全地形车项目管理【范文】.docx

泓域/全地形车项目管理全地形车项目管理xx有限责任公司目录一、 识别风险 3二、 规划风险管理 8三、 控制范围 9四、 定义范围 11五、 规划干系人管理 14六、 管理干系人参与 16七、 产业环境分析 18八、 必要性分析 20九、 项目概况 21十、 投资计划 24建设投资估算表 26建设期利息估算表 27流动资金估算表 28总投资及构成一览表 30项目投资计划与资金筹措一览表 31十一、 进度实施计划 31项目实施进度计划一览表 32一、 识别风险管理风险的第一步是识别出对项目会产生重大影响的风险，这就是风险识别活动后续的风险管理过程事实上都是围绕着被识别出的风险来开展和进行的，所以识别风险是风险管理最重要的基础，但这也是最难的一部分因为风险是未来潜在的危害，它并不会在现在对项目产生影响很多实施了风险管理活动的项目，仍然会出现较大的意外而导致项目失败，其根源就在于项目并没有真正识别出那些会对项目产生危机的风险有经验的项目经理可以提早发现这种潜在的危害而提前处理识别风险活动有两个主要的过程：•寻找潜在的风险•对每个风险特征进行描述一）风险识别技术风险对项目来说是一种潜在的危害，识别风险活动就是对这种未来可能发生的危害作出预测。

对风险进行识别要从源头着手，也就是从导致风险产生的根源处开始挖掘和判断风险产生的根源可以分为两大类：内部风险和外部风险前者是指由于项目本身的工作没有达到要求而导致的风险，后者则是指外部的某些因素可能会对项目产生危害由于项目管理最基本的原则就是通过项目活动实现项目的最终目标，所以识别风险的活动可以从项目计划开始进行一个简单而基本的原则就是“我们可以对任何一项活动及其结果提出疑问”这种疑问包括：•该活动是否可以顺利完成既定的目标？目标包括：进度要求、成本要求、质量要求、范围要求•保证该活动完成的资源是否满足基本的要求？•该活动顺利完成是否存在一定的假设和前提条件？这些因素是否会变化？•该活动是否存在一定的外部依赖关系？这些依赖条件是否能一定得到满足？•是否存在导致该活动不能顺利完成的其他外部因素？仔细看这些问题，它给出了发现和识别风险的一定方法，但相当低效率因为我们可以假设所有的活动都可能不如我们预期的那样顺利，但这却让我们无从下手，因为不可能有充足的资源去处理它们我们需要的是识别对项目真正可能有影响的风险并进行处理如果一个项目风险管理做得出色的话，项目就很少被“意外”和“危机”打断反之，风险管理欠佳的项目会整天疲于应付那些所谓的“意外”和“危机”。

上面的方法对于发现那些内部的风险给出了一定的识别范围，但依然需要经验来高效率地过滤掉那些不必要的“担心”对于外部风险则完全依赖于“发散性思维”，因为项目所处的外部环境范围是相对模糊的总体来说，在实践中所采取的风险识别技术大都是基于“发散性思维”的1、头脑风暴法头脑风暴法也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪50年代起就得到了广泛应用头脑风暴法一般在一个专家小组内进行通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息这就要求主持专家会议的人在会议开始时就能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确事实上，头脑风暴法不仅仅适用于寻找风险，只要是需要大家的经验和意见的情况，都可以用头脑风暴法来解决问题2、访谈向项目组内部和外部的资深专家进行关于风险的面谈有助于找出那些在常规计划中没有被识别的风险在访谈前，负责风险识别的人，员（通常是项目经理）选择合适的访谈人员，事先向他们提供项目的有关背景情况和其他一些必要的信息，如项目计划、项目范围和项目的一些约束条件等。

在访谈过程中，这些被访谈的人员利用他们的专业背景、丰富的项目经验，在所提供信息的基础上挖掘出一些以前未被发现的风险3、检查表前两种方法都是把“识别风险”看作一种高度依赖个人经验的技能，通过某种方法让有经验的人提供帮助检查表则是一种把这些经验进行“传递”的方法，操作起来快速、简单而且有效，其结果不过分依赖于操作者的经验所谓检查表，就是一个项目可能会遇到的风险列表风险识别人员对照表中的每一项进行判断，逐个进行检查这个列表最初是由组织中最有经验的人员创建表的每一项都列出了可能会遇到的风险，它可能来源于过去曾经遭遇过的风险或者所经历过的危机，这些经验被转变成可以被以后项目所使用的知识这个表是需要不断维护的，因为一个项目即使继承了过去全部的经验也不能保证它不会遇到新的危机这个方法的优点是简单、快速、容易理解而且结果稳定，缺点是它更多的是继承过去，无法预防可能遇到的新的风险，所以它往往和前面的两种“发散型”识别技术配合使用在本章开始时曾经对风险进行过分类，它以人们对风险了解的程度来做分类标准在实践中，人们在寻找和判别风险的时候实际上也从类似的两个方面出发：一个是风险的危害，另一个是风险的起源例如：纽约的世贸大厦集中了全美乃至全球最重要的金融机构，其一定会对可能遇到的风险进行准备。

