第5章企业战略计划.ppt

第六章第六章 企业战略计划企业战略计划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”——《《孙子兵法孙子兵法•形篇形篇》》 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手双方各不相让，双方都坚信能战胜对手 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：解地问：““难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？””这位老板回答说：这位老板回答说：““我不用跑过大黑熊，我只要跑过你我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了引入案例引入案例思考与分析思考与分析案例：新东方的发展战略案例：新东方的发展战略 •19931993年冬，俞敏洪在一间年冬，俞敏洪在一间1010平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校————新东方新东方 •自自19931993年创办以来，新东方注册学员累计达到年创办以来，新东方注册学员累计达到400400万人次。

据说，海外万人次据说，海外中国留学生中有中国留学生中有70%70%来自新东方新东方是中国英语教育第一品牌来自新东方新东方是中国英语教育第一品牌 •新东方教育科技集团于新东方教育科技集团于20062006年年9 9月月7 7日在美国纽约证券交易所成功上市日在美国纽约证券交易所成功上市 •新东方的战略选择新东方的战略选择————定位英语培训，在全国进行地域扩张定位英语培训，在全国进行地域扩张–中国约有中国约有2 2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场–新东方占据了全国留学英语培训市场的新东方占据了全国留学英语培训市场的50%50%，同时开始涉足大学英语考试、，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场–新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌6.1 6.1 企业战略的含义及战略计划的组成部分企业战略的含义及战略计划的组成部分 4一、企业战略的含义一、企业战略的含义 企业企业为实现各种为实现各种特定目标以求自身发特定目标以求自身发展而设计的行动纲领展而设计的行动纲领或或方案。

方案 它涉及到企业发它涉及到企业发展中带有展中带有全局性、系全局性、系统性、长远性和方向统性、长远性和方向性的问题性的问题战略方案战略方案战略目标战略目标企业使命企业使命企业愿景企业愿景企业战略构成要素企业战略构成要素企业战略的层次企业战略的层次公司战略公司战略：企业：企业最高层次最高层次战战略任务、目标、略任务、目标、经营范围、经营范围、资源配置资源配置、组织模式、发展、组织模式、发展规模、投资决策等等规模、投资决策等等经营单位战略、竞争战经营单位战略、竞争战略略: :企业战略经营单位应企业战略经营单位应该该如何如何在业务领域在业务领域进行进行竞争竞争（（事业部、子公司的事业部、子公司的目目标、任务、特色、战略点、标、任务、特色、战略点、组合方案等）组合方案等）职能部门战略职能部门战略: :为贯彻、实施为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而和支持公司战略与经营战略而在企业在企业特定的职能管理领域特定的职能管理领域制制定的短期性战略定的短期性战略重点重点是提高是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率，使企业企业资源的利用效率最大化资源的利用效率最大化 ( (一一一一) )公司战略公司战略公司战略公司战略  公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。

公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管合成的企业整体公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 1 1、公司战略主要强调两个、公司战略主要强调两个方面的问题：方面的问题： （（1 1））““我们应该做什么我们应该做什么业务？业务？””，即确定企业的使，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；命与任务，产品与市场领域； （（2 2））““我们怎样去管理我们怎样去管理这些业务？这些业务？””，即在企业不，即在企业不同的战略事业单位之间如何同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长分配资源以及采取何种成长方向等方向等 2 2、公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：、公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案： （（1 1）究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？）究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？ （（2 2）究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚集于某一个特定的小市场？）究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚集于某一个特定的小市场？ （（3 3）究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？）究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？ （（4 4）究竟是将公司的竞争优势建立于低成本之上还是建立于产品特质优越线上，）究竟是将公司的竞争优势建立于低成本之上还是建立于产品特质优越线上，或建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？或建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？ （（5 5）究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何）究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？使公司在很长的时间内不断成长？ 3 3、公司战略的内容：公司的战略关心的是几个、公司战略的内容：公司的战略关心的是几个““如何如何””：： 如何增长业务量如何增长业务量？？ 如何满足客户如何满足客户？？ 如何超越竞争对手如何超越竞争对手？？ 如何对变化的环境做出反应如何对变化的环境做出反应？？ 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力？？ 如何达到公司的战略目标和财务目标如何达到公司的战略目标和财务目标？？（（（（二）竞争战略二）竞争战略二）竞争战略二）竞争战略竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

竞争战略主要研究的是产品和服务公司战略之下的子战略竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题在市场上的竞争问题 （三）职能战略（三）职能战略（三）职能战略（三）职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略在企业特定的职能管理领域制定的战略 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化源的利用效率最大化 职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等生产战略、研究与开发战略、公关战略等 二、企业战略计划的组成部分二、企业战略计划的组成部分三、三、企业战略的重要性企业战略的重要性1 1、、生产社会化程度的提高和专业分工的发展生产社会化程度的提高和专业分工的发展，，使企业战略使企业战略规划日益重要规划日益重要2 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划竞争机制的加强需要企业进行战略规划。

