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物流案例：木桶伊利的原则(下) 物流案例："木桶"伊利的原则（下）3个月27个分销点全上线乳品生产关键是两头，一头是奶源，一头是销售对伊利来说，背靠大草原，奶源应该有着充足的保证，而销售就不那么容易控制了2000年，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式之所以选择用友，除了1999年5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着"先入为主"的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求伊利一贯的行事风格是以的效率快速实现，信息化更不例外去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析；4月开始用户培训，5月1日正式上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调；6月18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。

需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说："你们提要求吧！"付冲回答："提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通"此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析伊利有2000多名销售人员，经营的规模已经接近原来的管理手段所能控制的极限伊利分销系统要解决的关键难题有两个: 一是信息流不畅通，解决领导层不知道分公司具体运营的难题；二是实现流程化管理，加强管理者对业务流程和人员的管控回头看看去年走过的那段路，付冲觉得量身定制信息管理系统的关键是自己要对信息化的目标有清晰的认识，知道哪些业务流程需要改，哪些业务流程不需要改在需求分析中，付冲始终坚持的一个原则是，一方面尽量往用友原有系统的规范流程上靠，另一方面用友必须按照伊利的特殊要求修改程序需求分析阶段双方合作非常愉快，付冲总结，其中的一个关键原因是，1999年伊利集团在组织架构上进行了一次彻底的改革，基本理清了企业整体运行体系和运行思路，建设分销管理系统一定程度上是在固化上次改革的成果。

另一个原因是伊利集团董事长兼总裁郑俊怀的强力推进在信息化之前，伊利召开了一次动员大会，宣布影响信息化进程者"格杀勿论""今天我们沟通40个问题"伊利和用友的摩擦是从系统实施开始的为了沟通合作中出现的磨合问题，伊利和用友分别成立了项目组用友的项目组由伟库网副总经理李友负责，伊利的项目组由付冲负责，每5天沟通一次伊利液酸奶事业部信息负责人是让用友的软件工程师最"怕"的一个"刺儿头"沟通会一开始，他把笔记本往桌上一摆，开口就是: "今天我们沟通40个问题"用友的工程师一听，知道下面几天别指望休息了就这样，一沟通就是一天；后来，需要沟通的问题越来越少，从40个减少到30个、20个，直到3个、2个沟通的问题大致有三类: 一种是不是问题的问题，双方经过讨论认为担心是多余的或者不合实际，可以暂不考虑；第二种是提出以后觉得有问题，但是可以迅速解决，经过讨论确定解决的时间表；第三种，也是最可怕的，是有问题但解决起来很困难或者根本解决不了奶粉的保质期很长，而酸奶的保质期只有三天，需要在当天凌晨3点开始配送，6点前摆上超市的柜台李友回忆，当时看到这个情形，用友心里一点底也没有因为用友的ASP 系统只适合奶粉的配送，而不适合酸奶的配送。

但是，经过激烈的争论，甚至是争吵，在伊利的"逼迫"下，用友的工程师终于开发出了适合酸奶配送的产品伊利的人经常跟李友开玩笑说，用友的产品里有伊利一半的知识产权确实，伊利和用友之间，与其说是客户和供应商的关系，不如说是合作伙伴的关系在整个合作过程中，伊利的业务人员不是站在一边指挥或者监督用友的工程师工作，而是与用友的工程师一起研究业务需求，研究系统的改进策略、手段；在人员的投入上，双方也都尽了的努力，伊利方面除了信息系统部的30多名IT人员外，还从业务部门抽调了大量中层干部；用友伟库当时全部员工只有60多人，投入到伊利这个项目中的就有40多人通过使用用友为其量身定制的分销管理系统，伊利实现了从传统管理到过程管理的转变；而用友也通过和伊利的合作走向了成熟，并逐渐获得了业界的认可经过一年多的试运转，今年3月系统顺利通过了验收，付冲和李友的脸上露出了会心的微笑技术分析通常说的ASP模式是指客户租用服务商的软件，而伊利集团的ASP则是从技术的角度说的，没有运营上的租用关系用友为伊利集团开发的分销管理软件，安装在北京金融街世纪互联数据中心的数据库上，伊利的分销点通过浏览器使用软件，客户端没有任何应用程序；确切地说，伊利集团总部是ASP的服务提供商，各分销点是ASP的客户，只是不存在买卖关系而已。

在世纪互联的数据中心，最底层的管理，如数据库的备份、维护等也由伊利集团自己的技术人员完成；只有网络安全、硬件维护等非核心业务才外包给世纪互联公司完成伊利集团的分销管理系统是以用友的U8网络分销管理系统为基础，结合伊利的业务流程而生成的整个系统从分销、库存、多账号管理和配货入手，将传统手工控制，变为信息系统控制，尽可能将企业运行过程中的不确定因素变为可以控制的因素，实现了对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、人员业绩等指标的控制以前，业务员收到订单以后要通过手工登记，然后上报经理，出提货单，通知仓库发货；而今业务员收到订单以后，首先在网上对客户进行审查，然后核对库存、付款方式等，上传部门经理经理确认后，再传到仓库，配送发车全部在网上进行确切地说，伊利的分销管理系统更像一个物流管理软件，是一个缺乏生产制造的小型ERP从网点到分销点，再到销售中心，然后是订单和库存管理中心，全面审批收集的数据，所有单位都通过上网和相应的权限进行数据的录入、查询、审批和处理工作目前，只要是能上网的地方，伊利的分销点就可以应用分销管理系统；记者采访付冲的时候，他正和用友公司讨论建设伊利集团的局域网的问题，不久以后所有的数据都将运行在伊利集团的局域网上。

效果分析改变了管理的思维方式，实现了数字管理和过程管理，达到了真正的目标管理同许多企业一样，以前伊利集团的管理方式也是逐级汇报，一条消息从代理点传到总部至少要两三天；采用信息系统后，代理点--子公司--事业部--总部实现了7×24小时实时数据的输入和查询，从几十个小时缩减到可以忽略不计的几秒，更重要的是有了后台数据库支持，除了必要的沟通外，多数经营数据可以在数据库内直接查询，将事后控制，变成了过程控制以前，问一个销售经理仓库内还有多少箱酸奶，他不会去仓库数一数，而是首先去翻账单，进了300箱卖了200箱，仓库内就应该还有100箱，但实际上仓库内有多少箱呢？不一定是100箱，因为账单有可能丢了几张现在？优化了业务流程，提高了效率，一个订单的流转从一周缩短到不足24小时以前，从客户下订单到配送中心的汽车离开仓库，通常需要一周的时间，采用分销管理系统以后，全部订单的配送当天就可以完成，同时还可对客户进行实时审查在客户下订单发货的时候，本来有一个信用额度的问题，某个客户只有100万的额度，但在没有分销管理系统的时候，信用额度就有可能被忽视或者被人情、关系替代，有了分销管理系统以后，超过一分钱都下不了订单。

大大降低了运营成本，仅产品过期损失一项就从百万元级降低到了十万元级伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，对存货管理的时间非常敏感，鲜奶的保质期只有3天，冷饮是3个月，液态奶是8个月，奶粉是12个月以前，仓库管理员只凭"记忆"管理仓库，经常把即将过期的产品留在仓库，而把刚生产出来的产品发走了有了分销管理系统以后，根据产品的标号，仓库内哪些产品是即将过期的，哪些是新生产的，一目了然，因而大大降低了过期产品的损失而因为资金周转速度加快、准确预测产量等带来的效益的提高就更多了。