中粮集团人力资源介绍ppt课件.ppt

1,,中粮集团人力资源工作介绍,,,二一年四月,2,,内 容 提 要,一、人力资源工作与集团发展 二、培训 三、经理人评价体系 四、后备人才培养 五、绩效管理、薪酬改革和长期激励 六、劳动合同改革 七、招聘 八、人力资源工作推动新型企业文化落地 九、构建集团化人力资源管理体系 十、人力资源工作的成效,3,中粮人力资源工作使命、愿景、战略,做员工成长的促进者，做企业发展的推动者,使命,成为优秀人才的塑造者，为企业持续发展提供充足、胜任的员工,愿景,战略,建立以人才成长为主线，以业绩为导向的系统化人力资源管理体系,提供充足、胜任的员工，安排在科学的架构和合适的位置上，并通过激励、培训和评价使他们能充满活力地、创造性地、快乐地工作、成长，达成公司的业绩和其他目标总体目标,一、人力资源工作与集团发展,4,从战略转型看集团人力资源工作,,,,,,人 力 资 源 工 作,集团战略转型,,事务型人 力资源管理,以培训启动战略转型,组织和人员架构调整,构建经理人评价体系,薪酬激励体系与市场接轨,构建人力资源开发体系,,,,,,,,,2005,,2008,,,2006,2007,使命战略 团队融合 企业文化 ,业务梳理 架构设置 流程建设 ,追求业绩 重组并购 外延扩张 ,科学业绩 内部挖潜 有机成长 ,打造全产业链粮油食品企业 ,,2009,事务型,战略型,,一、人力资源工作与集团发展,5,,人力资源工作在集团发展的每一阶段，都密切配合集团战略转型，人力资源工作是集团战略推进的重要环节； 培训、经理人评价体系、人员架构调整、薪酬改革、劳动合同改革、人才培养直接推动集团战略转型； 人力资源各项工作推动新型企业文化的形成； 总之，在过去几年，人力资源工作成为中粮集团战略转型的推动者、执行者、引领者。

一、人力资源工作与集团发展,6,,内 容 提 要,一、人力资源工作与集团发展 二、培训 三、经理人评价体系 四、后备人才培养 五、绩效管理、薪酬改革和长期激励 六、劳动合同改革 七、招聘 八、人力资源工作推动新型企业文化落地 九、构建集团化人力资源管理体系 十、人力资源工作的成效,7,现在的企业培训，无论在理念还是方法方面，已经不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，员工在台下听培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法中粮的培训理念,二、培训,8,具有中粮特色的培训方法：团队学习,团队学习是在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识、解决团队发展的重大问题、团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的过程二、培训,9,中粮团队学习的特点,培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略 培训是工作方法集团各级经理人都把培训作为一种普遍的工作方法，作为 推进战略执行的重要管理工具各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作 的组成部分，体现集团的培训理念，使用集团的培训工具 培训是经理人工作的重要组成部分，是经理人领导力的重要体现。

