04MBA战略管理ppt22资源和战略能力分析.ppt

战略管理战略管理---资源和战略能力分析资源和战略能力分析2024/9/21§2-2 资源和战略能力分析资源和战略能力分析 •讨论资源分析如何帮助组织研究其战略讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力能力——战略能力的整体系统性评估战略能力的整体系统性评估2024/9/22战略能力分析战略能力分析2024/9/23【【资源评估资源评估】】1．资源评估．资源评估•就是对资源库就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和可得资源的数量和质量进行评估和 分析2．资源分类．资源分类•实物资源（数量、能力及自然状况等）；实物资源（数量、能力及自然状况等）；•人力资源（数目、类型及适应性等）；人力资源（数目、类型及适应性等）；•财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；•无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色 等）2024/9/243．注意．注意•评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。

许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等交易网等•评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特能力很重要的资源能力很重要的资源2024/9/25【【价值链分析（价值链分析（value chain analysis））】】•价值链分析：价值链分析：分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式联系起来的一种方式•价值链示意图（见下页）价值链示意图（见下页）2024/9/26 价值创造链价值创造链支支持持性性的的活活动动主要活动主要活动企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购 内内部部物物流流生生产产外外部部物物流流营营销销和和销销售售服服务务卖卖价价和和成成本本 差差额额2024/9/27•基础活动基础活动—内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产品和服务）；品和服务）；—运营（将输入转化为最终的产品或服务）；运营（将输入转化为最终的产品或服务）；—外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产品或服务给顾客）；品或服务给顾客）；—营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并促使其购买）；促使其购买）；—服务（包括所有能保持或提高产品或服务价服务（包括所有能保持或提高产品或服务价值的活动）；值的活动）；2024/9/28•支持性活动支持性活动—采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多部门）；部门）；—技术开发（牵涉到技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方、工艺和原材料改进等方面）；面）；—人力资源管理（超越其他方面。

涉及组织中人员的人力资源管理（超越其他方面涉及组织中人员的招聘、培训、开发和考核）；招聘、培训、开发和考核）；—公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；2024/9/29 关键关键——任何一个组织都是创造产品或服务任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分的价值链系统上的一部分2024/9/2101．资源的使用分析．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估对怎样使用资源的评估2024/9/211关键点关键点•价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉；之间的联系是组织竞争优势的源泉；•进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种优势很可能获得成功优势很可能获得成功•必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值（动态）。

动态） 注意：中间媒介注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观2024/9/212•通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素——成本驱动因素（成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动因）和价值驱动因素（素（value--drivers） 如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失其它地区扩张时，这种优势就会消失2024/9/213•价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能会维持竞争优势的存在很好地规划这种联系，既可会维持竞争优势的存在很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化 注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。

个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系2024/9/214•几种联系对战略的意义几种联系对战略的意义---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致性对这些关系以及它们如何影响价值的创造和性对这些关系以及它们如何影响价值的创造和战略能力等，都要作出相应的选择战略能力等，都要作出相应的选择 如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取向不一致向不一致2024/9/215--—基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础 如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材料；某个组织有独特料；某个组织有独特Know-How的来支持生产的来支持生产—不同支持活动之间的联系也能创造价值不同支持活动之间的联系也能创造价值如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织文化对其余支持活动的影响。

文化对其余支持活动的影响2024/9/216--—组织内价值活动的外部联系（组织内价值活动的外部联系（external linkages））是竞争优势的关键来源是竞争优势的关键来源 应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络如：意大利时装公司的价值网络如：意大利时装公司Benetton等，品牌等，品牌经营类公司经营类公司2024/9/217--—分析时还需要评估整个价值体系内分析时还需要评估整个价值体系内局部优化局部优化 （（Suboptimisation）的程度也即是说，应追求）的程度也即是说，应追求整个价值体系的整体最优整个价值体系的整体最优如：通过价值体系中不同组织的合作性计划如：通过价值体系中不同组织的合作性计划（（Colbborative arrangements）可以降低总成本（或）可以降低总成本（或增加价值）增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际汽车合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享制造和电子行业中的技术共享2024/9/2182．成本效率分析．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系2024/9/219•规模经济（规模经济（economics of scale））—是制造企业成本优势的一个重要来源。

