战略管理课件上的案例整理_图文.doc

案例案例 格力集团：坚持专业化经营格力集团：坚持专业化经营 分析 格力集团的专业化经营主要是通过内部发展方式实施密集型成长战略格力集团的专业化经营主要是通过内部发展方式实施密集型成长战略 市场渗透战略市场渗透战略 • 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额； • 广告宣传：广告宣传：“好空调，格力造好空调，格力造”，注重信誉与品牌；，注重信誉与品牌； • 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙 服务，并与经销商互惠互利，长期合作；服务，并与经销商互惠互利，长期合作； • 科学管理，严格保证产品质量科学管理，严格保证产品质量 市场开发战略市场开发战略 • 成立之初实力较弱，采取成立之初实力较弱，采取“农村包围城市农村包围城市”战略，集中开发著名企业影响较战略，集中开发著名企业影响较 弱的地区；弱的地区； • 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，市场开发重心向国内影响较大九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，市场开发重心向国内影响较大 的城市转移；的城市转移； • 逐步进入海外市场。

逐步进入海外市场 产品开发战略产品开发战略• “空调王空调王”——制冷效果最好的空调器；制冷效果最好的空调器； • “冷静王冷静王”——噪声最低的空调器；噪声最低的空调器； • 三匹窗机三匹窗机——最便宜的空调器；最便宜的空调器； • 灯箱柜式空调灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店适用于酒吧饭店 • 家用灯箱柜机家用灯箱柜机——适用于三室一厅家庭适用于三室一厅家庭 • 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等 案例二案例二 万科：专业化之路万科：专业化之路 分析 实施多元化战略的思考实施多元化战略的思考业务组合分析业务组合分析 ——BCG 组合矩阵基本框架组合矩阵基本框架 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡 香港嘉顿公司产品整顿案例香港嘉顿公司产品整顿案例 产业结构分析与竞争战略－采用不同策略产业结构分析与竞争战略－采用不同策略 明星：明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。

金牛：金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援 A 象限产象限产 品的开发与投资品的开发与投资 问题：问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能 在市场上提高占有率在市场上提高占有率 瘦狗瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场加速回收，早一点收摊，或转换战场 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾 声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春 成功的路线成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化 失败的陷阱：失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70 年代美国的跑鞋市场年代美国的跑鞋市场 ADDIDAS 与与 NIKE 之间的地位转换。

主要是由于之间的地位转换主要是由于 忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了 施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中 端市场被端市场被 CANON 蚕食了一大片蚕食了一大片 海尔模式海尔模式——“先难后易先难后易” 案例案例 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌 和产品才是支撑市场的最锐利武器和产品才是支撑市场的最锐利武器 另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消 费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求 企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损 TCL 模式模式——“先易后难先易后难” 仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索 尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场， 而一些处于成长性的企业则跟而一些处于成长性的企业则跟 TCL 的模式很类似的模式很类似 也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而 TCL 模式则更适合于模式则更适合于 准备打持久战的企业准备打持久战的企业 案例：沃尔玛的全球化和本地化案例：沃尔玛的全球化和本地化 评述评述 沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好1996 年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一 家购物广场和山姆会员商店，截至家购物广场和山姆会员商店，截至 2002 年已在中国开设了年已在中国开设了 26 家分店。

目前沃尔玛家分店目前沃尔玛 中国公司经营的商品中国公司经营的商品 95％来自本地，其在中国的采购以每年％来自本地，其在中国的采购以每年 20％的速度递增，中％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一 在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东 北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成2001 年，沃尔玛把全球采购总部年，沃尔玛把全球采购总部 从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸 20 个采购据点沃尔玛已在东个采购据点沃尔玛已在东 北和珠三角布点，并开始设点华东地区走出珠三角，加快在中国布点的速度和范北和珠三角布点，并开始设点华东地区走出珠三角，加快在中国布点的速度和范 围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点 本土化就是沃尔玛国际化的保障他在中国的做法最好验证了他的这一策略：本土化就是沃尔玛国际化的保障他在中国的做法最好验证了他的这一策略： 管理团队本土化管理团队本土化 采购本土化采购本土化 经营方式本土化经营方式本土化 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。

只有充分的本地化才能连接为国际化经沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分只有充分的本地化才能连接为国际化经 营的跨国企业这是沃尔玛的过人之处营的跨国企业这是沃尔玛的过人之处 （（案例分析案例分析—俄亥俄州牛排包装公司 总结： 1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本 降低 2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少 了重量损失 3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费 4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降 低成本，采取成本领先战略 低成本战略的战略利益（优势）低成本战略的战略利益（优势） 低成本战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润能使公司 更好地抵御五种竞争力量 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗即使竞争对手在竞争中 不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易 时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多 的灵活性来解决困境。

企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却 步，形成进入障碍 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位案例：案例： 80 年代初，年代初， 日本寻呼机生产商猛烈冲击美国市场，他们采取低成本战略日本寻呼机生产商猛烈冲击美国市场，他们采取低成本战略 •采用最优成本供应商战略的企业必须采用最优成本供应商战略的企业必须 更快地调整更快地调整。