医药市场竞争性营销战略.ppt

医药市场营销学Medical Marketing •第五章第五章 •医药市场竞争性营销战略医药市场竞争性营销战略 引导案例：全球性竞争的医药产业引导案例：全球性竞争的医药产业 近十几年，国际性制药公司纷纷进行重组，发生多起合并与兼并事件：•2000年葛兰素威廉兼并史克必成•2008年拜耳收购白加黑•2009年辉瑞并购惠氏，罗氏并购基因泰克，默沙东并购先灵葆雅•下一个超级并购将从哪里产生？ 医药企业竞争状态表现为不完全市场条件下的“准”完全竞争本节主要内容一一、医药企业竞争者分析、医药企业竞争者分析二、医药企业的市场领导者战略二、医药企业的市场领导者战略三、医药企业的市场挑战者战略三、医药企业的市场挑战者战略四、市场追随者与市场利基者战略四、市场追随者与市场利基者战略第五章第五章 医药市场竞争性营销战略医药市场竞争性营销战略 第一节第一节 医药企业竞争者分析医药企业竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略和目标评估竞争者的实力和反应模式确定攻击对象和回避对象制定竞争性营销战略企业可以从行业和市场两个方面识别自己的竞争对手。

从行业和市场来看，企业有四个层次的竞争者：1. 愿望竞争者 (desire competitors)2. 属类竞争者 (category competitors)3. 产品形式竞争者 (product-form competitors)4. 品牌竞争者 (brand competitors)一、识别竞争者 企业要树立企业要树立“大竞争者观念大竞争者观念” 竞争者是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业，不仅包括现实竞争者，还包括潜在竞争者从行业结构和业务范围的角度识别竞争者，从而有针对性地制定自己的发展战略 ◆行业竞争观念行业竞争观念 ◆◆业务范围导向与竞争者识别业务范围导向与竞争者识别一、识别竞争者l行业概念行业概念一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业l决定行业结构的因素决定行业结构的因素1、销售商数量及产品差异程度 （完全垄断、寡头垄断、完全竞争、垄断竞争）2、进入与流动障碍3、退出与收缩障碍4、纵向一体化行业竞争观念BACK业务内容业务范围导向产品导向技术导向需要导向顾客导向多元导向要服务的顾客群未定未定未定既定未定要迎合的顾客需求未定未定既定未定未定满足需求的技术未定既定未定未定未定运用技术生产的产品既定未定未定未定未定 业务范围导向与竞争者识别企业在确定和扩大业务范围时都会自觉不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。

•判定竞争者的战略☆战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司☆小型企业适于进入资金、声誉等实力较弱群体；实力雄厚的企业可考虑进入竞争性强、实力较强的群体•判断竞争者的目标 企业要了解每个竞争者战略目标及其组合，从而判断他们对不同竞争行为的反应，并针对不同的竞争行为制定出不同的战略对策 二、判定竞争者的战略和目标（一）评估竞争者的优势与劣势（一）评估竞争者的优势与劣势•阿瑟·D·利特尔咨询公司把企业的目标市场的竞争地位分为如下六种： 1．主宰型 2．强壮型 3．优势型 4．防守型 5．虚弱型 6．难以生存型 •在评估竞争对手时，一般分为三步： 第一步，收集信息 第二步，分析评价 第三步，定点超越 三、评估竞争者的实力和反应模式 三、评估竞争者的实力和反应模式竞争者优势与劣势分析品牌顾客对竞争者的评价产品知名度 产品质量 情感份额 技术服务 企业形象A55423B44555C232125,4,3,2,1分别表示优秀、良好、中等、较差和差（二）评估竞争者的反映模式（二）评估竞争者的反映模式Ø从容型竞争者：对某些特定的攻击行为没有迅速或强烈的反应。

Ø选择型竞争者：只对某些类型的攻击行为做出反应，对其他类型的攻击无动于衷Ø凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应Ø随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据以往情况加以预测三）竞争平衡的影响因素（三）竞争平衡的影响因素 三、评估竞争者的实力和反应模式•1、强竞争者与弱竞争者、强竞争者与弱竞争者•2、近竞争者与远竞争者、近竞争者与远竞争者•3、好竞争者和坏竞争者、好竞争者和坏竞争者 四、确定攻击对象和回避对象•形式：进攻型、防御型、攻守兼备型、撤退型•原则：创新制胜 优质制胜 廉价制胜 技术制胜 服务制胜 速度制胜 宣传制胜 五、制定竞争性营销战略的形式与原则根据企业在竞争中所处的地位不同，可以归为以下几种类型：•市场领导者：在相关产品的市场上占有率最高的企业•市场挑战者：争取市场领先地位，对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动的企业。