是制造企业成本优势的一个重要来源—其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关•供应成本（供应成本（supply costs））—明显影响组织的总成本水平明显影响组织的总成本水平—对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，它们通过自己的活动而增加的价值很低它们通过自己的活动而增加的价值很低—如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位非常重要非常重要 如：彩电生产企业与彩管企业的关系如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩长虹控制彩 管供应管供应2024/9/220•产品产品/工艺设计工艺设计（（product process design—生产流程设计）生产流程设计）—生产流程的效率估计生产流程的效率估计〖〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗〗—产品设计对组织整体成本的影响产品设计对组织整体成本的影响〖〖既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程〗〗•经验（经验（experience））—波士顿咨询公司经验曲线波士顿咨询公司经验曲线（（experience curve））—成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。

成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）—经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之间的关系间的关系2024/9/221 3．有效性分析．有效性分析——确立在特定环境下，影响有效性的关键因素确立在特定环境下，影响有效性的关键因素2024/9/222•与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来源有许多且各种各样源有许多且各种各样•对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法值驱动要素的有效方法2024/9/223•须分析以下关键因素：须分析以下关键因素：—产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）—支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服务是否能增加价值（价值确认）？务是否能增加价值（价值确认）？〖〖适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面〗〗—在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关系增加价值吗？系增加价值吗？〖〖适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术 信息等方面信息等方面〗〗2024/9/2244．资源控制．资源控制——分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力2024/9/225 注意注意•重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。

重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外•纵向一体化（纵向一体化（vertical integration）通过对价值）通过对价值体系各个部分的拥有权来进行控制体系各个部分的拥有权来进行控制•资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值体系中的联系以形成战略优势因为这种联系体系中的联系以形成战略优势因为这种联系所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难被抄袭和模仿被抄袭和模仿2024/9/2265．财务分析．财务分析——评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）2024/9/227 注意注意•关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡量指标也会随之发生响应变化量指标也会随之发生响应变化•源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿—社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会成本（成本（social cost）。

这是一个企业道德问题）这是一个企业道德问题（（business ethics），不注意会使公司的战略实力减），不注意会使公司的战略实力减弱—顾客群体：关心可接受的价值因而要求有与货币价值有紧密顾客群体：关心可接受的价值因而要求有与货币价值有紧密联系的衡量经营状况和业绩的指标联系的衡量经营状况和业绩的指标2024/9/228【【比较分析比较分析】】•分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？1．历史分析．历史分析•历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）；重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）；•这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地方来应放在什么地方2024/9/2292．行业比较．行业比较•明确在分析和评估战略能力时所关心的是：明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对公司相对地位地位；；•应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较（如：行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。

费用、存货周转率）3．最佳业务分析．最佳业务分析•对最佳业务进行分析对最佳业务进行分析—建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准；建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准；•可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务相联的重要价值活动相联的重要价值活动2024/9/230【【资源均衡状况评估资源均衡状况评估】】•从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况1．组合分析（．组合分析（Portfolio analysis））——组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度•产品组合、市场组合、产品产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析市场组合的分析—保证业务组合的优化；保证业务组合的优化；•常用组合分析方法（常用组合分析方法（P.94））—波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCG）的四象限法；）的四象限法；（资产组合距阵（资产组合距阵—Product Portfolio Matrix））—通用电气公司（通用电气公司（GE）的业务组合距阵；）的业务组合距阵；—皇家皇家---壳牌公司（壳牌公司（Shell）的政策指导距阵；）的政策指导距阵；—产品产品/市场开发距阵；市场开发距阵；—公共组织组合距阵。

