基于精细化管理的兴业银行CS分行绩效考核.doc

基于精细化管理的兴业银行基于精细化管理的兴业银行 CS 分行绩效考核分行绩效考核第 3 章兴业银行 CS 分行绩效考核现状及问题分析 3.1 兴业银行 CS 分行简介 1999 年 2 月，兴业银行在中西部地区设立的首家分行级机构 CS 分行成立 通过近十年发展，截止 2008 年年底，CS 分行在长沙市下辖 12 家支行，株洲市 下辖 2 家支行，在长沙市设有 ATM 机 70 余台，共有正式员工 412 人 CS 分行成立十余年，在当地党委机关、政府部门、监管系统的正确领导和 社会各行各业的全力支持下，得到了高速的发展分行本着“依法经营、稳健经 营、文明经营”的 12 字原则，坚实地紧跟总行“建设一流银行，打造百年兴业” 的战略部署步伐，时刻秉承“市场导向，服务立行”的服务性经营理念和思想， 坚持与客户同发展、共成长，同时时刻保持一流的发展速度，与市场接轨，持续 创新金融产品，书写了国内银行发展历程上许多首创的乐章分行的综合实力和 竞争能力在同行业稳居前列截止 2008 年年底，分行总资产超过 250 亿元人民 币；各项存款余额高达 187 亿元，这其中一般性存款 151.76 亿元，稳居兴业银 行首位；各项贷款余额累计 122 亿元；十年来累计利润高达 9.24 亿元人民币。

成立以来，分行立足长沙、放眼湖南，始终以服务地方经济为己任结合湖 南金融市场的特点，分行坚持以传统业务为主线，努力经营特色业务坚持稳健 经营的方针，审慎开展信贷业务，严格控制信贷风险按照“发展优质，控制一 般，严禁劣质”的原则，保证信贷资源高效配置，优化信贷结构坚持“以人为 本，同心兴业”的理念，以提升员工专业水平为重点，健全培训机制，培养了一 批年轻化、专业化、知识化的金融人才队伍，并始终坚持培养员工终身就业能力 实现了发展与管理的同步前进，确保了分行成立以来各项业务发展和内部管理有 章可循围绕“团队、敬业、奉献、和谐”的兴业核心价值理念，以人为本带队 伍，大力组织员工参与各项文体活动，积极营造健康向上的兴业文化氛围注重 维护和培养员工健康向上的人生观和强烈的敬业精神，提高员工的精神境界，深 化员工的认同感和归属感，不断丰富、发展、提升了团结、进取、拼搏、奉献的 兴业文化氛围 从组织架构来看，兴业银行主要由分行、分行营业部、各支行、分行各营销 部、各部室、信用风险管理部、授信审批中心、资产保全中心八个层级构成具 体组织架构和各部门职责界定见图 3-1 和表 3-1 所示 从人员分布结构来看，CS 分行员工整体处于年轻化水平，从学历分布来看， 以大中专学历为主（见表 3-2） 。

另外，CS 分行机关人员占比较高，干部人员占比较高，而专业类人员和销 售类人员则占比较低，这也在一个方面严重影响了银行业务的竞争能力 3.2 兴业银行 CS 分行绩效考核体系现状分析 3.2.1 兴业银行 CS 分行现行绩效考核方案体系 兴业银行 CS 分行和外资银行相比，在绩效管理方面的观念并不强它和我 国大多数商业银行一样在员工绩效考核方面并没有大的不同，一直以来都是使用 国家事业单位的考核方法分行的绩效考核办法依旧陈旧，主要是根据员工的职 位等级和工作年限作为工资发放的重要标准，同级别员工的工资差距不大，有时 甚至出现省行和县级行同等级别员工的收入相当近几年来，为了激励员工，提 升工作效率，员工工资每年都在做调整，但是工资的调整幅度与工作绩效之间的 联系仍然不够紧密，CS 分行现行精细化绩效考核体系如图 3-2 所示：3.2.2 兴业银行 CS 分行现行绩效考核方案的主要内容 CS 分行的精细化绩效考核现行方案主要从分支机构、各部室和各岗位员工 三个层面来实行包括支行会计人员、支行、营销业务部、分行经营管理部门、 创新业务部门、管理部门和地区信用风险管理部三中心、二级分行八个层面。