•市场追随者：在营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业•市场利基者：关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，并通过专业化经营来获得最大限度收益的小企业16想一想：谁是市场领导者想一想：谁是市场领导者•汽车行业汽车行业•软件行业软件行业•摄像胶片行业摄像胶片行业•软饮料行业软饮料行业•剃须刀市场剃须刀市场•零售业零售业•快餐行业快餐行业v通用汽车公司通用汽车公司v微软公司微软公司v柯达公司柯达公司v可口可乐公司可口可乐公司v吉列公司吉列公司v沃尔玛沃尔玛v麦当劳麦当劳 第二节第二节 医药企业的市场领导者战略医药企业的市场领导者战略9/8/202417 第二节第二节 医药企业的市场领导者战略医药企业的市场领导者战略市场领导者市场领导者战略战略营销战略一、扩大市场需求总量一、扩大市场需求总量二、保护市场占有率二、保护市场占有率三、提高市场占有率三、提高市场占有率•在相关产品的市场上占有率最高的企业18一、扩大市场需求总量（一）挖掘新用户（一）挖掘新用户–转变未使用者转变未使用者—市场渗透战略市场渗透战略–开发新的细分市场开发新的细分市场—市场开发策市场开发策略略–地理扩展战略地理扩展战略（二）开辟新用途（二）开辟新用途（三）增加使用量（三）增加使用量19 二、保护市场占有率1.1.阵地防御（阵地防御（防御的基本形式，静态的防御）防御的基本形式，静态的防御）2.2.侧翼防御（侧翼防御（建立辅助阵地，必要时作为反攻击地）建立辅助阵地，必要时作为反攻击地）3.3.先发防御（先发防御（抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手）抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手）4.4.反击防御反击防御（主动反攻入侵者主要阵地）（主动反攻入侵者主要阵地）5.5.运动防御（运动防御（市场扩大和市场多元化市场扩大和市场多元化））6.6.收缩防御（收缩防御（集中力量在实力较强的领域）集中力量在实力较强的领域）20三、扩大市场份额—占有率•市场占有率越高，投资收益率越高市场占有率越高，投资收益率越高•反垄断法反垄断法/经营成本经营成本21指在行业中占据第二位及指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场以后位次，有能力对市场领先者和其他竞争者采取领先者和其他竞争者采取攻击行为，希望夺取市场攻击行为，希望夺取市场领先者地位的公司领先者地位的公司 市场挑战者市场挑战者战略战略第三节第三节 医药企业的市场挑战者战略医药企业的市场挑战者战略一、确定战略目标与竞争对手•攻击市场领先者攻击市场领先者•攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司•攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司22二、选择挑战战略1.1.正面进攻正面进攻–向对手的强项而不是弱项发起进攻向对手的强项而不是弱项发起进攻2.2.侧翼进攻侧翼进攻–集中优势兵力攻击对方的弱点集中优势兵力攻击对方的弱点–方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场–目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻–特别适用于资源较少的攻击者特别适用于资源较少的攻击者23 3. 3.包抄进攻包抄进攻–在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场–适用于适用于•对手未能发现、忽视或尚未覆盖的细分市场对手未能发现、忽视或尚未覆盖的细分市场•比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案作战方案24 4. 4.迂回进攻迂回进攻–避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力的业务领域和市场，以壮大自己的实力–方法方法•多元化经营与竞争对手无关联的产品多元化经营与竞争对手无关联的产品•用现有产品进入新的地区市场用现有产品进入新的地区市场•发展新技术、新产品取代现有产品发展新技术、新产品取代现有产品255.5.游击进攻游击进攻–向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，向竞争对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己的公司最终夺取永久性的市场领域逐渐削弱对手，使自己的公司最终夺取永久性的市场领域–方法方法•在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动、抢走对方的主管等向对手采取相应的法律行动、抢走对方的主管等26市场追随者战略•紧密跟随紧密跟随–指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新的公司方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新的公司•距离跟随距离跟随–指在基本方面（目标市场、产品创新与开发、价格、营指在基本方面（目标市场、产品创新与开发、价格、营销组合等）模仿领先者，但又保持一定差异的公司销组合等）模仿领先者，但又保持一定差异的公司•选择跟随选择跟随–择优跟随，同时发挥自己的独创性择优跟随，同时发挥自己的独创性指那些在产品、技术、价格、渠指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司仿或跟随市场领先者的公司第四节 市场追随者与市场利基者战略27市场利基者战略1.市场利基者的含义与利基市场的特征v利基市场：利基市场：规模较小且大公司不感兴趣的细分市场规模较小且大公司不感兴趣的细分市场v理想利基市场的特征理想利基市场的特征›具有一定的规模和购买力，能够盈利具有一定的规模和购买力，能够盈利›具备发展潜力具备发展潜力›强大的公司对这一市场一般不感兴趣强大的公司对这一市场一般不感兴趣›公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力›公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵指专门为规模较小的或大指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司提供产品和服务的公司第四节 市场追随者与市场利基者战略282.市场利基者竞争战略选择•市场利基者战略的关键是专业化市场营销，为取得利基，可选择在市场、顾客等多方面实行专业化，主要途径有： 最终用户专业化、垂直层面专业化 顾客规模专业化、特定顾客专业化 地理区域专业化、产品或产品线专业化 客户订单专业化、质量-价格专业化 服务项目专业化、分销渠道专业化•市场利基者的主要任务就是不断创造、扩大并保护利基市场。

 总结：本章内容总结：本章内容1、企业要制定竞争性营销战略，首先要进行竞争者识别 2、营销战略的具体选择还取决于该企业在行业竞争中所处的地位和角色：市场领导者，市场挑战者，市场追随者和市场利基者3、市场领导者在相关的产品市场中拥有最大的市场份额4、市场挑战者向市场领导者和其他竞争者进攻，以争取更多的市场份额 5、市场追随者希望保持市场份额，市场利基者选择大企业未涉及的小细分市场片，关键在于专业化段继东•北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长、现任及曾任多家上市公司董事、独立董事（康恩贝、武汉健民、华立药业、昆明制药）•中国医药企业管理协会副会长、清华大学、中国人大、上海交通大学特聘教授、中国社会科学院上市公司研究所特约研究员，锦州奥鸿医药、深圳金活医药、亚洲制药等多家国内知名企业董事会战略委员会主任 。