大连日资l公司的跨文化冲突与融合.doc

大连日资 L 公司的跨文化冲突与融合一、案例正文“要是工作流程再由 20 秒压缩为 14 秒，那我们的劳动强度岂不又增加了？看来咱们不罢工抗议不行了！” “是啊，原先需要加班才能干完的活，现在要压缩在正常工作时间内，根本无法按时完成，而且取消加班后，薪水还得降低！”随着员工们的牢骚不断升级，2005 年 7 月 27 日，东芝大连有限公司的一条流水线数百名员工，针对工资和福利问题终于正式举行了罢工要求增加工资、改善福利几乎是同一时间，在大连开发区的另一家日资企业——L 公司 2005 年举行的盛大的 30 周年庆典上，大连市副市长对 L 公司本土化发展的成功给予了高度评价，对 L 公司中方总经理的责任心、员工的主人翁精神给予了充分的肯定副市长会议上指出， “当下开发区日资企业的罢工事件，不要一味强调外部环境因素，企业自身要进行反省象 L 公司这样的日资企业，我不相信会出现罢工日本 L 公司概况日本 L 公司始建于 1975 年，注册资本 300 万日元，创业初期只有 5 人公司主要经营的产品范围有塑料模具部品、冲压模具部品、工场自动化用部品、工装夹具部品等随着公司营业范围的不断扩大，1983 年在日本岩手县北上市成立了北上工场；1989 年在日本岩手县宫古市成立了宫古工场；1990 年在中国大连经济技术开发区成立了独资子公司——中国 L 公司；1996 年在日本千叶县旭市成立了千叶工场；另外在日本国内主要城市拥有 14 个营业所，日本国内员工人数 810 名，年销售额达 160 亿日元。

日本 L 公司文化背景最初日本 L 公司派遣来中国 L 公司的员工大多数是现场技术人员，他们在日本 L 公司并没有参与管理或者决策的经验，他们的任务更多是把模具部品的加工方法教给中国员工在这样的背景下，中国 L 公司便具备了以中国人为主导的企业文化发展的潜在条件：第一，由于日方人员管理水平不高，难以在中国搭建以日方人员为主导的管理平台，为后来中国人成为主角埋下了伏笔；第二，1990 年至今的日本经济低迷，日本 L 公司的业绩增长也远低于中国L 公司，因此中国 L 公司突飞猛进的发展势头让公司总部看到了 L 公司集团未来的希望；第三，中国人敢于主动争取，肯站出来参与管理当中国人兢兢业业、把事情做得很好的时候，就会赢得日方的信任，这样日方就愿意把更多的权力授予中方来行使，中国人也就有了更大的空间这种良性循环逐渐使中国人在 L公司赢得信任和尊重并逐渐占据主导地位；第四，日方在中国 L 公司发展上的战略缺失，客观上促使中国 L 公司“自我进化” 也就是说中国 L 公司在自身发展方向的选择上留下很多的不确定因素，为中国人的才能施展提供了很大的空间；第五，二十世纪 90 年代初期，标准件行业竞争并不激烈，L 公司品牌在不经意中赢得了重要的先入优势。

虽然前几年的成长比较缓慢，但后期在中国国内的营业额已占总体销售额的 80%，中国市场在 L 公司集团中已受到极大的关注 年度会议上的冲突从 2005 年开始，中方部分高层管理人员开始参加日本 L 公司每年两次分别在中国和日本召开的董事会，从而进一步确立了中国人在 L 公司发展和经营活动中举足轻重的地位事实上，常有日本 L 公司的高管人员为中国 L 公司的日方人员打抱不平，提出“若日方人员在中国 L 公司不受重视，今后谁还愿意去中国”之类问题，在中国 L 公司跨文化的实践磨合中，也不是一帆风顺的在 2005 年 7 月例行召开的有 100 多名中日管理人员参加的年度会议上，有多名日方管理人员在发言中充满了指责与抱怨，将一切问题的责任都推给了中国人这与此前的和谐团结、配合默契形成了强烈的反差，这种对立使“中国人为主角”的管理模式遭到了冲击和挑战恰逢第三任日方总经理刚刚到任，搞不好会直接影响总经理对中国 L 公司文化的认同与传承于是，中方总经理在认真听完他们的意见后，在会议总结发言中严肃批评了部分日方管理人员的观点，提出了一些跨文化管理的重要见解：①L 公司既不是日方的 L 公司也不是中方的 L 公司，而是“L 人”的公司；②L 公司所具有的竞争优势或者说竞争对手最难以模仿之处就在于拥有一群忠诚于企业的、信奉 L 公司文化的人。

