施工程流与业务关联说明DOC.doc

中天城投集团股份有限公司编 号文件名称施工程流与业务关联说明版 本修改状态生效日期页 码1. 目的该文件的目的在于使员工理解房地产开发流程、工作要项、主要工作节点以及与其它部门的配合2. 适用范围适用于公司所有员工对管理体系的了解3. 术语和定义3.1. 流程图：在编制文件的过程中，使用合适的流程图，会更员工容易理解文件内容和加深印象.3.2. 流程图的级别.为了便于员工认知房地产开发过程，我们将中天房地产流程分为以下三个级别n 第一级：房地产总控流程 其主要的作用是指导房地产项目总体运作过程包括各部门主要流程点，各部门主要节点的配合、顺序，项目运作的主要节点等等,是个指导性方向流程它基本性的指出了项目各个节点、部门主要节点 n 第二级:专业控制总流程（注:本次仅提供施工过程总流程、成本管理总流程和采购管理总流程图)二级专业流程是依据总流程并根据专业进行详细分解，使得各专业部门详细了解本部门的流程和主要工作.主要包括了各部门主要工作、节点要求n 第三级：部门业务流程(部门内部项目运作流程）部门业务流程在部门流程中的具体体现。

是部门在进行项目运作中的详细流程其细化到各个岗位在项目运作中控制点、流程点等主要的支持说文件包括：工程管理规程、操作指导书和管理表单3.3. 施工程流与业务关联程说明：对流程执行的注解,对部门间的配合做详细描述描述的内容主要包括了工作阶段、工作内容、工作部门、成果性文件、部门间的配合 (为了使员工对开发全过程有所了解，本制度对所有环节的内容均作了说明,本次仅提供工程方面的支持性文件4. 工作过程说明一览表4.1. 规划设计阶段的主要工作内容和配合下表主要目的在于使工程系统人员了解设计管理内容以及与设计部门的关联和配合阶段工作阶段主要工作内容工作部门成果性文件 备注主 项分 项主办部门关联强度协办部门关键节点说明规划设计阶段规划委托规划设计招标结合本地规划局的要求和公司多年的经验选定规划设计单位需要实地考察，并结合项目前提定位特点综合考虑设计管理部规划设计招标文件3委托规划设计签订委托合同设计管理部参与法务部门规划设计合同设计单位选择设计单位招标、选定在选定规划设计单位以后，开始进行设计招标，选定设计单位，并签订设计合同，并开始参与项目的规划设计需要实地考察，结合设计院人员、业绩、服务、设备、影响力等因素综合考虑设计单位包括施工图、景观、市政综合管线等设计管理部设计招标文件方案设计组织设计院选择与合同签订法务:合同文本审核工程:设计费用审核设计管理部参与法务设计合同设计任务书与相关技术指标初订制订规划、景观及建筑单体的设计任务书、交工标准，及规划指标、环境指标的初订工程:依据建筑规划、景观规划及交工标准初步确定建安、环境等成本指标；参与制定交工标准，对主要部位做法、结构方案、设备方案等提出建设性意见。

设计管理部参与工程规划设计任务书规划设计实施规划方案结合成本测算的研讨及确定对于初步测算的成本指标逐步细化、结合市场调整售价，确保预期利润率.销售：结合项目地块的基本素质、成本测算情况和预期销售情况，对项目规划设计提出建议；工程：从施工角度,对主要部位做法提出建设性意见;提供各项配套费用标准设计管理部参与成本、营销管理中心、工程彩色总平面图方案送规划预审彩色总平面图(含经济指标)设计管理部规划设计成果修建性详规成果各部：提供参考意见设计管理部参与营销、工程详细性规划方案的报建及确定（含配套场站点）报市政府设计管理部建筑平、立面功能效果及成本测算的研讨及确定各部门共同商讨成本指标，逐步深化、细化各部门结合项目实际，从不同角度提出合理化建议设计管理部参与营销、工程彩色立面效果图送规划预审及审批（上报市政府)设计管理部建筑方案报建图设计管理部景观概念方案设计及确定各部门结合项目实际，从不同角度对客户景观需求、景观规划设计方案提出合理化建议设计管理部阶段工作阶段主要工作内容工作部门成果性文件备注主 项分 项主办部门关联强度协办部门关键节点说明规划设计阶段各部门汇总项目指标确认项目成本指标确定销售：对销售费用指标，进行讨论确定;工程：项目前期、工程、配套、费用等指标落实，结合不同业态经营客户需求，提供有关配套设备设施种类、数量建议；.各部门针对已经批准的规划方案对相应指标进行调整。