3 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划4 4、企业的战略有调动职工积极性、企业的战略有调动职工积极性, ,增加企业凝聚力的作用增加企业凝聚力的作用下面我们以中外企业的发展来体下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性会企业战略的重要性10•开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；纸集团；““满负荷工作法满负荷工作法””缔造者张兴让统率的缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地•昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响长江音响不到十年被进口音响全面大败；不到十年被进口音响全面大败；9090年代电子行业年代电子行业的两小龙，常州的两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无星球和盐城燕舞如今是无声无息息•号称号称““中国医药航空母舰中国医药航空母舰””的中原制药厂风光的中原制药厂风光8 8年却负债年却负债3030个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅蜂皇浆仅仅六年便销售不畅中国企业的流星现象中国企业的流星现象•集体企业中，郑州亚细亚集团集体企业中，郑州亚细亚集团9090年代初称为全国年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；商业第一号，仅仅几年也就威风；9494年冉冉升起年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知广州太阳神集团，今日已不知““太太 阳从何升起阳从何升起””；号称湖北第一村的幸福集团；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离现在已是支离破碎。

破碎•民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集团、风集团、济南的三珠集团、陕西的济南的三珠集团、陕西的505505集团、吉林的威特集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了集团等如今都凄然无光了12国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司•公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业•劳力士劳力士 1785 瑞士瑞士 手表手表•杜邦杜邦 1802 美国美国 化学化学•P&G 1837 美国美国 日化日化•雀巢雀巢 1865 瑞士瑞士 食品食品•麦当劳麦当劳 1845 美国美国 快餐快餐•奔驰奔驰 1870 德国德国 汽车汽车•AT&T 1885 美国美国 通讯通讯•强生强生 1886 美国美国 医药医药13国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司•公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业•西尔斯西尔斯 1886 美国美国 百货零售百货零售•可口可乐可口可乐 1886 美国美国 饮料业饮料业•吉利吉利 1901 美国美国 日用品剃须刀日用品剃须刀•福特福特 1903 美国美国 汽车汽车•通用汽车通用汽车 1910 美国美国 汽车汽车•IBM 1911 美国美国 计算机计算机•丰田丰田 1918 日本日本 汽车汽车•松下松下 1918 日本日本 家电家电 14国内企业流星现象国内企业流星现象的原因的原因1 1、缺少长远性、全局性的企业战略；、缺少长远性、全局性的企业战略；2 2、经营观念陈旧；、经营观念陈旧；3 3、经营决策缺乏理性；、经营决策缺乏理性；4 4、炒作市场而不是培育市场；、炒作市场而不是培育市场；5 5、激励和约束忽视人性；、激励和约束忽视人性；6 6、创新意识和能力不足；、创新意识和能力不足；7 7、经营者理论素质差；、经营者理论素质差；8 8、过分集权与家族化管理；、过分集权与家族化管理；9 9、异地分支机构管理失控。

异地分支机构管理失控156.2-6.4 6.2-6.4 企业战略计划的过程企业战略计划的过程战略计划过程战略计划过程，又叫做，又叫做战略管理过程战略管理过程它是指企业通过制它是指企业通过制定企业的定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程战略适应的管理过程2 2、拓展业务、拓展业务3 3、制定产品投资组合、制定产品投资组合1 1、确定企业使命与目标、确定企业使命与目标公公司司战战略略一、企业使命一、企业使命•企业使命企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的责任是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营领域、经营思想经营思想，为企业目标的确立与战略的制定，为企业目标的确立与战略的制定提供依据提供依据 企业在制定战略之前，必须先确定企业使企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。

命•彼得彼得··德鲁克的德鲁克的5 5个经典问题：个经典问题：Ø1 1、我们的事业是什么？、我们的事业是什么？ Ø2 2、我们的、我们的顾客顾客群是谁？群是谁？ Ø3 3、顾客的需要是什么？、顾客的需要是什么？ Ø4 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ Ø5 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？ 6.2 6.2 战略计划过程（一）：战略计划过程（一）： 确定企业使命和目标确定企业使命和目标规定规定企业企业使命使命规定企业使命规定企业使命需要考虑的因需要考虑的因素素企业使命说明企业使命说明书应具备的条书应具备的条件件企业过去历史的突出特征企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的特有能力市场导向市场导向切实可行切实可行富有号召力富有号召力具有稳定性具有稳定性本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康具有前瞻性具有前瞻性案例案例：：优秀公司优秀公司使命精选使命精选 ●奥的斯：我们的使命：我们的使命：为任何顾客提供一种向上、为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业比任何其他类似企业更为可更为可靠靠地地运输运输人和其他物体的人和其他物体的方方式式。

