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第第 1 章章 项目生命周期和组织项目生命周期和组织 PMBOK 仅适用于单个项目的管理单个项目的管理 1. 组织项目管理的成熟度模型 OPM3 OPM3: PMI 的组织项目管理成熟度模型 这个模型设计的目的是帮助组织决定他们项目管理的成熟度 2. 项目管理知识体系是指南指南而不是方法论 (普遍公认,良好做法,通用词汇) 3. 成功的项目就是事先的标准能达成 成功的关键在于:用户参与 管理层支持 项目的需求明确的表达 4. 管理一个项目通常要: 识别要求 在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要,关注和期望 平衡相互竞争的项目制约因素,包括: 范围,质量,进度,预算,资源,风险,客户满意度 5. 项目环境 国际与政治环境:法律与习惯,时差时差,节假日,远程会议和后勤安排 自然环境 6. 目标化管理 一种以建立目标体系为基础的管理程序 只有得到管理层的支持,它才有效 三个步骤: 1. 建立切实可行的目标 2. 阶段性衡量 3. 实施纠错行动 7. 项目制约因素 通用的 ----- 范围 时间 成本 8. 项目治理环境----资源利用最大化 1.在成熟的项目管理组织中,项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境更广阔的环境中 2. 项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面,统一的方法 3. 组织战略组织战略与优先级优先级相关联,项目组合项目组合与项目集项目集之间以及项目集项目集与单个项目单个项目之间都存在联系 4. 组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序取决于风险,资金和组织的战略规划 5. 编制组织规划时,可以根据风险的类型,具体的业务范围或项目的一般分类来决定对各个项目的资金投入和支持力度. . 第第 1章章 项目生命周期和组织项目生命周期和组织 9.项目管理环境 项目管理处在广泛的环境中,包括项目集管理,项目组合管理和项目管理办公室 愿景 战略计划 项目组合 项目集 项目 子项目 10.项目组合管理 项目集管理 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目 项目组合管理关注资源利用最大化关注资源利用最大化,确保项目组合与组织的战略协调一致与组织的战略协调一致. 项目集管理关注项目间的依赖关系项目间的依赖关系, 并有助于找到管理这些依赖关系的最佳办法并有助于找到管理这些依赖关系的最佳办法 11. 项目与战略计划 项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段 战略考虑: 市场需求 战略机会/业务要求 客户要求 技术进步 法律要求 激发项目的推动力量一般叫做问题问题,机会或经营要求机会或经营要求 12. 项目管理办公室(PMO) PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目 如果 PMO 对项目结果负有直接或间接的责任项目结果负有直接或间接的责任,那么它就是项目的一个干系人 13. 项目经理的角色---是项目成败的唯一个人责任点是项目成败的唯一个人责任点 有全局观 理解细节 各方面的能力---知识 实践能力 第第 1 章章 项目生命周期和组织项目生命周期和组织 个人素质 与人沟通,与人相处,建立关系维持关系,组织能力 1. 事业环境因素-----项目经理一开始就要面临的并需要善加利用 围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素内外部因素. 这些因素来自任何所有项目参与单位 可能提高或限制项目管理的灵活性的灵活性, 产生对项目积极或消极的影响积极或消极的影响 是大多数规划过程的输入 包括: 组织文化,结构,流程 工作授权系统 项目管理信息系统 ……… 第第 2 章章 项目生命周期和组织项目生命周期和组织 考点 1. 项目生命周期的特征 投入水平: 执行工作中最高 干系人的影响力:越到后面越低 风险与不确定性:越来越小 变更的代价:越来越大 2. 项目生命周期:相互交叉; 产品生命周期: 不相互交叉.一般而言,项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中. 3.项目阶段的结束以作为阶段性可交付的工作产品的转移或移交为标志. 阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点. 这些时点可以叫做 阶段出口 phase exit 里程碑 milestone 阶段关卡 phase gates 决策关卡 decision gates 时段关卡 stage gates 关键决策点 kill points 3. 阶段与阶段的 3 种关系 顺序关系 交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进 迭代关系:做完一个阶段再规划下一阶段 4. 干系人管理—负面影响缩小,正面影响扩大 不一定是个人,也可以是组织 识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性) 管理他们的期望是项目经理的重要职责之一 5. 组织文化是一种事业环境因素. 文化与风格通常被称为文化规范. 政策,方法,程序工作伦理和工作时间. 组织结构是一种事业环境因素. (资源分配关系,汇报关系.) 