高效能人士的执行4原则80777课件.ppt

高效能人士的执行4原则【美】克里斯麦克切斯尼 肖恩柯维 吉姆霍林 好评如潮 是什么导致执行不力？ 战战略目标标日常事务务日常事务务日常事务务日常事务务日常事务务执执行力的真正敌敌人是你的日常任务务！ 影响执行力的核心因素 原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表 334号店 日常事务之外的目标数量234101120能够出色达成的目标数量23120 最重要的目标： 在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情传统思维高效执行4原则 所有的目标都很重要，我们能够成功地同时处理并完成五个、十个乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加长时间的工作 许多目标都是重要的，但其中只有一两个是最重要目标，是我们必须要达到的在任意时刻，我们最好的精力都 应该集中在一到两个最重要目标上 对好点子说“不” 当你决定了什么事情对你来说是最为优时 ，你必须有勇气-愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其它事情说“不”因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心 -史蒂夫乔布斯 确定你的最重要目标 如何让组织 聚焦目标 精简目标并设定完成时限1958年（NASA）1961年 1.拓展人类对大气层和太空现象的认识。

2.研究高速、安全、有效的太空交通工具 3.发展并动作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具 4.开展对和平利用宇航和太空技术的机会、问题以及潜在好处的长期研究 5.保持美国在宇航、空间技术和对外太空利用中的领导地位 . “我坚信，在本年代末、美国将有能力把一个人安全地送上月球并安全返回” -约翰肯尼迪 运用原则1聚焦最重要目标Installing Discipline 1Focus on the Wildly Important 第一步：考虑各种可能如果那么团队 所在的组织拥 有多个目标搜集哪些才是组织 的最重要目标团队 所在组织 的高层已经指派了最重要目标思考怎样才能更好地达到组织的最重要目标团队 上层没有其他组织 （比如说小公司或者非盈利机构）搜集能对完成目标或者实现 公司增长产 生最大影响的方法 第二步：按影响力排序组织整体最重要目标为团队 最重要目标排序，依据财务 目标预期收益、利润率、投资表现、现金流、开支节约 质量目标获得的功效、循环时间 、生产率提高、客户满 意度策略目标服务于使命、获得竞争优势 、把握机会、降低风险 u提高质量u提升生产率u削减开支将每小时装载集装箱的数量翻倍某大型海运公司 该重要目标需要最大化他们的生产率和工作质量，同时时间 的缩短也意味着开支的减少。

第三步：测试 最棒的几个想法 第四步：定义最重要目标 以一个动词开头好的表述欠妥的表述消减开支提高效益提升客户满 意度增建一座工厂推出新产品 为了提高投资都的信心，保障员工的工作待遇，继续 夯实巩固公司的基本价值，我们将在今年落实一个的最重要目标 定义滞后性指标当前状态（从X）预期状态（提升到Y）截止时间（到什么时间）错误 率为11%错误 率为4%7月31日存货周转率为8存货周转率为10本财年结束时投资年回报率为12%投资年回报率为30%3年之内 保持简洁好的表述欠妥的表述 在年底之前将客户忠诚度从40%提升到70% 我们承诺将进一步深化并丰富和客户之间的关系 在本年度将客户采用我们投资咨询服务的比例提升到25% 在即将到来的一年里，我们的目标是进一步促进投资和基础建设，并通过良好的协调客户关系来实现业绩 的增长 在五年之内，推出三种销售额在1000万美元以上的新产品 我们希望强化产品创新，利用生物科技解决生物型资源的需求问题 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”好的表述欠妥的表述 在今后两内将客户保留度从63%提高到75% 通过提供更好的客户体验，在今后两年内将客户保留度从63%提高到75% 原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表 滞后性指标VS引领性指标滞后性指标引领性指标衡量目标是否达到预见 性衡量可以促使目标达成的事情可控性我们可以对其进行有效影响 引领性指标可能和直觉相悖 只靠财务 数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜 开车一样难 以成功。

-爱德华兹 戴明 如何找到引领性指标杠杆（引领性指标）可控性预见性 如何跟踪引领性指标的数据 引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出的代价也是值得的没有数据，你就无法带动 引领性指标的提升，没有引领性指标，你就失去了杠杆作用的良机 引领性指标带来更多的投入滞后性指标引领性指标衡量目标是否达到预见 性衡量可以促使目标达成的事情可按性我们可以对其进行有效影响每月销售额货架缺货率 运用原则2关注引领性指标Installing Discipline 2Acton the Lead Measures 两种引领性指标在2011年底将平均月事故发发生次数由12次减少到7次（最重要目标标） 第一步：考虑各种可能 第二步：按影响力排序 “一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点”换言之，一个团队 必须在一个引领性指标上付出大量的努力，才能推动滞后性指标的前进 第三步：测试 最好的几个主意 第四步：定义引领性指标 结结果引领性指标 引领性指标滞后性指标面向过程的引领性指标 原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表 建立激励性的选手型记分表 如何提升团队士气 只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励。

-弗雷德里赫伯格 一个正在走向成功的团队 ，不需要虚情假意地提振士气所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对 士气的提振效果更明显 因为取得进展而获得力量是人性的本能，但是很少有经理人理解这一点，或者有效地用每一点进步来激励士气 -哈佛商业评论 运用原则3坚持激励性记分表Installing Discipline 3Keep a Compelling Scoreboard 选手型记分表的目标是为了激励所有团队成员的士气随着投入感的提高，成员对团队 的归属感增强 第一步：选定主题趋势线 速度表69%Like it ! 柱状图 现场图 第二步：设计记 分表 第三步：建立记分表第四步：保持更新 原则1聚焦最重要目标原则2关注引领性指标原则4建立规律问责制原则3坚持激励性记分表 最重要目标会议 最重要目标会议的目的很简单 ，就是要保持每个人都为团队负责 ，带动 引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标 计计划清除障碍做出新计划问责问责汇报计 划完成情况回顾记顾记分表寻找成功和不足123 排除万难，保持聚焦影响预预见见原则2原则1原则4 确立问责节 奏 如果你只是简单 地告诉你的团队应该 如何做，他们只要能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该 怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。

理想不能是假大空的，制定目标时 不能将其设定得太高而无法企及你们必须尽一切可能把工作方向明确化，要做到即使突然在半夜把一个下属从床上叫醒提问“我们的工作目标是什么？”，他也能在半睡半醒间告诉你正确答案 -杰克韦尔奇 拒绝全天候灰色工作状态周一周二周三周四周五上午下午 只要还有时间 ，工作就会不断扩张 ，直到用完所有的时间，而且，再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张 、更能消耗时间和精力了 痛苦工作的解药 与众不同的问责制 你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果 运用原则4建立规律问责制Installing Discipline 4Create a Cadence of Accountability 三步问责 法： 怎样做高效执行4原则 高效执行4原则的实施过程 怎样坚持使用高效执行4原则 实施高效执行4原则的注意事项 最佳实践来自最好的经验Best Practices from the Best 。