●Kmart凯马特公司 我们的使命：我们的使命： 凯马特将成为凯马特将成为有孩子有孩子的中产阶级家庭的中产阶级家庭选择选择打打折商品折商品的的最佳最佳去处，凯去处，凯马特将在竞争中更好地马特将在竞争中更好地满足他们满足他们日常的和季节日常的和季节性的购物需要性的购物需要案例：案例：优秀公司使优秀公司使命精选命精选 ●三星 我们的使命：我们的使命： 三星将所有的人力、三星将所有的人力、技术致力于创造上乘的技术致力于创造上乘的产品和服务，产品和服务，为蒸蒸日为蒸蒸日上的国际社会做出贡献上的国际社会做出贡献案例案例：：优秀公司优秀公司使命精选使命精选 ●国泰航空 我们的使命：我们的使命： 国泰航空首先确保飞行安国泰航空首先确保飞行安全，之后全心全意提供服务，全，之后全心全意提供服务，鼓励服务争创领导地位，鼓励服务争创领导地位，提供提供上乘的财务回报，开创光明的上乘的财务回报，开创光明的职业前景职业前景，目标是要将国泰航，目标是要将国泰航空建设成全球最受尊敬的航空空建设成全球最受尊敬的航空公司公司案例：案例：优秀公司优秀公司使命精选使命精选 例：世界优秀企业的使命例：世界优秀企业的使命 迪斯尼迪斯尼——使人们过得快活使人们过得快活 诺基亚－－科技以人为本诺基亚－－科技以人为本蒙牛－－百年蒙牛蒙牛－－百年蒙牛, ,强乳兴农强乳兴农微软公司微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人个人电脑软件电脑软件 索尼公司索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 IBMIBM公司公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 万科万科——建筑无限生活建筑无限生活 企业使命类似于口号、标语；但决不是口号、标语！企业使命类似于口号、标语；但决不是口号、标语！ 二、企业二、企业目标目标1、目标的含义、目标的含义 企业目标是企业任务的企业目标是企业任务的具体化具体化。

它是企业它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果生产经营活动的预期结果2、企业目标的要求、企业目标的要求24市场市场营销营销目标目标企业企业目标目标企业企业使命使命增增加加销销售售额额出租更多设备出租更多设备, ,以增加租金和以增加租金和设备的使用率设备的使用率销售更多销售更多基本设备基本设备增增 加加 收收 益益减减 少少 投投 资资降降 低低 成成 本本寻求增加寻求增加现有设备现有设备的使用率的使用率销售更多的销售更多的附加设备附加设备延长出租设备延长出租设备的使用年限的使用年限提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要到到第第二二年年年年底底提提高高投投资资收收益益率率到到8%在不致减少顾客在不致减少顾客使用的前提下，使用的前提下，提高收费率提高收费率例：某通讯公司的企业目标例：某通讯公司的企业目标  通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在望达到的水平，即在未来所希望的销售水平未来所希望的销售水平和和预预计的销售水平计的销售水平之间出现了缺口，称之为之间出现了缺口，称之为战略计划战略计划缺口缺口。

企业的决策者就必须创造性地企业的决策者就必须创造性地填补填补这一战这一战略计划缺口这就需要制定一个略计划缺口这就需要制定一个新业务的计划新业务的计划，，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域 如果现有业务能够满足战略目标完成，新业如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有务发展计划就不一定要有 关键关键要要分析有否分析有否““战略计划缺口战略计划缺口””6.2 6.2 战略计划过程（三）：战略计划过程（三）：拓展业务拓展业务————选择合宜的增长机会选择合宜的增长机会战战略略复复杂杂性性密集性成长密集性成长一体化成长一体化成长多元化成长多元化成长一、密集性市场机会一、密集性市场机会————密集性增长密集性增长 ——企业企业尚未完全开发尚未完全开发潜伏在其潜伏在其现有现有产品和市场的机会产品和市场的机会 　　　　1.1. 市场渗透战略市场渗透战略3. 3. 产品开发战略产品开发战略2.2. 市场开发战略市场开发战略（多样化战略）（多样化战略）现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场1.1.市场渗透战略市场渗透战略3. 3. 产品开发战略产品开发战略2.2.市场开发战略市场开发战略 （多元化战略）（多元化战略）现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场Market-penetrationMarket-penetrationProduct-developmentProduct-development Market-development Market-developmentDiversificationDiversification 产品产品 / / 市场扩展方格图市场扩展方格图 扩大产品的市场覆扩大产品的市场覆盖面，增加消费量盖面，增加消费量和人数和人数寻找新的细分市场寻找新的细分市场和扩大现有市场和扩大现有市场增加产品品种、规增加产品品种、规格和花色等等格和花色等等ü现有市场没有饱和现有市场没有饱和ü现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加ü行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降ü规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势•市场渗透战略市场渗透战略 鼓励现有顾客多买。