如果中方和日方各自为政、离心离德，那么 L 公司的竞争优势就会丧失殆尽，不战自败！从这个角度讲，L 公司面临的最大威胁不在外部而在内部； ③日方管理人员应该不断反省自身价值所在，自己的工作给中国 L 公司带来了什么改变，公司也应该以此为依据评价每位日方管理人员如果只是发牢骚、挑毛病，当一个批评家，中国 L 公司是不需要的；④中国 L 公司在员工年龄结构、员工素质、发展速度等方面与日本 L 公司有很大的不同，不能简单照搬日本的管理方法，更不能拿日本 L 公司与中国 L 公司做简单对比；⑤中国人也要进行反省，为什么日方管理人员在质量管理、技术指导方面没有更好地发挥作用，是否与日方缺乏必要的沟通；⑥L 公司是一个大团队，全体与会的管理者应该更多地学会使用“我们” ，而不是“我” 、 “你” 、 “你们”这样的词汇一荣俱荣、一损俱损，团结一致共同解决问题是 L 公司每个人的责任！新上任的日方总经理在随后的讲话中立即对中方总经理的意见表示了赞赏和支持一次积郁已久而突然爆发的文化冲突在中方总经理充满勇气、 “舍得一身剐”的发言中得到化解，并得到中日双方心悦诚服的认同，当然也有不少管理人员为中方总经理的“胆大包天”捏了一把汗。

经过中日双方多年的共同努力与磨合，L 公司关乎企业命运的跨文化管理冲突基本得以融合，使 L 公司人统一了思想，以主人翁精神全力配合，精诚团结，挑战 L 公司的远景目标与使命二.思考题1,企业高层管理人员对企业文化的形成和维系有着怎样至关重要的作用？2. L 公司怎样形成“以中国人为主角”的日企跨文化冲突与融合发展模型？三．案例分析1,　企业高层管理人员对文化的形成和维系有着至关重要的作用企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，企业高层管理人员对文化的形成、弘扬和维系有至关重要的作用这一点可以从高层人事变动时很容易引发企业文化的传承危机而得到证实帕特·乔恩特在《跨文化管理》一书中，曾谈到跨国企业向国外子公司配置派遣高层经理时，这些经理面对全新的文化环境，在心理上一般要经历图 2.1所示的 7 个阶段伴随着他们的心理经历，会形成一个特定的跨文化冲突与融合的心理曲线结合本案例中 L 公司企业实际，如果把帕特·乔恩特博士研究的心理曲线作一个引申可以发现，这些被派遣的跨国高级经理的心理曲线与组织文化的发展有很强的关联性，在总经理等高管职位定期换届的企业，很容易推导出如图 1.2所示的曲线每次高管换届，组织文化也许都面临着一个潜在的断层。

本案例的L公司，当2005年6月日方总经理换届时，在中方管理团队中引起了很大的焦虑和担心，甚至日本总部对此也有所担忧一方面是日方新任总经理和原总经理在管理风格、授权偏好、细节关注等方面有很大的习惯差异，这3124567文化融合心理调动开始 时间图 1.1 跨国经理文化融合心理曲线图31245673124567文化融合程度时间跨国经理换届图 1.2 跨国经理换届与文化融合关联示意图跨国经理换届跨国经理换届潜在的文化断层… …种差异必然在企业文化上带来影响甚至冲突；另一方面那些已经习惯了这种文化模式的人非常担心现有企业文化会随着日方总经理的到来而被推倒重建高层领导人的素质和风格，对文化的塑造和融合会有直接的影响，谁具有较强的组织指挥、协调、控制的管理能力，谁就会在跨文化管理中占主导地位作为外企的领导者，中方经理的素质和能力至关重要特别是要处理好企业领导者和中方员工代言人的角色定位，其领导力和人格魅力同等重要领导者的影响力一是来源于领导者的职位，称为职位影响力；二是来源于下属服从的意愿，称为非职位影响力非职位影响力包括专长和品质的影响力，对其起影响作用的主要有领导者的品格、才能、知识、感情等因素。

