特殊时期的员工沟通管理.pdf

管t~／Management 本文不是一味重复沟通的重要性，而是笔者根据工作实践中的经 验和教训提出一些在企业管理中几个特殊时期所需要注意的员工沟 通管理技巧 特殊时期的员工沟通管理 口马 娟 沟通的重要性不言而喻，包括“沟通”的定义、作用、形 式、技巧等方面研究也已有很多，本文不是一味重复，而是 笔者根据工作实践中的经验和教训，提出一些在企业管 理中几个特殊时期所需要注意的员工沟通管理技巧，希 望能为企业完善沟通管理体系，提升员工关系管理水平 提供参考 一、新员工入职时期 新员工刚加入企业的时候是一个很关键的时期，对该 员工今后的工作方式、工作绩效，乃至工作理念都具有很 大影响为了帮助新员工更加快速地融入企业，度过“磨 合适应期”，需要注意以下几点： 1．沟通内容的侧重点 首先包括企业基本情况、企业组织结构及相关关系、 企业文化、企业愿望与经营理念、管理制度，特别是与新员 工密切相关的制度，包括薪酬，福利、保险和公积金、个别 企业还有户口政策、宿舍、班车、内部邮件或办公系统等细 节笔者所知的企业中甚至有提供企业附近交通、餐饮、 娱乐等路线和情况等的介绍资料要知道，企业越贴心， 新员工越感到温暖，越能与企业达成“心理契约” 其次，要重点讲明所在岗位的工作性质、工作职责、工 作内容、工作方式、考核标准，包括可能遇到的困难以及未 来的发展空间等。

最后，还要详细介绍本部门的职责与分工、已有员工 的情况、部门运作、与其它部门的关系等沟通方式 一是发放员工手册、公司制度或其他指导资料，最好 能总结归纳出新员工～般会提出的问题，并做成纸质资 料 二是新员工入职培训，包括新员工欢迎会、拓展训练、 曩 岗前培训等系列培训 三是不定期面谈，或不定期组织新员工座谈会 3．沟通实施主体 大多数企业都知道新员工所属直接上级和人力资源 部是最主要的沟通主体，却忽略了企业高层领导的作用 在新员工人职培训、座谈会或者不定期面谈中，如果有企 业高层领导的参与，那么新员工会觉得受到重视，起到意 想不到的激励效果 二、工作变动时期 工作变动，包括岗位向上、平级、向下的调整，工作地 点、内容等的变动 由于大多数中国人习惯稳定，害 白变化，所以企业～ 定要作好这个时期的沟通工作 1．沟通内容的侧重点 包括工作变动的原因、依据、目的，是属于临时变动， 还是长期变动；从什么时候开始执行，如果是临时变动，还 要告知什么时候或什么条件下结束；变动后的工作地点、 内容、责任等，要把其当作新岗位的新员工对待，可以参考 上文的介绍 2．需要特别注意的情况 在岗位向下调整中，对于被降职的员工，一定要提前 沟通，不能直接一纸调令；要注意沟通时的态度和语气，不 能与员工发生争执，要详细说明调整的原因。

如果员工不 能接受，一定要事先准备好与原因相对应的证据，或者新 安排的依据；提前做好员工不接受的处理方案 当工作地点发生变动时，一般工作地点的改变在同一 城市内时比较好处理，但对于异地变动的情况，就需要更 多的沟通此时，应由人力资源部或者员工的直接上级出 面，对该员工详细解说变动的原因，变动后的工资待遇和 nformation For Entrepreneurs 2010．8 管理／Manaaement 相应的补助，公司所考虑到会对家庭和生活带来的困难 以及解决的措施特别是对于不能解决的困难，在沟通时 要鼓励员工以积极的心态来面对，避免将情绪带入新工 作中 三、绩效考核时期 沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理 要通过沟通发现存在的问题及改进的办法，提高员工对 绩效沟通的认识，并理解绩效管理的目的和重要性 1．制订计划阶段 首先，必须提前准备好相应的资料，包括考核体系、考 核方案的整体介绍：企业本年度的经营目标，战略规划：从 上至下分解的目标：员工个人的职责描述及上一个绩效 期间的绩效评估结果等员工对组织的信息了解得越多， 就越能在自己的工作中保持正确的方向 其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计 划，不要一味下达指标，而要多听员工的想法和建议，时刻 保持良好的心态。