鼓励现有顾客多买 争取竞争对手的顾客争取竞争对手的顾客争取尚未购买的潜在顾客争取尚未购买的潜在顾客未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场ü生产能力过剩生产能力过剩ü基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化在原有销售地区内在原有销售地区内增加新的目标市场增加新的目标市场 增加新的销售渠道增加新的销售渠道 增加新的销售地区增加新的销售地区 •市场开发战略市场开发战略30ü在高增长率的行业中进行竞争在高增长率的行业中进行竞争ü在技术快速变革的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争ü在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品ü具有很好的研发能力具有很好的研发能力•产品开发战略产品开发战略 增加新的特色增加新的特色 增加新的档次增加新的档次增加新的换代品增加新的换代品 案例：星巴克的密集式成长战略案例：星巴克的密集式成长战略•星巴克在星巴克在2020世纪世纪7070年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它是年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它是作为作为咖啡零售商咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆新鲜咖啡豆的场所。

到了的场所到了20002000年，新任的星巴克首席执行管霍华德年，新任的星巴克首席执行管霍华德. .舒尔兹开始实现他当初舒尔兹开始实现他当初于于19821982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供年到星巴克时就意识到为顾客直接提供美味咖啡美味咖啡还存在未还存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略市场渗透战略，并帮助，并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础•市场开发战略市场开发战略是星巴克的下一个步骤，公司将是星巴克的下一个步骤，公司将西雅图西雅图运行成功的运行成功的模式应用到模式应用到太平洋西北部的其他城市太平洋西北部的其他城市，然后，然后穿越北美洲穿越北美洲，最后进，最后进入了入了全球全球•一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括会通过向顾客提供新品包括CDCD和和《《JOEJOE》》的的时尚杂志时尚杂志，实施，实施产品开产品开发战略发战略来增加顾客的数量最后，星巴克在杂货商的走廊里开始来增加顾客的数量最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售销售福来报喜（福来报喜（FrappuccinoFrappuccino））瓶装饮料瓶装饮料、星巴克、星巴克冰淇淋冰淇淋和和达祖达祖（（TazoTazo）茶）茶。

二、一体化市场机会二、一体化市场机会————一体化增长一体化增长——企业的企业的基本行业很有发展前途基本行业很有发展前途，且企业把自己的营销，且企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同的环节而使自身获得发展的市场机会活动延伸到供、产、销不同的环节而使自身获得发展的市场机会形式：形式：（（1 1）后向一体化（）后向一体化（2 2）前向一体化（）前向一体化（3 3）水平一体化）水平一体化A A公公司司（（大大制制造造商商））水平一体化水平一体化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化即企业收购、兼即企业收购、兼并竞争者的并竞争者的同种同种类型的企业或合类型的企业或合资经营资经营即企业通过收购或即企业通过收购或兼并若干原材料供兼并若干原材料供应商，拥有和控制应商，拥有和控制其其供应系统供应系统，实行，实行供产一体化供产一体化 即企业通过收购即企业通过收购或兼并若干商业或兼并若干商业企业，或者拥有企业，或者拥有和控制其和控制其分销系分销系统统，实行，实行产销一产销一体化体化 定义定义在渠道、销售方面赢在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制得所有权或增加控制例子例子通用汽车收购了通用汽车收购了10%10%的的销售渠道销售渠道向前一体化向前一体化ü现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求ü高质量的渠道可用性有限高质量的渠道可用性有限ü公司所在的行业成长显著公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论沃尔玛悖论沃尔玛悖论沃尔玛悖论: :第二糟的事是与沃尔玛签约，第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。

而第一糟的事是不与沃尔玛签约渠道霸权渠道霸权终端为王终端为王35定义定义在公司的供应方面取在公司的供应方面取得所有权或增加控制得所有权或增加控制例子例子汽车厂与橡胶厂进汽车厂与橡胶厂进行联合行联合向后一体化向后一体化ü现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求ü供应商的数目少，竞争者的数目多供应商的数目少，竞争者的数目多ü行业的某个部分高速度增长行业的某个部分高速度增长ü公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业案例：安信地板的案例：安信地板的“后向一体化战略后向一体化战略” 国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式据安信副总裁介绍：奠基仪式据安信副总裁介绍：' '此次新的生产基地建设，是安信实施此次新的生产基地建设，是安信实施' '后向一体化战略后向一体化战略' '，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能材供应能力和进一步扩张产能' '。