支 行会计人员是指各支行营业室内所有会计人员（含营业室经理） ；支行是指各支 行、分行营业部；分行营销业务部是指承担分行集中营销任务的营销部门；经营 管理部门是指承担总行下达给分行具体经营性指标任务的专业部门，含公司业务 部、个人业务部、国际业务部、计划财务部、中小企业信贷分部；创新业务部门 是指发挥新业务产品优势推动分行完成某项经营性指标的专业部门，含票据融资 部和投行业务部；管理部门指承担分行行政、综合事务管理、运行支持保障任务 的部门，含办公室、人力资源部、会计部、信息技术部、监察室和合规部本章 节主要从 CS 分行现行精细化绩效考核方案的考核内容、计算方法、结果分布及 应用等方面进行详细说明，为后面章节发现问题，解决问题提供实践依据1、现行方案考 核内容 分支机构的绩效考核主要侧重于当前业绩表现在精细化绩效考核方案中主 要设置了核心业务指标、重要业务指标、一般业务指标和管理指标四大类指标来 对分支机构进行整体考核，具体指标内容如表 3-3 所示根据各个部室的业务发展情况和自身特点，现行精细化绩效考核方案中为此 设计了三种绩效考核指标：经营指标、评价指标和管理指标，其中评价指标又分 为分行领导评价指标、支行一把手评价指标及部室一把手评价指标，且各占评价 指标权重的 50%、30%、20%。

各部室主要考核指标如表 3-4 所示： 考核指标具体到员工层级时，主要根据员工个人的工作质量、员工行为、业 务知识、服务质量以及相关的营销业绩等来设计工作质量以来自分行违规计分 系统中计分结果、会计管理部门提供的扣分数及其他工作质量考核数据，另外加 上员工所在网点会计规范化考核为依据；员工行为以所在组织开展的员工行为评 议得分为准；业务知识以所在组织开展的员工行为评议得分为准；服务质量是指 客户满意度评价系统中客户满意度得分；营销业绩则以考核期间的实际营销累计 得分为准比如，公司业务综合员的绩效考核内容为表 3-5 所示2、绩效考核计算方法 分行现行的精细化绩效考核方案中要求经营目标实行量化评价，绩效考核后 的分配要进行全程有效的监督，充分发挥绩效考核分配方式对经营行为的引导作 用，切实提高工作的效率和质量，不断降低考核管理成本每年的绩效考核分四 次进行，分别为月度、季度、半年度及年度考核,严格根据考核指标量化评估打 分 （1）分行精细化绩效考核具体打分方法为：分行核心业务指标为得分指标， 重要业务指标为扣减分指标，一般业务指标为加分指标，管理指标为扣分项指标， 考核时根据实际情况对绩效奖金予以直接扣减。

绩效考核实际得分=核心指标得 分+一般指标得分-重要任务指标扣除分-管理指标扣分2）各部室精细化绩效考核具体打分方法为：分行各部门绩效考核得分由 评价指标得分和经营指标得分组成，经营管理部门、创新业务部门经营指标及评 价得分分别为 70 分、30 分；信用风险管理部三中心经营指标及评价得分分别为 50 分、50 分；管理部门经营指标及评价得分分别为 40 分、60 分评价指标由 分行领导、支行、分行部门三个评价层面对其打分，对经营管理部门及创新业务 部门的打分权重分别为 15 分、10 分、5 分；对信用风险管理部三中心的打分权 重分别为 25 分、15 分、10 分；对管理部门的打分权重分别为 30 分、15 分、15 分 （3）CS 分行对于不同层级不同部门的员工，其业绩考核按所在部门的考核 具体指标执行，员工奖金分配采取行员级别薪点值与绩效合约相结合的考核模 式支行、分行营销部、分行经营管理部门、创新业务部门、管理部门和地区信 用风险部三中心的奖金分配系数分别为 1、0.9、0.9、0.85、0.7、0.8在奖金分 配时，参照市场操作标准及分行历史奖金分配数据，设定各行员等级奖金分配薪 点值，具体见下表 3-6：3、绩效考核结果分布及应用 绩效考核结果分为杰出、优秀、良好、合格、待合格 5 个等级。