公共组织组合距阵2024/9/231•组合分析时应注意组合分析时应注意—适用于适用于SBU，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；—公司管理层必须开发一种反复检查每个公司管理层必须开发一种反复检查每个SBU在公司整体活动组在公司整体活动组合中的作用的能力，并化时间去分析它；合中的作用的能力，并化时间去分析它；—可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同SBU 间间所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发展筹资所带来的心理冲突）；展筹资所带来的心理冲突）；—在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力明时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力明星和问题类业务很需要这些资源；星和问题类业务很需要这些资源；2024/9/232—狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵）。

用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵）•有一种观点：有一种观点：怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个的单位内运营）以保持组合的均衡是否真正能够增加价值还不的单位内运营）以保持组合的均衡是否真正能够增加价值还不如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配资源；或者，索幸由投资者自己去做组合资源；或者，索幸由投资者自己去做组合2024/9/2332．技能和个性的均衡问题．技能和个性的均衡问题•不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系方式，可能是其竞争优势的来源；方式，可能是其竞争优势的来源；——被看作是不可被看作是不可交易资产（交易资产（non-tradable assets）•分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分析人的作用析人的作用2024/9/2343．资源的柔性分析（．资源的柔性分析（flexibility））•是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）。

确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）•分析案例分析案例2024/9/2352024/9/236【【确认关键问题确认关键问题】】•资源分析的重要目的是从以前的分析中确认出关键问资源分析的重要目的是从以前的分析中确认出关键问题1．．SWOT分析分析——道斯距阵分析道斯距阵分析•SWOT：优势（：优势（Strengths）、）、 劣势（劣势（Weakness）；）； 机会（机会（Opportunities）、威胁（）、威胁（Threats）•SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题其许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力2024/9/237•SWOT分析基本步骤分析基本步骤—确认组织当前执行的战略（已实现的战略）；确认组织当前执行的战略（已实现的战略）；—依环境分析的步骤确认组织的环境变化；依环境分析的步骤确认组织的环境变化； （以不超过（以不超过7-8个关键点为宜）个关键点为宜）—根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势）根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）；和受到的关键限制（劣势）；•四种可供选择的策略四种可供选择的策略2024/9/2382024/9/2392024/9/2402024/9/241•动态动态SWOT分析分析—由于外部环境是变化的，所以战略研究由于外部环境是变化的，所以战略研究人员应准备几种不同时点的道斯距阵。

从过去人员应准备几种不同时点的道斯距阵从过去的分析开始，然后分析当前，最重要的是要的分析开始，然后分析当前，最重要的是要集集中在将来中在将来2024/9/2422024/9/243•SWOT分析的具体应用分析的具体应用—根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；—有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有机结合而产生一个可供选择的战略；有机结合而产生一个可供选择的战略；—战略选择的陈述要具体化战略选择的陈述要具体化—案例：案例：2024/9/2442．核心能力．核心能力•主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些特殊优势，以及要避免的那些特定的劣势，这特殊优势，以及要避免的那些特定的劣势，这就需要同时分析竞争对手的资源状况就需要同时分析竞争对手的资源状况2024/9/245•以下四个问题可以测试组织的核心能力以下四个问题可以测试组织的核心能力具有怎样的地位具有怎样的地位—谁拥有核心能力？是组织还是个人？谁拥有核心能力？是组织还是个人？—竞争力的持久性怎样？竞争力的持久性怎样？（若不持久，则灵活而又具有选择性的小公司更（若不持久，则灵活而又具有选择性的小公司更 有机会，属它们的核心能力）有机会，属它们的核心能力）—竞争力的可转移性如何？竞争力的可转移性如何？（如：商标、商誉等就不容易转移）（如：商标、商誉等就不容易转移）—竞争力的可仿造性如何？竞争力的可仿造性如何？2024/9/246长安汽车长安汽车SWOT分析分析2024/9/2472024/9/248。