其中之一就是假设计算机设备如果突然遭到毁坏该如何应对显然，这是从危害的角度来识别风险的二）风险分类不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，项目风险也是各不相同总的来说，基本可分为以下四类1、产品风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一一般来说，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功还有，人们出于竞争的需要，会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源2、管理风险项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。

组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等4、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中的雇佣关系的变化等这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大二、 规划风险管理项目风险管理计划的目的是定义项目的风险管理过程，确定项目风险管理活动所用的方法和标准，为各项活动分配相应的资源，明确各项活动的人员角色和责任项目风险管理计划是项目实施风险管理活动的指导性文件一般来说，它往往融合在项目的整体管理计划当中一个组织往往有统一的风险管理策略和方法，虽然项目内容不同，但是项目的风险管理计划却可能相同或相近风险管理计划的内容包括两大部分：一部分是项目风险管理的过程计划，也就是约定项目如何实施风险管理活动；另一部分则是针对具体的项目风险所作的分析，应对和监控活动的内容如果项目所处的环境变化很快，风险管理的内容也会需要经常更新和变化，我们建议两个部分采用各自独立的文档第一部分是相对稳定的风险管理计划，第二部分是记录和跟踪项目风险内容，是经常需要更新的文档三、 控制范围项目的范围既然作为其他后续管理活动和工程活动的基础，其本身就必须保持稳定，它的变更必须处于一个严格受控的过程之下。

前面在谈到项目变更的原因时，特别提到了范围变更往往是由外部的因素引起的这些因素包括以下几点：•项目的外部商业环境发生了变化当初确定项目范围的一些支持性因素有了明显的改变，继续坚持原来的项目范围会导致和最初项目的商业目标发生偏离，所以必须对原有的项目范围进行更改•项目范围的初始工作存在错误或者遗漏项目在最初阶段可能存在认识和理解不够深入的问题，随着项目的逐步深化，就会发现原有的项目范围界定需要进行修正•项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化，需要对项目范围进行更改•项目的实施技术手段有了更好的选择，需要对项目范围相应地作出修改综上所述，无论什么原因导致范围变更，都会对项目造成冲击这种冲击可能是：•项目已经完成的部分工作成果会被抛弃，直接导致资源和工作量的浪费•需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订，这会引入一个重新计划的过程•将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组，并且需要反复确认每个小组真正理解了变更内容虽然项目的4个目标因素都可能是变更来源，但范围变更却不像其他因素那样容易被接受范围是对项目要达到目标的一种理解，项目的独特性往往就来源于范围目标的独特性，范围变动意味着项目组对项目独特性目标的理解发生改变。

这种变更如果处在项目实施过程当中，可能会导致项目组人员没有足够的时间和精力去理解这种变更，从而埋下隐患项目管理活动中，对范围的变更控制活动大都要经历变更申请、CCB评估、变更实施、变更结果验证等但如果是范围变更，则需要关注这个变更是否改变了对项目终极目标的理解和认识如果有这个影响，则项目经理需要重视，并确保每项工作都及时调整到新的目标上来四、 定义范围项目目标主要表现为以范围为核心的要求，就是项目应该完成什么，使项目干系人达成一致的结果项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关，但一般来说至少包括以下各项内容：•项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据这些条件是项目目标的前提和项目存在的基础，但它是来自项目的外部因素，很可能不在项目可控制范围内项目的实施和目标实现都需要一个过程，所以这些关键性的条件是不是会发生变化，就成了组织分配资源的一个重要依据在当今外部商业环境变化越来越快、越来越难以预测的情况下，组织需要对这些变化相当谨慎而敏感可能很多项目在创立的时候相当正确，但由于错过最佳的时机而变得无效。

•项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定性环境的前提假设•项目可交付成果总述：列出项目完成所要交付给客户的所有成果这实际上是约定项目的范围目标，是项目活动最主要的结果可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果•符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准这实际上是约定项目的质量目标•验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准•进度里程碑：确定项目的主要里程碑这是对项目的时间目标进行约定•成本估计：确定项目所需要的总成本估计这是对项目的成本目标进行约定项目范围说明书的核心是约定项目目标，在这一阶段以范围目标为主理论上，范围目标的界定需要清晰准确但在现实中，作为项目成果的接受方（或称买方）和成果的实施方（或称卖方）在这一关键问题上的认识是不对等的目标约定得越明确显然对买方越有利，但具体到操作上，却是卖方比买方更具有专业能力对卖方来说，并没有直接的动力去准确约定“买方想要的”而相反，卖方倾向于将目标定得模糊，或者接近于对自己有利的方向，未必是“买方想要的”，而。