44,,达成一致目标,策划,面谈内容,,,实事求是,,,对可衡量的目标达成一致,,,确定回顾日期,,,,45,,绩效面谈歌,,营造一个氛围 ，温馨又宁静,,感觉到自己被尊重,,给他一次机会 ，倾听他慢慢诉说,,然后再给他反馈,,已经说过， 达成共识,,就要制订一个计划,,好好做到底,,大家如此， 用心面谈,,一定会是完美的结局,46,,有效评估员工的要点,,重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估,,重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序,,帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次,,绩效面谈是个里程碑，而不仅仅只是一次面谈,,调动员工积极性，而不是控制员工,,重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力,,重要的是沟通和共识,,不是一次运动，而是持续改善,47,,培训内容,第一单元 中层管理者角色与定位,,第二单元 知人知心的高效沟通,,第三单元 要求人：委派任务 界定结果,,第四单元 激励人：及时赞赏 有效批评,,第五单元 人: 在岗培训 分段进行,,第六单元 评估人：肯定进步 面向发展,,第七单元 你的行动计划,48,,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,49,,。