经理人是 各单位培训工作的第一责任人，是第一培训师 培训重在激发团队智慧，通过组织的改变和组织能力的提升来提升个人能力 培训注重改善团队氛围，体现集团企业文化 培训倡导质疑反思的精神，强调系统思考二、培训,10,团队学习的思维逻辑：解决问题六步法,二、培训,11,,,,,,导入,研讨,催化,关闭,目标/问题 摆现象找问题，组织需要解决的问题,聚焦/探索 用工具，准确认识问题,顿悟,创新/收获,反思/整合,下一步行动计划,热身/破冰 调动激情,领导讲话 理论理念 方法工具 经验教训,团队研讨,,总结,热身,拓展、 影片等,,小组陈述 集体反思 培训师点评,培训最常见的形式：结构化会议,二、培训,12,宁董事长是中粮第一培训师 一把手是各单位的第一培训师,二、培训,13,忠良书院:打造中粮的克劳顿,忠良书院 COFCO Leadership Development Centre,培养中粮经理人的摇篮 中粮管理思想的发源地 中粮人洗礼的地方,二、培训,14,选经理人,组建团队,发展战略,市场竞争力,价值创造和价值评估,,,,,,组织架构 分工 激励 内部监督 文化 领导力,行业 地域 财务 组织 人才,产品 技术 营销 成本 财务 ,社会评价 政府评价 赢利评价 股市评价 客户评价 员工评价,所有制 治理结构 企业目标 股东价值取向,基于“五步组合论”构建领导力课程体系,二、培训,15,15,建立分层（职业生涯不同阶段）、分类（不同专业领域）的集团培训体系,中心,单元,,,,集团,二、培训,16,,,,,业务层面： 战略转型 解决重大问题 团队决策,组织层面： 团队融合 团队建设 建设学习型组织 文化塑造,个人层面： 领导力提升,二、培训,培训在中粮所起的作用：推动战略转型,17,,内 容 提 要,一、人力资源工作与集团发展 二、培训 三、经理人评价体系 四、后备人才培养 五、绩效管理、薪酬改革和长期激励 六、劳动合同改革 七、招聘 八、人力资源工作推动新型企业文化落地 九、构建集团化人力资源管理体系 十、人力资源工作的成效,18,干部 经理人,,,,,,,组织任命 官本位 资历 能上不能下（终身制） 权利 “主人翁” ,市场配置 价值本位 业绩+胜任力 能上能下（合同制任期制） 责任 “放牛娃” ,三、经理人评价体系,中粮经理人管理理念的转变,19,改变了仅仅从业绩角度评价经理人的传统做法； KAAPP评价结果应用于经理人的选拔、薪酬和培训等方面;,三、经理人评价体系,KAAPP,20,KAAPP评价方式,,业绩,,能力,,态度,,知识,,个性,360度全方位进行 上级、平级、下级各分别占一定的权重评价； 自我评价，不计分，作为分析的参考 年度评价：通过网络进行，年度全员组织一次； 任前评价：根据需要随时组织进行，同时结合问卷调查、团队评价、谈话等多种方式； 滚动评价：周期性（一般为三年）对各单位经理人进行，同时结合问卷调查、团队评价、谈话等多种方式。

直接领导根据经理人业绩合同和表现评价打分； 具体打分方式根据各单位内部方法确定三、经理人评价体系,21,年度评价结果,四年评价结果具有较强的一致性，各级别分布较为合理，有效性较高2005年共有135名经理人被评价，1081人参与打分 2006年共有205名经理人被评价，1540人参与打分 2007年共有287名经理人被评价，2441人参与打分 2008年共有375名经理人被评价，3808人参与打分,,2005年,三、经理人评价体系,22,评价结果的运用,22,用于计算奖金,计算绩效得分 业绩得分70% 能力得分20% 态度得分10%,确定胜任力等级 能力70%，态度30% 优秀、良好、称职、不称职,能力、态度、知识、个性分析 各层级经理人状况 个体经理人情况,,用于基本工资调整 用于经理人培训（确定培训对象） 用于经理人调整,用于确定培训课程,晋升资格因素之一,,,,人力资源部门,本人和本部门,反思工作 制定下一年工作计划和设定目标 制定个人学习和成长计划 用于部门日常岗位技能培训 ,,,,,三、经理人评价体系,23,全产业链战略,企业 文化,核心价值观,领导力要素,商业驱动力,,,,,三、经理人评价体系,构建中粮领导力模型,24,,,,,24,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,业绩表现,Performance,商业驱动力,Business Driver,知识 knowledge,核心价值观,Core Value,集团愿景与战略 财务管理 行业分析 客户关系管理 人力资源管理 企业文化 品牌营销 供应链管理 ..,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高境界 业绩导向 注重学习 阳光诚信 赢市场 系统思考 变革创新 客户导向 成合力 协同共赢 组织发展 整合资源,适应性 进取心 社交性 人际敏感度 谨慎性 好奇心 学习导向 ..,领导力 Ability Attitude,个性 Personality,三、经理人评价体系,基于领导力模型优化经理人评价体系,25,能力模型 KAAPP+,招募选才系统,培训系统,任用系统,绩效系统,领导发展系统,人才梯队系统,,,,,,,基于能力模型构建完整的人力资源开发体系：,三、经理人评价体系,26,,内 容 提 要,一、人力资源工作与集团发展 二、培训 三、经理人评价体系 四、后备人才培养 五、绩效管理、薪酬改革和长期激励 六、劳动合同改革 七、招聘 八、人力资源工作推动新型企业文化落地 九、构建集团化人力资源管理体系 十、人力资源工作的成效,27,27,,全面启动集团后备人才培养工作,2009年1月，召开集团首次后备人才培养研讨会，核心团队成员全体参加。