这样使管理者和员工在绩效考核时有 一个双方认可的客观依据，减少分歧就员工的目标及应 采取的行动计划达成一致，对有争议的部分进行协商，若 无法达成一致意见，则可以适当缓一缓，避免发生争执 2．考核实施阶段 确定并公布计划阶段沟通的结果，讲解考核指标和标 准、考核结果的应用范围，最好通过一对一面谈的形式，保 证与员工进行充分的交流 在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通， 并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到监督和督促 的作用 3．考核反馈阶段 选择适宜的时间提前通知员工，让员工有一定的准 备时间最好安排在绩效考核后一周左右，如果太迟了， 则失去了时效性，如果太早了，则缺乏充分的准备 把考核的结果向员工面对面反馈在宣布结果前，以 开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核 周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心理准备 正面反馈通常来说，正面反馈指员工考核成绩优秀、 表现良好这种情况下沟通可以通过赞扬开场，对员工的 贡献表示肯定，鼓励员工再接再厉但要注意赞扬要适可 而止，不要让员工过于骄傲，或者对所获得的奖励产生过 高的期待，因为一旦所获得的与期望差太多，反而会引起 不满或在下个考核周期表现消极 负面反馈。

当员工考核成绩不佳，表现不尽如人意的 时候，沟通时不要用指责或者批评的语气，而要主体围绕 寻找原因以及怎样提升绩效、改进不足来展开对于员工 表现好的方面也要适当表示肯定，不要全盘否定设置下 一考核目标在沟通的最后，要通过双方协商，共同制定下 一步目标和计划，进入下一个考核周期循环 四、员工离职时期 员工离职有两种情况，一种是主动离职，一种是被动 离职，即解雇不同情况下的沟通也应区别对待 1．主动离职 首先，了解离职的原因不要以责怪的语气，而应该坦 诚相待，引导员工说出自己真实的想法，包括在职时不敢 讲的负面看法如果员工离职是因为企业本身存在的问 题，也可以促使管理者反思企业的制度 其次，留住骨干员工对企业里一些骨干员工的离职， 要及时沟通，如果离职原因是公司有能力解决的，可与员 工协商解决如果是因为误会或者误解，那么沟通时应立 刻作出解释，消除误会特别注意沟通时的态度，一定要有 诚意，适时表现出对该员工的重视和挽留如果员工的离 职决定做得比较草率，或是对离职本身犹疑不决，沟通可 ≥ 棼爨 价值放大镜 这是一个小规模的食品公司，生产资 金只有十几万但老板却很有信心．在单 位的文化墙上写着要做这座城市辣酱第 一品牌的豪言壮语。

辣酱上市之前，老板 寻思着给辣酱做宣传广告他本来想在这 座城市的某个热闹的街头租一个超大的、 显眼的广告牌．但是当他和广告公司接触 后．才发现他那小小的企业承担不起这天 价的广告费 经过反复寻找．他终于看好一个路口 的广告牌那里是一个十字路口．车辆川 流不息，但有一点遗憾就是，路人行色匆 匆，眼睛只顾盯着红绿灯和疾驰的车辆， 在这里做广告很难保证有很好的效果打 听了一下价格，才几万元，老板很满意，于 是就租了下来 旧广告很快撤了下来，员工们以为第 二天就能看到他们的辣酱广告了然而， 第二天，广告牌上面赫然写着：“好位置，当 然只等贵客此广告位招租，全年88万 元 天价招牌的冲击力毋庸置疑．每个从 这里路过的人都不自觉地停住脚步看上 nformation For Entrepreneurs 2010．8 一眼渐渐地，很多人都知道了这个十字 路口上有个贵得离谱的广告位虚位以待． 甚至连当地报纸都给予了极大关注…… 一个月后，“爽口”牌辣酱的广告登了 上去因为那“全年88万元”的广告价格 早已家喻户晓．“爽口”牌辣酱成了这座城 市的知名品牌 老板把原先的口号擦去．换成了要做 中国第一品牌的口号。