据了解，以生产实木地板与实木复合地据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其实施其' '后向一体化战略后向一体化战略' '，保持其一贯的资源性优势保持其一贯的资源性优势 近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施‘‘后向一体化策略后向一体化策略’’，在南美地区与巴西，在南美地区与巴西120120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给据悉，安信新生产基地一期工程主要用于权，有力的保障了材源供给。

据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条36企业纵向一体化战略的优势企业纵向一体化战略的优势•①①向后一体化战略可以使企业对原材料具有更向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权大的控制权 •②②向前一体化战略可使企业能够控制销售和分向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道配渠道•③③企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向一体化实现垄断 企业纵向一体化战略的劣势企业纵向一体化战略的劣势•①①纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍头，提高企业的退出障碍•②②企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化•③③向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发利于新技术和新产品的开发•④④可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题平衡问题38启示：企业是否一体化，必须慎重！启示：企业是否一体化，必须慎重！视频案例：中海油博弈海外市场视频案例：中海油博弈海外市场39定义定义拥有竞争者的所有权拥有竞争者的所有权或增加对其的控制或增加对其的控制案例案例联想并购联想并购IBMIBM全球全球PCPC业业务务横向一体化横向一体化ü可以赢得行业的垄断可以赢得行业的垄断ü可以在高速增长行业中竞争可以在高速增长行业中竞争ü增加经济规模可以提供主要的竞争优势增加经济规模可以提供主要的竞争优势ü可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题40制造商制造商副产品副产品竞争产品竞争产品互补产品互补产品分销分部分销分部运输运输营销信息营销信息维修维修/ /服务服务原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应运输运输后后向向一一体体化化横横向向一一体体化化前前向向一一体体化化研究研究/ /开发开发财务财务案例：一体化战略（制造企业为例）案例：一体化战略（制造企业为例）三、多元化市场机会三、多元化市场机会————多元化增长多元化增长——企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业其他的行业又富有吸引力又富有吸引力，企业又，企业又具备相应的条件具备相应的条件时就可以向行业时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营跨行业经营。

同同心心多多元元化化例：例：汽车制造商汽车制造商增加拖拉机增加拖拉机生产生产水平多元化水平多元化例例: :生产化肥的生产化肥的企业增加农企业增加农机项目机项目集团多元化集团多元化例：例：企业兼并收企业兼并收购其他企业购其他企业或者投资其或者投资其他行业他行业优点优点：容易发：容易发挥企业优势、挥企业优势、风险较小风险较小优点优点：熟悉消费：熟悉消费者需求、充分利者需求、充分利用市场资源用市场资源 缺点缺点：风险：风险最大1 1、、同心多角化：企业利用现有物质技术力量同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品种类开发新产品，增加产品种类汽车汽车摩托车摩托车拖拉机拖拉机 2、、横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围采用不同技术开新产品，扩大业务范围 3 3、、 综合多角化（集团多元化）：企综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫无相关产品、技术、市场毫无相关“格兰仕启示格兰仕启示”之一：先做专，再做多，之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化做多也只做相关多元化 格兰仕原从事羽绒服生产。

格兰仕原从事羽绒服生产9292年转向微波炉转向微波炉之后，年转向微波炉转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉无关的产业统统放弃掉，就连年利润，就连年利润800800万元、出口万元、出口30003000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波微波炉炉5 5年后，已成为国内微波炉市场中的巨鳄年后，已成为国内微波炉市场中的巨鳄 之后，格兰仕也开始生产之后，格兰仕也开始生产空调、电风扇空调、电风扇等多种产品，但都属于等多种产品，但都属于家电行业家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的是产业的多元化这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次多元化首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。

格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、以延伸到新的产品上格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，实现了由规模经济效益的最大空调、电风扇等产品的相关多元化，实现了由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化化，到范围经济效益的最大化运用多元化增长战略的注意事项注意事项•运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的展经营项目的实力实力和管理更大规模企业的和管理更大规模企业的能能力力；具有足够的；具有足够的资金资金支持；具备相关专业支持；具备相关专业人人才才作为技术保证；具备关系密切的分销作为技术保证；具备关系密切的分销渠道渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的业的知名度知名度高；企业高；企业综合管理能力综合管理能力强案例案例 双汇与春都：不同的战略，不同的结局双汇与春都：不同的战略，不同的结局•双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方同样曾经是国务院确定的全国相似的地方同样曾经是国务院确定的全国520520家重点企业、家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。

然而就是这同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局•19871987年年8 8月，第一根命名为月，第一根命名为““春都春都””的火腿肠在洛阳诞生从的火腿肠在洛阳诞生从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达度高达70%70%，资产达到，资产达到2929亿元6 6年后才有了双汇品牌的出现年后才有了双汇品牌的出现19931993年年3 3月月，春都集团独家发起成立，春都集团独家发起成立““洛阳春都食品股份有限洛阳春都食品股份有限公司公司””在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885000885双汇集团于集团于19981998年年在深圳上市，股票代码在深圳上市，股票代码000895000895上市注册资本上市注册资本3423734237万元然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春万元然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。

