{人力资源岗位职责}PMC产销平衡培训职能产能规划最小批量.pptx

第一部分：ERP系统如何运作,第二部分：产能如何规划衔接,第三部分：最小批量如何计算,第四部分：PMC职能及产销衔接,本次培训主要内容有四大主题：,,,第一部分：ERP系统如何运作,1、ERP概念 2、如何做计划，使预估、计划、采购联系起来ERP 是 ,,Whats ERP?,3R: 正确的物料在正确的时间到达正确的地方,MRP: 物料需求计划 MRP-II: 制造资源计划 ERP: 企业资源计划,,,逻辑 ,3 种制造业模式假设,Make To Order(MTO)面向订单生产 Make To Stock(MTS)面向库存生产 Assembly To Order(ATO)面向订单组装,MTS,MTO,------------------原材料---------------,--------------成品------------------,ATO,MPS,MPS,MPS,3种模式可以灵活运用！,,,逻辑 传统MRP,,独立需求,物料清单,工艺,,MRP,采购建议,生产建议,,外部订单-采购订单,内部订单生产计划,,,,需求,,需求,,独立需求 最终产品 ,,相关需求 服务备件可选件部件 ,,,独立需求,,通常我们关注独立需求,,Q1,Q2,Q3,Q4,,,,需求预测处理方法,定性法,时间序列法,因果关系法,计算机模拟,,基于假设与评估 汇总预测; 市调研; 小组共识; Delphi 法,,基于历史数据 移动平均; 趋势外推 ,,基于预测对象与变化的关系 回归分析 ,,基于软件的 10 提价对销售的影响 ,,,Aggregate plan总计划,,基于预测需求分析, 对商品大类进行计划。

周期: 6-18 月 ,某计算机公司-2004年度总计划,,,总计划,,某重工企业,某中央空调厂,,,做总计划 目的,,满足销售产值利润预测 ,计划生产能力 厂房设备人头,做外包决定,计划原材料库存现金流 ,2004 产值: 300亿,,,总计划能帮你 粗能力计算举例,假设全产能100%， 检查负荷时只取80%（经验值） 7（天）*24（小时）情况下可以只考虑工作日,,,产能当量 练习,要求: 列出你公司的所有产品 把产品归类 根据产能计算产能当量,,,总计划能帮你 供应商（内/外）粗能力计划,关键料件 = 全球分配,市场供应紧缺, 产品关键零部件 ,供应商生产能力的确认（季度/月度例会） 供应商交货能力定期审核（OTD）,,,关键料件库存策略,,,价格,识别关键料件; 特殊关注 = 市场跟随 建立战略库存 例如:显象管/不锈钢板/存储器/电机/压缩机 ,,,总计划能帮你 ,,,Q1,Q2,Q3,Q4,,需求,产能要求,外包/ 增加人头,外包/ 增加固定资产,平均产能,,,总计划流程,总计划,管理层批准?,Yes,资源计划 人头计划 设备计划 厂房计划 物料计划 主生产计划 外包计划 ,No,销售 财务 ,不可以“轻易”决定! 总计划的权威性,,,MPS 主生产计划,,MPS 是: 总计划的输出 决定于销售预测以及确认的客户订单 MRP运算的关键触发器 (与BOMs一起) 计划到具体产成品/型号/部件/组件 中短期计划-通常最长6个月,情况不同 周需求/月需求甚至年需求(造船/航空业),MPS本身又是MRP的计算工具/功能,,,MPS -主生产计划,,某中央空调厂,来自于 ,,,MPS -主生产计划,,某中央空调厂,不同的行业有不同的方法由销售预测与确认订单决定MPS 预测处理方法同样适应处理MPS,,,MPS 特殊但对某些行业可能常用,,ATO,MPS,预测部件/组件(sub-assembly)可能更准确 ,通用,通用,通用,,,MPS 利用BOM识别公用零部件,产品A,产品B,产品C,公用部件/组件(sub-assembly)可以建立生产缓冲库存以平衡物料短缺与产能/需求的矛盾 ,,,MPS -主生产计划,,CB001作为通用部件可以适当建立半成品缓冲库存 ,,,MPS 时区, 灵活度VS责任,,锁住,中等灵活,非常灵活,灵活度,TZ1 8,TZ2 15,TZ3 26 周,客户确认订单,TZ1, TZ2 是计划周期长度 不同的行业/产品完全不一样 取决于零部件采购周期/生产周期(lead time/cycle time ) (TZ1) 可能8天, 8 周, 8月,8年 也可能8小时,核心竞争能力!,,,MPS 如何提高灵活度?,,锁住,中等灵活,非常灵活,灵活度,TZ1 8,TZ2 15,TZ3 26 周,客户确认订单,建立提前期缩短计划 (生产/采购) 追踪管理!,,,PS 生产计划/ MRP运行后的建议- 理想模式,钣金生产,电控系统组装,制冷系统组装,,最终装配,加工中心提前期,加工中心提前期,加工中心提前期,加工中心提前期,总加工周期,工艺路线 对应的程序 对应的物料,排产计划 - PS 编程/更换模具指令 领料单,,,生产计划安排前 ,,生产能力确认-设备运行状态/出勤率,物料准备情况 有计划的停线,客户需求再次确认,设备维护时间的考虑,过度沟通! Over-communicated!,生产计划安排前 客户需求再次确认,,,生产计划安排前 产能预约,,,,,,,,加工中心 1,,已投产的订单,加工中心 2,加工中心 3,预约订单,,,生产计划安排前 产能预约方法,,,前向排序: 接单投料生产出货(日期) (KANBAN拉动) 通常情况下无出货时间压力 产能可能无限, 物料充足,后向排序: 出货(日期)生产 最晚开始时间投料 - (MRP-物料需求) 你什么时间要 这批货? 生产计划员的习惯 产能可能无限, 物料可能成为瓶径 产能也可能有限,,,生产计划安排前 产能预约方法 系统工具,,,- 连续式 - 假设产能无限 SAP R3 录入各订单/型号的最早交货期 系统按优先级排序 系统显示/打印横道图,- 交互式 - 假设产能有限, 每个加工中心100%为上限 - (GKI测试ABB产品) 录入各订单/型号的最早交货期 系统按优先级排序 人工矫正超负荷 推后/提前 系统显示/打印横道图,,,生产计划安排前 产能预约方法 - Excel,,,,,生产计划安排前 产能预约陷阱,,,通常情况下MRP认为产能无限大 但是:,,100台套料,小心!,数量,编码,物料短缺/突然当机/出勤不足 --- 无限产能变为有限!,通常情况下设备(瓶径)决定工序的能力 ,100斤面粉 VS 100斤馒头 非正常消耗 “理论上”该来 ,,,生产计划安排前 物料配套情况,,FKR=库存配套率 制造业库存结构分析技术及其应用 作者:程晓华 制造业信息化战略、管理与实施- 电子工业出版社,,,生产计划安排前 缺料追踪,,一个优秀的生产计划员 = 一个好的催“件”员 一个能处理系统中关键作业或能解决没人认为能得到的材料的人是公司引以为豪的财富! - Richard B . Chase 美国南加州大学著名生产与运营管理专家 -,生产计划员的 协调能力!,,,生产计划安排前 实际交货,,假设我们没有在手库存,我们向各供应商发出第一批PO ,Part Number,Date,,,我们要求,供应商确认 ,实际上 ,对客户承诺时的 缓冲考虑！,,,生产计划安排前 设备维护,,,,生产计划安排前 后备计划,,,如果维修延期怎么办? 如果突然产生物料短缺怎么办? 如果突然产生重大质量问题怎么办?,,,对ERP概论小结,概念框架、流程要点总结 ERP系统内部计算逻辑关系、公式,,,MRP理念架构,,毛需求 展开,净需求 复核,订购 /订制 决定,应进料 /应完工 日期估算,先行度 分析,应订购 /应投产 日估算,主排程,BOM,库存 有效数,,订购 订制 方针,Lead Time,,,MRP 流程,订单 承接,销售 预测,MPS 生产何产品 多少数量 时段/排程量,MRP展开 毛需求净需求 总批量汇集 制购量分析表,制造 预定表 W/O,委外 预定表 W/O,采购 预定表 P/O,库存有效数 管理,BOM,,,MRP 用料需求展开,A.毛需求量与需用时段 B.净需求量与时段---注意是否分时段交货 毛需求量 -- 现有库存量 -- 已订未交量 + 应领未领量. C.应进料日期 / 应完工日期 D.应订购日期 / 应生产投入日期 E.模拟与调整 .生产批排程变化之模拟 . 缺料对生产批排程影响之模拟,,,概念梳理与计算公式 粗能力需求计划(rough-cut capacity planning，简称RCCP)是判定MPS是否可行的工具。

RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求 预计可用库存量(projected available balance，PAB)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量PAB的计算公式如下： PAB=前一时段末的PAB+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计划产出量,,,净需求量(net requirement，NR)是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量净需求量的计算公式如下： 净需求量=本时段毛需求量-前一时段末的PAB-本时段的计划接收量+安全库存量 . 可供销售量(available to promise，ATP)是指销售部门可以销售的产品数量ATP的计算公式如下： ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和第二部分：产能规划,1、从优化约束理论、从车间管理、物流及供应链介绍生产管理实操包括看板管理、日跟踪管理、库存策略、角色定位关系（营销客服、主生产计划员、分厂生产计划员、物料计划员、采购员分工及相互之间关系） 2、产能具体计算讲解,,,TOC I 库存-原材料; OE 运营成本 -成本中心/ ABC,TOC: 约束理论 OPT: 最优化生产技术,关键点: 每个系统都有瓶径 系统最终输出取决于瓶径-约束 库存取决于瓶径 瓶径不解决会导致生产能力浪费 关键是平衡个节点的库存而不是生产能力 基于约束重新计划物料交货 工序转移批量应小于等于瓶径的产出 解决瓶径的有效的办法是在瓶径处设置缓冲 DBR theory,,,车间管理 Manufacturing management,产品导向型 工业化批量生产: 大多数工厂 技术导向型 多品种小批量 产能分析: 瓶径分析 不同加工中心处的周期,WC1 -50-,WC2 -58-,WC3 -50-,必须是连续流动(CFM),WC4 -50-,Input,Output,瓶径! 产出的约束因素!,PUSH,PULL,Loading MTL,LQC/FQA/FG Delivery,Programming/Adjusment,,,,,DBR,上料,SMT/S.A,成品,销售,Input,Output,原材料仓,Bottleneck Drum 鼓,Time Buffer-缓冲,Information 绳子,衡量: T Throughput- 产出; I Inventory-库存 Raw Materials原材料; OE - Operating Expenses 运营成本,T,I,OE,将来可能的瓶径,,,,物料短缺,,,,,周期 vs 物流 -Manufacturing floor,U/F:0.1,SMT:0.2,QC/FQA:0.1,,Processing Qty: 1 Pc by 1Pc with continuous input; Lot size transferred between processes: 500 Pcs Cycle time: 0.2*500 +0.1*500 + 0.1*500 =200 Min.,PCB+Components,FG,Processing Qty: 1 Pc by 1Pc with continuous input; Lot size transferred 。