项目部营销管理中心财务部各部门项目成本指标汇总3项目考核指标确定销售：结合公司战略要求和项目自身状况，协调其他各部门制定项目的考核指标体系;工程:制定工期、成本考核指标财务部参与项目部营销管理中心各部门考核指标汇总（项目、年度）7年度考核指标调整销售：根据集团发展战略的要求和公司存量产品、新增、新开资源的数量制定公司年度考核指标体系；工程：制定工期、成本考核标准财务部参与项目部营销管理中心财务指标调整财务根据各部门的指标，对相应综合、年度财务指标调整财务部参与项目部营销管理中心财务配合规划设计阶段的财务管理从规划设计阶段分析大量的财务费用支出，财务部根据项目流程，制定好各阶段的费用支付财务部参与项目部营销管理中心各阶段财务费用控制分析74.2. 项目施工阶段阶段工作阶段主要工作内容工作部门成果性文件备注主 项分 项主办部门关联强度协办部门关键节点说明项目实施阶段 组建项目部组建准备根据项目的实际情况，结合公司内部的实际管理能力和资源特点，对项目部组建提出方案领导组建按组建方案对项目部进行组建,并建立项目人员框架和基本的职责管理制度，项目部参与人力资源项目部任命文件框架、制度三通一平人员进驻选择好项目部地点以后，派驻人员场地，进行三通一平、临建进行布局等准备工作项目部 三通一平、临建总平图三通一平队伍选择对三通一平、临建等队伍的选择项目部影响招标小组队伍选择的资料三通一平、临建三通一平、临建实施项目部签证、结算文件现场详勘项目进驻现场以后,即开始对现场进行详勘。

项目部详勘资料建设工程规划许可证规划方案及市政方案送审设计方案(含总平面图）申报表（配合提供设计院的盖章确认）报建部门参与设计管理部批准的规划方案土地出让合同（提供土地出让合同、付款凭证及相关图纸）报建部门参与设计管理部修建性详细规划2份,电子文件1份（注：审定前，提交10本规划设计方案,电子文件1份)工程：提供所需图纸报建部门参与设计管理部建筑方案送审建筑设计方案申报表（配合提供设计院的盖章确认）报建部门参与设计管理部批准的建筑方案土地出让合同（提供土地出让合同、付款凭证及相关图纸）报建部门参与设计管理部建筑设计方案2份(含建筑效果、总平面、各层平面、立面、剖面图等）重要项目需提交模型报建部门参与设计管理部取得许可证提交相关资料报建部门参与设计管理部建设工程规划许可证阶段工作阶段主要工作内容工作部门成果性文件备注主 项分 项主办部门关联强度协办部门关键节点说明项目实施阶段编制设计任务书，并委托施工图设计现场踏勘 现场勘察在前期已经完成，在进行施工图图设计前,组织相关方的踏勘设计管理部影响项目部施工图设计任务书设计任务书结合规划方案、物业意见、产品建议书等等设计管理部影响项目部施工图设计大纲对施工图设计的进度、要求等内容进行阐述设计管理部影响项目部施工图方案大纲结构方案及设备选型研讨及确定工程：参与结构方案及设备选型研讨，针对不同结构方案进行经济测算，选优;设计管理部影响项目部施工图过程交流及成果确认。

总平面图设计管理部影响项目部见说明放线图桩位图施工图报建图消防、人防报建图施工图审查全图及计算书编制典型楼座建安预算施工图会审施工图全图综合管网方案设计提供各专业设计条件设计部门影响项目部综合管网方案图景观扩初及施工图设计成本核算及费用控制设计部门影响项目部景观设计图施工图成本测算、分析、反馈并进行图纸优化销售：结合宗地状况、项目定位和成本测算情况，参与景观施工的讨论制定工程：负责图纸优化变更，对选材、工艺做法提出专业性意见.项目部影响施工图分析意见书阶段工作阶段主要工作内容工作部门成果性文件备注主 项分 项主办部门关联强度协办部门关键节点说明施工准备阶段施工图审查施工图完成按设计进度要求,完成施工图设计设计管理部审查的施工图施工图送审按规定报送图纸审查中心审查设计管理部施工图报批协调相关部门，及早完成审批，贴好图签设计管理部招标选择监理、造价、施工单位施工招标办理招标相关手续后,开始施工招标选定施工单位.其中采用何种报价方式和标段划分则是施工招标的重点招标小组影响项目部施工、监理、造价招标文件、中标等相关资料以及相关合同监理招标监理可以在施工前选定或者如果包括设计阶段监理，则可以在设计前选定.监理组织是选定监理单位的侧重点造价咨询对类似项目进行重点考察分包、材料首先确定分包类型，并需要总包配合;材料可以根据项目进展分批招标中标按相关规定办理进行公示和办理中标手续项目部施工进场开工准备现场工程放线准备相关文件规划局批复的项目总平图及电子文件项目部放线报告首层平面图项目部出放线报告按照施工总平图进行楼座点放置，出放线报告项目部现场保护与移交施工单位配合做记录、现场保护项目部三通一平三通一平 水电接入。

项目部项目管理规划结合现场的实际情况，对施工组织设计大纲进行优化，并要求施工单位提出详细的施工组织设计方案。