业绩不错的股票“春都春都”陷入陷入“多元化陷阱多元化陷阱” 20世纪80年代后半期至90年代前半期 ,运用与企业当时的外部环境及内部条件都极为匹配的前向一体化发展战略，适应了企业当时的外部环境要求及企业当时的内部资源条件因此使企业的经营取得了成功，获得了发展 进入90年代中期以后，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了：急于想把企业做得更大，取得更快的发展 1.继续围绕肉类加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目 2.又选择了非相关多元化的发展战略非相关多元化的发展战略 他们在较短的时间内，其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路企业经营项目繁杂，相互间关联度低与其原主业之间也企业经营项目繁杂，相互间关联度低与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中无任何关联，且投资时间集中 这种企业战略导致了以下后果： 1、企业资源分散、主业投入不足企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要。

2、新上项目资本需求巨大，造成项目相互间资源争夺严重，多数项目投入不项目相互间资源争夺严重，多数项目投入不足足，使企业陷入“多元化陷阱”而不能自拔 3、盲目兼并使企业背了沉重的包袱盲目兼并使企业背了沉重的包袱 双汇依靠双汇依靠“多元化战略多元化战略”的成功的成功 •同样是地处中原大地，同样是肉类加工企业的双汇集团，与春都却是完全同样是地处中原大地，同样是肉类加工企业的双汇集团，与春都却是完全相反的命运这不得不让人反思如果从发展历史来看，双汇一开始完全相反的命运这不得不让人反思如果从发展历史来看，双汇一开始完全处于劣势双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，处于劣势双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于都是始建于19581958年，又都是年，又都是19841984年由省管下放到地方不同的是，年由省管下放到地方不同的是，19841984年年漯河肉联厂的资产总额是漯河肉联厂的资产总额是468468万元，企业累计亏损万元，企业累计亏损534534万元万元，而洛阳肉联厂，而洛阳肉联厂当时的资产总额是当时的资产总额是20002000万元，当年实现利税万元，当年实现利税200200万元。

万元19861986年，中国第一根年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6 6年之年之后的后的19921992年19931993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到1111．．599599亿亿元、元、1 1．．082082亿元，而双汇集团仅为亿元，而双汇集团仅为8 8．．5757亿元和亿元和70457045万元在与双汇的竞争万元在与双汇的竞争中，各个方面都占有优势的春都失败了，双汇成为了胜利者中，各个方面都占有优势的春都失败了，双汇成为了胜利者•1 1．． 双汇对自己的双汇对自己的定位很明确定位很明确•与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确双汇与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确双汇实业集团有限责任公司是实业集团有限责任公司是以肉类加工为主的大型食品集团以肉类加工为主的大型食品集团作为一个肉类作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确在明确主业加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。

在明确主业的前提下，双汇积极推进的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条双汇采取了相双汇采取了相关多元化战略关多元化战略•2 2．． 双汇的多元化战略双汇的多元化战略充分发挥了协同效应充分发挥了协同效应•如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工肉类产品加工的产业链的产业链在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在成了一种协同效应现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心品牌形象深入人心正是利用自己正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。

终端，使企业的运作形成了一种良性的循环•3 3．． 双汇的多元化经营不断地双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力加强了企业的核心能力•双汇的核心能力无疑是在双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营肉类产品的加工和经营方面从双汇涉足的方面从双汇涉足的行业可以看出，各项业务行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象能力，加强了自己的品牌形象随着品牌形象在消费者心目中日益的随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度正是因为双汇的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力 n 产品投资组合：企业将资金投入本企业的内部产品投资组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例以产品为单位的各部门的比例n 分析业务组合的基础：资源的有限性分析业务组合的基础：资源的有限性n 分析现有业务组合分析现有业务组合的的方法方法p BCG法法（市场增长率（市场增长率/市场占有率矩阵）市场占有率矩阵）p GE法法（多因素投资组合矩阵）（多因素投资组合矩阵）526.2 6.2 战略计划过程（三）：战略计划过程（三）： 制定产品投资组合制定产品投资组合20%10%0一、波士顿咨询公司模型（市场增长率一、波士顿咨询公司模型（市场增长率- - 相对市场占有率矩阵）相对市场占有率矩阵）（（Boston Consulting Group Approach））6543217810x 1.0x 0.1x市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率•相对相对市场占有率市场占有率（（Relative Market Share），指企业经营），指企业经营单位的市场占有率相对于单位的市场占有率相对于最大最大竞争者竞争者的市场占有率的比率的市场占有率的比率。

