格力模式研究杨.doc

英雄造时势——格力空调营销模式与竞争优势杨会从一条窗机组装生产线小作坊到家用空调世界销量第一、年销售收入超过420 亿，短短20年间格力在中国企业发展史上书写了光辉的传奇格力传奇离不开中国 庞大市场这个先天优势，更离不开企业家、经理人的领导和大胆创新就营销模式 而言，格力一直探索不同寻常的发展道路，不断变革创新，逐渐走出了一条有“格 力”特色的道路，而这条道路绝非一蹴而就，在保持低成本扩张、营销模式适度领 先对手成为企业快速发展的制胜法宝下面分三个阶段（1990〜1996, 1996〜2005, 2005〜2009）结合行业市场背景分析和探讨一下格力营销模式第一阶段：1990年〜1996年粗放式经营阶段“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略格力空调在90年代初开始正式投产，当时在珠海还是一个名不见经传的小企业, 论产品、资金、技术、人力、体制、资源都无法在同行业中保持领先优势可以说 当时的格力在生存边境线挣扎据资料反映当时格力年生产能力约2万台，加于珠海 国营空调器厂规模不大，牌了也叫得不响，而且当时格力搞的是组装，年销售额 只有2000〜3000万元，20多个业务员每人每年完成100万的销售任务。

当时营销规 则和制度非常简单：业务员卖100万提成2万，工资、差旅费、请客送礼等费用全包 含在内在这个时期，中国大城市的空调市场主要被国外产品占领，格力主要开拓 中小城市市场积累资金，用批发、代理瀚的形式实行粗放式经营用这种原始的手段，格力生存艰难格力主要依据“发展人户，开拓市场，均 衡大户，稳定市场”的战略具体做法是，格力的二十儿名业务员每人负责一个 省，只负责协调，不负责发展网络而销售商家分一级、二级每个地区只有几个 有限的一级经销商由一级经销商发展二级经销商，不同的规模有不同的返利标准 线；而且格力实行大户激励机制，不限制经销商做大规模，在每个区域培养几个销 售大户这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力销售网迅速膨胀这个时期格力处于资金、技术、管理的“原始”积累阶段，一方面格力要与国 内外的企业争夺市场，另外一方面要防止自己的速度过慢而被竞争对手抛低这个时期的特点：（一） 行业规模：从整个行业來看，各企业产能小、国内市场产品奇缺，处于卖方 市场但是由于巨额利润的吸引、国内引入企业遍地开花，从90年到95年, 国内生产、组装空调产品的企业曲20多家逐渐发展到400多家，年生产能力 超过1500万台，但由于生产布局相对零散，导致产量超过15万台的厂家只有 10家，这些厂家呈现三足鼎立之势：以格力、美的、华宝、科龙为主的珠江 三角洲地区生产厂家就有40余家，年生产能力超过300万台；以春兰、夏普、 上菱为主的长江三角洲地区生产厂家有30余家，年生产能力超过250万台； 华东和东北地区生产厂家就有10余家，以同力、古桥和三洋为代表，年生产 能力超过100万台。

部分企业开始实施多元化战略，开拓新市场二） 市场容量:1992年房地产开发热，齐地大量兴建齐类建筑，在我国岀现了 空调应用前所未有的大浪潮1995年以前空调经销商利润相对较高，特别是 夏季，空调需求增长比较稳定、需求一直保持较旺三） 行业规范：90年代初期，国内企业都处于引进国外技术时期、金业生产技术、产品质量、行业监管都还不算很健全和完善四）技术力量：以组装窗机起家、引进国外技术设备组建口己的生产线、技术积 累完善产品，从家用空调拓展至商用空调（中央空调），而对多元化诱惑格 力致力于集中资源搞空调专业化道路格力虽然错过了低成本进入门电、电 子其他行业的最佳时机，但却始终牢牢掌握了空调核心研发技术优势、如多 联机技术、变频机技术，在国内几乎成为空调技术的代名词格力的发展不能不提一个关键人物一一董明珠董明珠从基层业务员开始， 一步步走向企业管理高层在她的斗争下，格力大刀阔斧地清理欠账，全面推 行先款后货的销售政策，改造了公司的收支体系、更定了格力后来高效务实现 代管理体系格力开始收获管理带来了效益董明珠严厉的管理堵住了公司的 一些漏洞，从内部挖掘了部分效益，而她本人也开始逐渐被高层信任、直至走 向前台。

第二阶段：96年〜2005年，首创“年终返利”模式、“区域性销售公司”90年代中后期，市场环境出现了大的变化，一部分企业盲日引进组装线，市场 逐渐饱和，而国内空调行业己经形成了国内品牌和外国品牌分庭抗礼的局血交战 的一方是中国的格力、春兰、美的、海尔、科龙、海信等而另外一方是松下、大 金、LG、三菱、三星等日韩企业为了尽快的冲击销量冋笼资金、占领由场，各品 牌营销手段层出不穷、返利、礼品、送赠、礼券、明星代言等花样百出从资金层面看，空调入门的门槛不算高，93年南海的李兴浩靠600万元起家成立 志高空调，现已发展到国内空调前五名，并于2009年首次登陆香港联交所主板，李 兴浩更豪言将志高打造成中国最大的制冷基地；从技术层而看，除了压缩机核心技 术外、两器一机（蒸发器、冷凝器和电机）和模具已经实现国产化、剩卜-的只是规 模和效率的问题规模的扩张依托于销售额的增长，效率的提高离不开精密的管理 其中格力在这两方面都走在了同行的前列1994年格力由董叨珠出任经营管理部副部长，从此，董叨珠以敏锐的嗅觉和果 断的决策力把格力一步步打造成“创新型”企业上任后的董明珠先对企业营销制 度进行了大刀阔斧的修正和改革，从财务入手，针对销售管理混乱的状况，全面推 行先款后货的销售政策，于是格力屯器再也没有出现过一分钱的应收款。