本案例中，中国 L 公司的中方总经理在中国员工和日方高管之间发挥了沟通和桥梁作用，他个人具备的工作能力以及在不知不觉中发挥了“非职位影响力”作用，对中方能赢得日方高管层的重视，并逐渐被提拔到管理岗位有直接的影响特别是在 2002 年面对危机表现出来的果敢和沉着、在中国 L 公司销售网络重建过程中表现出来的魄力与智慧，在凝聚中国员工思想方面表现出来的组织才能和人格魅力，都让日方折服，也成为中方员工心目中的精神领袖进而才能在在 H 公司跨文化融合过程中起到了决定性的作用，并对中国 L 公司的经营管理中发挥了越来越重要的作用2.“以中国人为主角”的日企跨文化冲突与融合发展模型以中国 L 公司的跨文化管理经验为依托，尝试探究一般意义上的、具有可移植性的文化模式，进而引申出日资企业“以中国人为主角”的跨文化管理模式，对一些与 L 公司在规模、战略决策程度、管理标准化程度、企业文化成熟度等方面相近或相仿的企业是有着现实意义的如图下图所示，为便于分析，在模式各个发展阶段都对应了不同的企业文化模式，同时有相应的经营管理特征和一些关键要素发展阶段 文化模式 经营管理特征及关键要素两种对立的文化以来料加工为目的，简单的低成本目标，缺乏战略，决策单一冲突与折衷并存管理职能逐渐丰富，经营目标清晰，出现本土化高管，决策以沟通为基础创新过程及本土化的尝试市场化的经营目标，聘用大量本土化的管理人才，合理化决策阶段以中国人为主角的跨文化模式成为行业内市场的遥遥领先者，进入战略决策阶段以共同价值观为基础的公司文化企业文化优势成为竞争优势，全球化视野的战略决策I.初期的文化接触II.冲突中寻找融合方式III.文化沟通、学习与创新IV.有“特色”的文化融合V.企业文化成为核心竞争力日资企业跨文化冲突与融合发展模型第 I 阶段，模型中的日本投资方在中国投资建立企业，以简单的来料加工和低成本为经营目的，母体文化与中国当地文化作为两种完全不同的文化开始接触。

这个阶段投资方与雇佣方、两国员工、管理层与执行层对各自的文化背景、思维和做事方式均缺乏了解，处于缺乏互信阶段第 I 阶段的一个关键，是日方对中方管理人员的选择非常谨慎，有日本留学背景、或有管理经验会日语的中国人，将成为首选对象这个阶段的显著特点是以照搬并强制推进文化的手段，使日企的母体文化在第 I 阶段处于凌驾地位随着企业的发展，跨文化管理进入第 II 阶段，这个阶段组织的管理职能逐渐丰富，经营和管理目标也逐渐清晰但管理和目标的要求使得这个阶段的跨文化冲突现象十分频繁，双方不同背景下的人员困惑于对方的难以沟通，行为方式的差异也带来了很多的低效率日方人员对母语有着强烈的感情，如能使用日语和日方投资者、经营者交流，不仅能够获得亲切感，而且可以获得更多的支持，进而获得彼此间的信任冲突与融合交织发展，主要集中于内部管理上，对逐渐增多的中国员工，除了增加管理层次和中方的基层管理人员外，更多出于寻求平和的考虑，有时也会出现互相退让、折衷的管理选择第 III 阶段，企业聘用大量本土化的管理人才，特别是能够胜任的本地经理人一方面雇佣当地员工可以帮助社区解决就业，另一方面通过聘用优秀人才参与各种管理活动，能尽快熟悉市场动态、管理风格、政策法规，以帮助企业避免文化冲突和经营风险。

同时，人才本土化大大减少了海外派遣管理人员的高额费用，有效的降低成本，提高企业的竞争力可见本土化衔接了投资方与中方之间的利益平衡第 IV 阶段， “以中国人为主角”的跨文化模式基本形成，本土化的优势使企业良性发展，模型的决策也正式进入战略决策阶段这种有“特色”的融合并不是单纯的东道国的凌驾文化，也并不以日本的文化或中国的文化作为公司的主体文化，而是互相兼容的、补充式的，同时运行于公司的操作中，它弥补一种文化的许多不足及单一性同时，母体文化中的关注细节、重视计划、精细管理的优势也得以吸纳。