明星类明星类 ★问题类问题类 ?现金牛类现金牛类瘦狗类瘦狗类•市场增长率市场增长率（（Market Growth Rate），），指企业经营指企业经营单位所在的市场的单位所在的市场的年增长率年增长率相对市场占有率计算示例相对市场占有率计算示例公公 司司市场份额 % 1976年市场增长率%本田 37.9 3%雅马哈 20.4 3%哈雷 6.8 3%若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为:6.8/37.9 = 0.18若是本田计算其相对市场占有率应为若是本田计算其相对市场占有率应为:37.9/20.4 = 1.86瘦狗类业务瘦狗类业务• 低增长低增长-低份额低份额 • 低利润潜量低利润潜量现金牛业务现金牛业务•低增长低增长-高份额高份额•已经建立的、成功的战已经建立的、成功的战 略业务单位能够产生大略业务单位能够产生大 量现金量现金问题业务问题业务•高增长率高增长率-低市场份额低市场份额 •需要较多资源投入需要较多资源投入•转为明星或淘汰转为明星或淘汰 明星业务明星业务•高市场份额高市场份额•高增长率高增长率 •需要大量资金投入以支需要大量资金投入以支 持其增长持其增长?波士顿咨询集团方法（波士顿咨询集团方法（BCGBCG））资源分配决策22%10%0%10X 1X 0.1X发展保持发展收割收割放弃收割放弃 高 销销 售售 赠赠 长长 率率 低 高 相对市场占有率相对市场占有率 低明星产品明星产品 ? ?问题产品问题产品   $ $金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品     嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目整顿结果：整顿结果：发展(Develop):  维持(Hold):(建议策略建议策略) 收割(Harvest):  放弃(Divest): 案例：香港嘉顿公司业务整顿案例案例：香港嘉顿公司业务整顿案例       案例：某企业经营的六种产品销售情况如下表案例：某企业经营的六种产品销售情况如下表 （单位：百万元）（单位：百万元）业务业务本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额 前期前期本期本期 A A B B C C D D E E F F 0.4 0.4 1.2 1.2 2.5 2.5 0.8 0.8 2.1 2.1 3.5 3.51.0 1.0 1.01.0 0.8 0.81.2 1.2 1.21.2 1.0 1.02.5 2.0 2.5 2.0 2.02.01.0 0.8 1.0 0.8 0.80.82.8 2.6 2.12.8 2.6 2.13.5 3.0 2.83.5 3.0 2.8 20 20 25 25 35 35 30 30 40 40 60 60 25 25 27 27 40 40 30 30 45 45 64 64用用BCGBCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品57计算行业的销售增长率计算行业的销售增长率G G和企业的相对市场占有率和企业的相对市场占有率M M：：业务业务本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A A B B C C D D E E F F 0.4 0.4 1.2 1.2 2.5 2.5 0.8 0.8 2.1 2.1 3.5 3.51.0 1.0 1.01.0 0.8 0.81.2 1.2 1.21.2 1.0 1.02.5 2.0 2.5 2.0 2.02.01.0 0.8 1.0 0.8 0.80.82.8 2.6 2.12.8 2.6 2.13.5 3.0 2.83.5 3.0 2.8 20 20 25 25 35 35 30 30 40 40 60 60 25 25 27 27 40 40 30 30 45 45 64 64GA＝＝MA＝＝GB＝＝(27-25)÷25×100%=8.0％％ MB＝＝1.2÷1.2=1GC＝＝(40-35)÷35×100%=14.0％％ MC＝＝2.5÷2.0=1.25GD＝＝(30-30)÷30×100%=0 MD＝＝0.8÷1.0=0.8GE＝＝(45-40)÷40×100%=12.5％％ ME＝＝2.1 ÷ 2.8=0.75GF＝＝(64-60)÷60×100%=6.7％％ MF＝＝3.5 ÷3.0= 1.17(25-20)÷20×100%=25.0%0.4÷1.0＝＝ 0.4•按按“成长成长/份额份额”矩阵图对业务进行分类矩阵图对业务进行分类Stars ★★ Question marks ?Cash cow 　　 DogsFEDCBA市市场场增增长长率率（（ % % ））20　　　　　　　　10　　　　　　　　010x 1.0x 0.1x相对市场占有率相对市场占有率Build/ Harvest/DivestBuildHold/ HarvestDivest/ Harvest 竞争能力竞争能力联轴联轴航天设备航天设备活动隔板活动隔板安全阀安全阀油泵油泵5.00 3.67 2.33 1.005.00 3.67 2.33 1.005.005.003.673.672.332.331.001.00大大中中小小市市场场吸吸引引力力强强 中中 弱弱水泵水泵离合器离合器•市场吸引力市场吸引力取决于市场取决于市场大小、年市场增长率、大小、年市场增长率、历史的利润率等历史的利润率等。