创造了空 调行业货款百分之百冋笼的奇迹，公司的销售额也从1994年的4. 5亿元增长到1995年 的28亿元1996年以来，在其带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售 额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司口 1997年至今，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位营销基层出身的董明珠在格力电器先后推出了 “淡季返利”和“年终返利”政 策并通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、 共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在行业内的领导地位董明珠的率领下， 格力在与经销商的“博弈"中逐渐把商家当作厂家的延伸，厂商平等合作；既保证自 己对产品价格的控制，又保障经销商有合理的利润空间在不同的时期，格力对经 销商控制的力度和手法被演绎得淋漓尽致格力的“年终返利”——有饭大家吃始于1996年那一年，空调市场市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，还是 亏本，当时格力也很艰难，钱进了 口袋也不想拿出来，但经销商亏得很大格力经 营层看到格力营销的瓶颈在于终端经销商而当时经销商走货占据了格力销售的70% 以上当中很大比例的经销商忠诚度比较低，原因是一方面国内产能的急速膨胀带 来价格战，竞争对手不断相互排斥，今天格力价格好做格力，明天美的价格低转做 美的或代理新品牌，另外一方而格力终端品牌形彖混乱，格力在全国的市场推广如 一盘散沙不得力。

格力的必须与经销商达成某种程度的价值认同来稳定a己的终端 经销商经研究，格力决定拿出一个亿返还给经销商，一年下去，第二年经销商就 很看重格力近儿年，格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商这 种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿在1996年格力在全国确立了龙头老大 的地位区域性销售公司——格力首创1996至1997年，空调行业里面，很多经销商都是不赚钱甚至亏损国内品牌 同质化竞争日趋严重：不同国产品牌的产品，在外观设计、理化性能、使用价值、 包装与服务、营销手段上和互模仿，以至产品的技术含量、使用价值逐渐趋同虽 然格力在国内空调业混战中取得了暂时的领先，但这些优势都不太明显，前有大金、 IG、Samsung.松下等封堵，后有追兵在这种形势卜•格力在思考营俏模式问题來解 决未来5-10年的领先之道在制造和技术方面，由搞技术科研出身朱江洪领军格力逐渐与日韩先进品牌 看齐，格力的返修率保持国内同行最低，在终端消费者口碑不错，这个口碑比央视 标王的广告还有效更持久从这一方面看格力在国产品牌领先实至名归格力联合湖北的儿家经销瀚于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司， 创立了 “区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服 务网络。

使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利 润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作经过不断磨合与发展，第二年就 使销售上了一个台阶，增长幅度达40%之多，二级经销商也赚了不少钱，币场也逐 步规范、完善了经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、 保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用，至 今，格力屯器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制 胜市场的一大法宝，不仅引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为 "21111：纪经济领域的全新营销模式”由格力电器控股、以资木为纽带、以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公 司，是把厂家与商家由两个矛盾的对立实体变成了利益均沾的“一家人”区域销 售公司作为一个独立的特殊商家承担一个全省的销售，实际上就是一个代理商该 模式通过区域隔离和区域控价的做法，在近年的山场操作中有效解决了价格混乱以 及异地窜货这个困扰业内儿乎所有厂家的难题这不仅使得格力在市场中有一个符合于高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其它品牌更为丰厚的回 报（这对流通业最为重要）。

区域销售公司是格力所特有的市场模式Z所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网络了该区最大的批发商，其它品牌如果也学 着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡，所以 说其他品牌做不到同时，由于是厂家与商家合资组建，也不同于一般跨国企业所 运用的模式通过组建合资/全资股份公司，格力一方面将一大批在本地极富影响力的经销商 笼络旗下，另外一方面稳定终端也为自己的急速扩张的产能保驾护航凶为每个销 售公司的销售实力格力很清楚，在每个刀前和冷冻年度的开始的时候，格力对每个 公司的销售任务和销售计划都了如指掌，格力基本上不愁产品积压在仓库，提高了 资金周转率和库存周转率空调属于大件家电用品，生产计划的准确率对于上百亿 销售额的格力來说至关重要，因为空调制造的原件铜、钢铁、压缩机、冷媒等受国 际市场价格和汇率影响价格波动较大，一个百分点的上涨对格力来说可能就是几千 万上亿的资金而销售公司的组建的成功意义在于他们是一个稳定的联合体，格力 总部通过他们来准确的与市场上下游对接，原料的采购和储备可以收发自如而后 來行业遭受原材料上涨危机和汇率危机的时候，格力虽受冲击，但越战越强，市场 份额反而继续扩人，得人于失。

在空调行业营销体系方面，格力制造了崭新规则，创造了格力模式这个时期的市场特点：（一）行业规模：国内产能逐渐过剩、由卖方市场转向买方市场，相当一部分产能 向出口转移人企业完善了产业链，开始研发商用空调、中央空调变频技 术开始在国内出现，格力完善了变频空调的技术积累格力完成了国内市场 产业布局并开始进军海外，首先在巴西设厂场营销：空调由奢侈品向普通消费品转移，商用空调的需求开始逐渐扩人 在大城市价格战竞争激烈残酷市场竞争使得大批企业淘汰出局，到1999 年底，市场淘汰了近95%的品牌空调行业一、二大阵营显现三） 行业规范：中国空调行业于1995年成立了帘调技术标准四） 国际行情：利用廉价的成本优势，中国成为空调出口人国，美的、格力利 用出口积累了再发展的资金到了2005年，格力的总销售达到230亿元这一年，格力电器以1200万台的空调 销量超越了韩国品牌LG,成为空调行业的世界冠军第三阶段：2。