系统分析集团业务发展需求和经理人状况，确立集团人才培养体系和后备人才培养方案四、后备人才培养,28,28,26人,四、后备人才培养,后备人才的选拔,29,29,四、后备人才培养,领导力测评,30,,2010年3月，中粮集团首期战略领导力(SLDP)培训班在忠良书院正式启动,“晨光计划”：寓意年轻、成长、进步、清新、希望、未来，代表着不断的成熟、不断的提升,四、后备人才培养,目标：培养中粮未来行业领军人物,31,,,集中培训+行动学习,,轮岗,,导师制,,,,,首期SLDP培训班学员发展方式,,赋予挑战性工作,培养方式,四、后备人才培养,32,主题案例,,18个月,一把手角色（视野、授权、担当） CEO九大角色 中粮领导力模型,行动学习汇报 CEO模拟 个人、团队发展总结,培训课程,四、后备人才培养,33,,内 容 提 要,一、人力资源工作与集团发展 二、培训 三、经理人评价体系 四、后备人才培养 五、绩效管理、薪酬改革和长期激励 六、劳动合同改革 七、招聘 八、人力资源工作推动新型企业文化落地 九、构建集团化人力资源管理体系 十、人力资源工作的成效,34,统一的绩效管理理念,,,,战略主导 文化引领,注重业绩 全面评价,强化过程 注重反馈,绩效理念,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,35,经营单位评价体系,35,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,36,经营单位评价体系指标分解,36,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,37,经营单位评价体系 计分标准,37,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,38,职能部门评价体系-评价方式,38,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,39,统一的薪酬管理理念,,,,以岗定薪,按绩取酬,逐步与市场接轨,薪酬理念,将按“头衔”和“资历”付薪转变为按岗位价值和个人能力付薪，使人才的发展与薪酬体系有机的结合起来，确保员工在能力提升的同时也能够获得薪酬的提升。

五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,40,,,,,,,,薪酬方案,工作分析,,岗位评价,市场薪酬调查,过渡方案设计与实施,整理岗位职责和任职者需要具备的任职资格要求,根据岗位职责和任职资格进行内部重要性排序，工具为Mercer咨询公司IPE,,,寻找外部同样岗位付薪结构和水平，作为参考依据,,薪酬水平 薪酬构成 薪酬级别 管理和发放方式,,现有人员从现在体系平稳过渡到新体系,,薪酬改革方案,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,41,,基本工资,基于岗位 组织架构 岗位职责 任职资格 岗位评价,,,绩效奖金,基于绩效 绩效评价体系 直线经理的绩效管理理念和方法,,,福利,基于雇佣关系 保障员工的工作和生活 基本福利：从国家政策出发 补充福利：从员工实际需要出发,,核心团队长期激励计划,,,主要薪酬项目,统一的薪酬管理办法,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,42,先上市、后非上市 先境外、后境内 先业务、后总部,实施长期激励,五、绩效管理、薪酬改革和长期激励,43,企业年金,目的：解决基本养老保险替代率过低问题，保障员工退休生活 原则：总体规划、分步实施；在盈利的基础上逐步构建覆盖全集团的年金体系。

实施:首批建立起涵盖集团总部以及10个中心或单元，30家。