组织结构的类型 职能型 矩阵型 项目型(缺点:成员缺乏家的感觉,资源使用率低,重复配置设备和人员) 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 复合型组织 矩阵型: 缺点 需要额外的管理工作, 项目成员有一个以上的老板, 第第 2 章章 项目生命周期和组织项目生命周期和组织 监控更加复杂, 资源分配容易产生矛盾, 需要大量的制度和程序, 职能经理比项目经理的权利优先, 更多潜在的冲突存在 6. 弱矩阵型组织中的项目经理 项目联络员: 助手角色,既没有任何权利,也不能强迫执行决定 项目协调员: 类似项目联络员,但有一定的决定权,可直接向高层经理汇报. 矩阵型组织中的职能划分: 项目经理:做什么 什么时候做 为什么要做 以多大成本做 职能经理: 由谁去做 (掌握资源,了解资源) 怎么做 7. 紧密式矩阵(Tight Matrix) 与组织结构没有任何关系 与弱矩阵型, 平衡矩阵型, 强矩阵型组织容易相混淆 8. 组织过程资产(Organizational Process Assets) 2 大类 流程程序 共享知识库 过程测量数据库 项目档案 历史信息和经验教训知识库 问题与缺陷管理数据库 配置管理数据库 财务数据库 经验教训包括 成功的经验和失败的教训 (项目干系人总结项目干系人总结) 假如重新做的时候会有哪些的不同 (项目的技术方面,项目管理方面(我们是怎么做 WBS以及风险规划等?),管理方面(怎样和领导沟通)) 问题的起因以及产生变更的原因 第第 3 章章 单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程 5 大项目管理过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 各项目管理过程组过程组以它们所产生的输出输出相互联系联系. 过程组不同于项目阶段过程组不同于项目阶段, 前者是独立项目的管理方式,后者是按生命周期划分的小项目. 为满足项目的具体要求,组织过程资产组织过程资产为”剪裁”组织的过程提供指南和准则,事业环境因素事业环境因素可能限制项目管理的灵活性. 考点: 1. 项目过程包括项目管理过程项目管理过程和产品导向过程产品导向过程,由项目团队实施. 2. 5 大项目管理过程组 1.启动过程组启动过程组 2. 规划过程组规划过程组 3.执行过程组执行过程组 4.监控过程组监控过程组 5.收尾过程组收尾过程组 获得授权 明确范围 完成工作 跟踪调整 完结活动 开始定义新项目或阶段 优化目标 实现目标 进展绩效 正式结束 制订方案 分析趋势 变更程序 3. 项目管理过程间的作用 项目管理的整合性要求监控过程组监控过程组与其他所有过程组相互作用 各项目管理过程组过程组以它们所产生的输出输出相互联系联系. 一个过程的输出通常成为另一个过程的输入或成为项目的可交付成果 4. 过程组在项目或阶段中的相互作用 监控过程组贯穿始终 5. 过程间的相互联系和交互作用 过程组 生命周期 各阶段 各过程组 第第 3 章章 单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程 6.项目边界 虽然项目管理团队可以协助编写项目章程,但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的. 启动过程可以由项目控制范围之外的组织,项目集,项目组合过程来完成. 启动有时不是很明确启动有时不是很明确,但是收尾一定很明确但是收尾一定很明确. 7.规划工程组 项目管理计划和项目文件将对项目范围,时间,成本,质量,沟通,风险,采购等各方面作出规定. 8.规划过程组 滚动式规划: 使项目管理计划逐步详细和深入的方法 9.规划过程组的活动排序 项目经理和项目团队完成项目规划项目经理和项目团队完成项目规划 1. 决定你准备怎样做计划 2. 制订项目范围说明书 3. 决定项目组成员 4. 决定 WBS 和 WBS 词典 5. 制订活动清单 6. 制订网络图 7. 估算资源需求 8. 估算时间和成本 9. 确定关键路径 10. 制订进度表 11. 制订预算表 12. 确定质量标准,流程和衡量标准 13. 明确角色和职责 14. 明确沟通需求 15. 风险识别,定性定量分析风险应对计划 16. 反复进行反复进行 17. 决定采购内容 18. 准备采购文件 19. 完成管理计划各方面的执行和控制方法 20. 制订过程优化计划 21. 完成最终的项目管理计划和绩效衡量基准 22. 获得正式批准 23. 举办启动会议举办启动会议: 规划过程的结束, 启动的是项目执行过程组,而不是整个项目 .它也是执行过程组的第一个活动. 第第 3 章章 单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程 10.执行过程组 完成项目管理计划的工作并达成项目目标 牢记牢记 PMI主义主义 按项目管理工作按项目管理工作’ 未雨绸缪未雨绸缪 调整计划调整计划 指导工作指导工作 11.监控过程组 偏差分析偏差分析 9 大知识领域对理解顺序有帮助 1.项目整合管理 2.项目范围 3.时间 4.成本 5.质量 6.人力资源 7.沟通 8.风险 9.采购 变更控制变更控制 绩效考核绩效考核 项目产品范围的所有工作都完成了,项目并没有结束,一定要经过项目的收尾过程项目才算真正结束. 第第 4 章章 项目整合管理项目整合管理 1.制订项目章程制订项目章程 2.制订项目管理计划制订项目管理计划 3.指导和管理项目执行指导和管理项目执行 4.监控项目工作监控项目工作 5.实施整体变更控制实施整体变更控制 6.结束项目或阶段结束项目或阶段 输入输入 输入输入 输入输入 输入输入 输入输入 输入输入 项目工作说明书 项目章程 。