竞争能力竞争能力由该单位的市场由该单位的市场占有率、产品质量、分销占有率、产品质量、分销能力等因素决定能力等因素决定二、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）二、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）（（General Electric ApproachGeneral Electric Approach））3.453.451.001.00必须是可接受的必须是可接受的0.050.051.001.000.050.050.100.102.002.000.050.050.150.153.003.000.050.050.450.453.003.000.150.150.300.302.002.000.150.150.600.604.004.000.150.151.001.005.005.000.200.20环境影响环境影响通货膨胀通货膨胀竞争密集程度竞争密集程度年市场成长率年市场成长率0.800.804.004.000.200.20社会社会/ /政治政治/ /法律法律能源要求能源要求技术要求技术要求历史毛利率历史毛利率总体市场大小总体市场大小加权值加权值定值定值(1-5)(1-5)权数权数市市场场吸吸引引力力通用电气公司多因素投资组合模型通用电气公司多因素投资组合模型行业吸引力和业务力量所含各要素行业吸引力和业务力量所含各要素4.304.301.001.000.200.204.004.000.050.050.800.804.004.000.100.100.250.255.005.000.050.050.450.453.003.000.150.150.100.102.002.000.050.050.150.153.003.000.050.050.250.255.005.000.050.050.200.204.004.000.050.050.500.505.005.000.100.100.400.404.004.000.100.10管理人员管理人员单位成本单位成本促销效率促销效率产品质量产品质量0.600.604.004.000.150.15开发研究实绩开发研究实绩生产效率生产效率分销网络分销网络份额成长份额成长0.400.404.004.000.100.10物资供应物资供应生产能力生产能力品牌知名度品牌知名度市场份额市场份额竞竞争争能能力力通用电气公司多因素投资组合模型通用电气公司多因素投资组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素行业吸引力和业务实力所含各要素加权值加权值定值定值(1-5)(1-5)权数权数通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）资源分配决策资源分配决策 保持保持优势优势巩固巩固投资投资有选择有选择发展发展择优择优发展发展选择或选择或管理管理现有收入现有收入有限发展或有限发展或收缩收缩巩固巩固与调整与调整设法保持现设法保持现有收入有收入放弃放弃强强 中中 弱弱业务力量业务力量 高高 中中 低低行行业业吸吸引引力力收割收割/ /放弃放弃投资投资/ /发展发展维持维持/ /盈利盈利GEGE法较法较BCGBCG法有较多的优点法有较多的优点: :lBCGBCG分析分析简单明了，直观性强简单明了，直观性强，明确了企业各项经营业务间资源流向关系，，明确了企业各项经营业务间资源流向关系，是目前世界上流行的一种战略方案评价的方法。

但在实践中企业要确定各是目前世界上流行的一种战略方案评价的方法但在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是很困难的，且按照市场增长率和相业务的市场增长率和相对市场占有率是很困难的，且按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单过于简单l首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题更为全面更为全面；因此可以；因此可以提高评价的科学性并更能准确反映实际情况提高评价的科学性并更能准确反映实际情况；； ；；l其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其使其更具针对性更具针对性；；l最后最后GEGE矩阵还可以分析一个业务单位可能的矩阵还可以分析一个业务单位可能的战略方向战略方向，企业中所有业务单，企业中所有业务单位的位的战略地位战略地位，确定企业投资的，确定企业投资的优先顺序优先顺序，指导资源的分配指导资源的分配lGEGE法包括法包括BCGBCG法的优点；而法的优点；而BCGBCG法，可以看作是法，可以看作是GEGE法的一个特例。

法的一个特例l但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人为的，所但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人为的，所以有一定的主观危险性；作为一种确定投资的优先顺序的方法并不完全适以有一定的主观危险性；作为一种确定投资的优先顺序的方法并不完全适用且缺乏对各业务之间的关联性分析用且缺乏对各业务之间的关联性分析 6.56.5　市场营销管理过程　市场营销管理过程•市场营销管理过程市场营销管理过程–所谓所谓市场营销管理过程市场营销管理过程，就是企业为实现其任务和目标，就是企业为实现其任务和目标而而发现、分析、选择和利用发现、分析、选择和利用市场机会的市场机会的管理过程管理过程 ⅣⅣ管理市场管理市场营销活动营销活动ⅢⅢ设计市场设计市场营销组合营销组合ⅠⅠ分析市场机会分析市场机会ⅡⅡ选择目标市场选择目标市场 统统 营营 系系 销销 息息 计计信信 划划 销销 系系 营营 统统 营营 营营销销 销销控控 组组制制 织织系系 执执 统统 统统 系行系行 目标目标顾客顾客公司营销战略的影响因素公司营销战略的影响因素66促销促销地地点点产品产品价价格格。