各层级员工 杰出、优秀、良好比例原则上各为 5%，15%，60%，基本合格比例原则上为 15%， 不合格比例原则上为 5% 3.3 CS 分行现行绩效考核方案存在的问题及原因分析 从 CS 分行现行的精细化绩效考核方案来看，较之前的方案有了很大的改善， 考核指标说明更明确，考核计算方法更科学，考核指标更进一步细分2012 年 CS 分行绩效考核指标一览表如下： CS 分行精细化绩效考核方案实施过程中也让分行的绩效管理工作产生了质 的改变，但由于经验不足等问题，我们从上表中仍然发现以下问题： 3.3.1 绩效考核目标需要进一步细分 商业银行人力资源绩效考核可以分为三个层面即银行整体绩效考核、团队绩 效考核和员工个人绩效考核 商业银行是由各个部门共同组成，每个部门的良好运转是银行经营效果得到提升的重要保证，然而 CS 分行在精细化考核体系中并没有设置团队绩效考核指 标，这样对于各个部门形成良性竞争不利，应当设置相关的团队绩效考核指标， 帮助其内部形成完备的良性竞争机制，促进分行的发展 其对于员工的绩效考核也只是在银行整体考核的基础上稍加改动，没有进一 步细分应当根据每一类员工的工作性质，工作特点设置更为细化的指标，充分 调动每一个员工工作积极性。

CS 分行在应用关键指标绩效考核方法时并没有从这三个层面去细分其绩效 考核目标，将考核指标进一步细化，增加考核目标的多样性 3.3.2 考核方案未立足长远目标 如上章内容所述，CS 分行现行精细化绩效考核方案主要侧重于经营指标的考 核，对于管理指标设置还不够细化，只有管理制度、执行及服务、安全责任事故 等指标，这势必阻碍了分行的长期管理和发展因此，考核方案应当立足于长远 的目标 此外，分行考核指标大多倾向于短期激励，将考核结果简单地与被考核对象 的工资奖金等挂钩，于是激励手段就变成了单一的收入激励，约束手段也变成了 单一的奖金扣减如此单一的激励方式，并没有提高员工的工作积极性，员工除了对保健因素的需求以外，对激励因素的需求也同样重要因此，分行的绩效考 核指标应当与员工的职业生涯规划挂钩，充分考虑到员工整个职业生涯，定位更 加长远3.3.3 考核指标风险控制性不强 表 3-8 是 CS 分行计划财务部 2012 年考核指标说明及考核计算一览表由表中 我们发现 CS 分行现行的精细化绩效考核指标主要强调了效益和发展，然而对于风 险控制方面则相对薄弱，这样功利性的考核指标体系很容易导致银行高层管理者 在经营时盲目决策和过分追求规模，存在很大的风险。

与此同时，员工在这样的 考核指标下进行工作，不断追求高绩效，这种高绩效是建立在风险控制十分薄弱 的指标体系下，容易造成很大的风险据分行回馈信息显示，在进行精细化绩效 考核方案实行后，CS 分行的业绩确实得到了提升，但是也出现了为了短期绩效，员工盲目放贷，出现不少坏账，据统计达到 3000 万余元，这对分行的发展起到严 重阻碍作用如果 CS 分行长期存在这种现象，就会导致其全体员工在风险控制上 思想麻痹,造成业务上的恶性循环，严重阻碍商业银行的健康发展 表 3-8 计划财务部 2012 年考核指标说明及考核计算一览表3.3.4 考核体系缺乏动态灵活性 数据显示分行现行的精细化绩效考核体系只是在总行下达的整体指标基础 上年年加码，并没有考虑各分支行所处地区经济水平及政策环境的差异，全盘硬 套总行的整体指标容易导致银行经营方式无法满足当地市场变化的需求市场是 不断变化的，随着银行业务和产品的种类不断发展与创新，银行内部绩效考核指 标和流程也应当不断更新，这样的绩效考核才能真正满足银行整体需要，保证银 行竞争力提升 3.3.5 考核结果运用单一 兴业银行 CS 银行 2012 年 4 月 23 日印发的《兴业银行 CS 分行 2012 年综合 经营管理考核分配办法》的通知中的第十条规定：分行季度可分配奖金总额度， 按照总行核定给分行的考核季度奖金总额，扣除总行核定的分行领导奖金总额后，按 5% 先提取行长奖励基金后的部分为分行行员实际奖金分配额，根据分行 完成经营和预算目标情况统筹安排。

第十一条规定：每季度末，。