有员工质疑：“我们 还不是这个城市的第一品牌!”老板意味 深长地说：“价值的标尺永远在别人手中 而价值的放大镜却握在自己手里 f施伟德1 f摘自《商界)2010．6) — 管~／Management 以让其改变主意传达正面信息如果真的无法挽留或者没有必 要挽留，那么一定要注意“好聚好散”在沟通时需传达公 司的正面信息，树立正面形象，让员工即使离职了，也不会 向市场和行业内散布坏的口碑而且很多时候，离职员工 还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市 场机会，业务上的联系或者合作，甚至重新回到公司继续 效力故沟通时要放眼长远利益，随时注意公司形象 第四，吸取经验通过与离职员工沟通，企业要仔细分 析离职群体，了解这些人员的特点是什么，相似点有哪些 这样，在进行招聘的时候，就能够根据这些总结出来的经验 来指导招聘行为，较快剔除那些有不稳定倾向的求职者 最后，记录离职后的去向在沟通时，要询问包括离职 后去向、联系方式等，以便能在需要时取得联系如果发 现员工隐瞒或者说谎，最好不要逼问和拆穿，可以通过别 的方式间接了解 在面谈的过程中，倾听的同时要肯定离职员工的优 点，其次指出不足，并提出改进建议。

如果是公司辞退员 工，要送上可行性建议及祝福 2．解雇 首先，一定要有获得支持的理由不论以什么理由来解 雇，一定要事先准备好支持你观点的材料，比如绩效考核报 告、违纪记录、岗位设置调整、公司组织机构变革等尽量让 理由充分，不要让员工有“被冤枉”或者你在找借CI的感觉 其次，不要过多提到员工的表现要对员工对公司的 贡献表示肯定，但不要过多谈及员工很优秀，因为这样反 而让员工感到愤怒和觉得你虚伪更不能过多指责员工 表现不好的地方，容易使员工产生挫败感，尽量表达～个 意思：不是你不好，而是这岗位不适合你而已 再次，一定的隐私性毕竟被解雇不是什么光彩的事 情，不要在公开场合提及此事，也不要到处宣扬，应选择隐 私性好的沟通环境，给员工留有“面子” 最后，提出善意的建议应诚心地对该员工提出一些 职业发展建议和指点，让其感受到你的友善 五、并购时期 在企业并购中，人力资源的管理往往真正决定着并购 成功与否而在整个人力资源问题中，员工的沟通又是其 中关键 1．维持稳定性 “稳定军心”是并购中沟通的首要目的在各种猜测和 流言撒布之前，应及时召开并购宣布大会，向全员公开传 达他们想了解的信息对事实的阐述应保持清晰并透明， 不带含糊色彩或故弄玄虚。

对问题提供尽可能多的答复， 保持信息稳定顺畅的流通在会上，高层领导者应明确传 达战略目标，让被兼并的员工看到未来的前进方向 2．对核心人才实行特定沟通避免人才流失 企业应该仔细评估被兼并企业的核心员工，确定每个 人可能为公司带来的价值，选择适当的时间，进行一对一 的面谈沟通沟通时一要表达企业对他们的信心及希望他 们留下来的愿望，二要向他们阐述企业对未来发展的设想 以及实施的人才政策对于能力高的员工，特别是来自被 收购公司的员工，需要告知他们的重要性，适当许下有能力 实现的承诺企业要寻找代替核心员工的新人可能要花费 很多的时间与精力，特别是技术专家，他们对公司的深刻 了解、与员工或客户的密切关系等都无人能及他们的离 开不仅仅削弱了企业，还可能增加竞争对手的实力 3．在沟通中传递新的企业文化 在并购中，通过面谈、座谈会、臼常交流等方式，要在 无形中传播新的企业文化，感染、影响和引导员工转变观 念，适应企业整合的要求通过长期的沟通，使员工逐步 形成共同的价值观和职业道德 f作者单位：建研科技股份有限公司) (摘自《企业管理)2olo．6) 员工隐形企业受伤 如今企业普遍面临着一个管理难 题——“隐形员工”的滋生蔓延。

由于感到 自己被轻视，或者不被赏识．或是不能作 为，不少员工躲在公司的犄角旮旯中，发 泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，无 所作为，消极怠工，与公司渐行渐远，慢慢 变成“边缘入”、“隐形人”更令人担忧的 是，他们还将这些消。