qc小组活动方法基础知识培训教材.ppt

QC小组活动方法——基础知识,一、质量管理小组概述 二、QC小组活动程序 1、“问题解决型”QC小组活动的程序 2、“创新型”课题QC小组活动程序 三、QC小组活动成果报告的编写 四、QC统计工具的运用：“两图一表”法,第一部分 质量管理小组概述,一、什么是QC小组,质量管理小组（ Quality Control Circle） 简称QCC，我国简称QC小组 我国对QC小组的定义： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组这个概念包含了四层意思： （1）人员：企业全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组； （2）范围：企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题； （3）目的：提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益 （4）手段：运用质量管理的理论和方法开展活动，突出科学性二、QC小组的分类,问题解决型QC小组 现场型QC小组 攻关型QC小组 管理型QC小组 服务性QC小组 创新型QC小组,4.1 QC小组成员 人数：3-10人 4.2 QC小组名称 以工作性质命名。

例如：三车间车工班QC小组 以传统方式命名例如：建筑行业以班长名字命名 体现小组成员亲密感情例如：七姊妹QC小组 体现小组干劲例如：永向前QC小组 奋进QC小组 体现小组理想例如：机器猫QC小组 小专家QC小组,三、QC小组的组建,遵循PDCA科学循环 以事实为依据，用数据说话 应用统计工具和方法,四、质量改进,1、遵循PDCA科学循环,（1）PDCA循环的四个阶段和八个步骤,（2）PDCA循环的特点,客观证据,为什么选这个课题？,问题的症结在哪儿？,为什么制定这个目标？,2、以事实为依据，用数据说话,3、应用统计方法,常用的统计工具包括新老七种工具：,第二部分 QC小组活动程序,一、“问题解决型” QC小组活动的程序,自定目标值 “问题解决型” 课题目标值 指令性目标值,,,,,,自定目标值课题活动程序,1、选择课题 1.1 课题来源,1.2.1 选题的要点,(1) 选题宜小不宜大 所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题 例:《降低×××的不合格品率》 《缩短××× 的操作辅助时间》 所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标很多，解决问题需要许多部门通力协作才能完成的课题。

例:《增添防护装置，轻松实现5S》 《深入精益管理,提高生产效率》 《通过ISO9001标准认证》,1.2 小组如何自选课题,(2) 要选择能以特性值表达的课题 能用特性值表达的例子: 《降低F2000驾驶室前围加强梁不合格率 》 《提高斯太尔栓导径的合格率 》 《 减少SE1-1625压力机故障时间 》 不能用特性值表达的例子: 《011中间支座掉砂问题攻关》 《JD31-315液压保护系统改造》,1.2.2 问题的寻找,问题,班、组要完成上级下达的任务、考核指标的难点,加强班组管 理方面,长期困扰班组的 问题,整理、整顿、 文明生产方面,用户反馈抱怨的 意见,,,,,,1.2.3 课题的选定,（1）用表决法选定 （2）用评议、评价的方法来选定 可以从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题： 是否符合上级方针 例： 重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 时间性 与小组全员的关系 ……,评价项目,可选课题,1.3 关于课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题， 不可抽象原则上按以下方式设定：,△△,××,○○○,的,要解决什么---指质量、效率 成本等方面的管理特性。

所解决问题的对象---指产品、 工序、过程、作业的名称如何办---指提高还是降低，增大还是减少例如：降低 下线车辆 不合格 率,要解决的管理特性,要解决问题的对象,如何办---要降低,在设定课题名称上有两种错误需纠正 第一种：课题名称是“口号+抽象” 如： 《节能降耗，提高生产效率》 又如： 《创新方法，提高效益》 《顾客在我心中，质量在我手中》 《降低消耗，节约费用》,抽象,正确设定课题名称示例： 《减小F2000驾驶室车门与侧盖板间隙 》 《降低干燥机报警停机故障率 》 《提高电子束焊一次交验合格率 》 《提高稳定杆支承板的铣削效率 》,又如： 《解决薄板窄条下料不稳定状况，提高生产效率》 《改进炉衬结构，降低能源消耗》 《革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量》 《通过网络应用，提高装配质量和效率》 《加强设备管理，减少停机故障》,第二种：课题名称是“手段+目的” 如： 《提高72顶盖焊接质量,降低工人劳动强度》,,,,,手段,目的,例1、选题理由： 公司下达年度指标：自卸车上装一次交验合格率≥97%/月，但根据车间检验月报统计，连续三个月均低于指标值：,,自卸车上装一次交验合格率仅为94.16%，与考核指标有差距，因此小组选题：提高自卸车上装一次交验合格率,1.4关于选题理由及选题实例,例2、选题理由,车间要求,有力保障空压气正常处理和供应，设备故障率小于12%,班组现状,2006年6---8月份干燥机频繁出现报警停机，平均停机故障率17％,选定课题,降低干燥机报警停机故障率,,,,,,,,,选择理由陈述不充分的实例： 例、选题理由（“实施桥区目视化管理”课题）： 1、公司质量方针：精益管理、规范运作、顾客满意、持续改进； 2、集团公司年产8万辆目标，使得我们的库存面积严重不足，配送任务十分严峻； 3、作为精益管理目视化实施样板区； 4、桥区的管理已经存在隐患，就08年3月份来看，每天夜班都存在找不到桥的情况，且已经影响到总装装配线的生产； 5、该问题已经危及到集团公司对我公司的质量考核。

2.1 现状调查的基本任务,（1）把握问题的现状； （2）找出问题的症结所在，为设定目标提供依据2、现状调查,2.2以选题理由例2为例来看一下如何把握问题的现状：,从统计表中可以看出，全年只有6、7、8月份三个月中干燥机报警停机故障率较高，影响空压气系统的稳定运行这三个月正是夏季气温最高时间，而在其它时间设备运行状况良好，于是小组从中得到了解决问题的线索从选题中已知道了干燥机运行的总体情况，于是该小组在现状调查中进一步对2006年全年干燥机运行情况进行了调查2.3 找出问题的症结所在 2.3.1 如何进行现状调查？ （1） 可从企业的统计报表中进行调查 （2） 到生产现场进行实地调查、统计 2.3.2 找出症结所在的方法 找出症结所在最行之有效的方法——分层法 下面举例说明如何分层：,某QC小组选定了“提高中间支架铣工序合格率”的课题，针对造成中间支架铣工序不合格的因素进行了统计，制成频数表：,不合格因素频数表,,跨距尺寸超差,壁厚尺寸超差,再将造成不合格的因素绘制成排列图，如下：,跨距尺寸超差 是造成不合格 的主要因素,第一、用数据说话 收集数据要注意三点： ①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。

②收集的数据要有可比性，改进后能反映出变化程度 ③收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据 第二、对现状调查要进行整理、分类、分层分析 分类方法： ①按时间区分：年、季、月、日、班次 ②按地点区分：位置、工地 ③按症状区分：缺陷种类、特性、状态 ④按作业区分：生产线、设备、操作者,2.4现状调查要注意以下四个方面的问题：,第三、去现场掌握第一手资料 第四、两种情况下不做现状调查 一是指令性目标： ①上级以指令形式下达给小组的目标 ②小组直接选定的上级考核指标 二是创新型课题,3.1 怎样设定目标 3.1.1 应针对所要解决的问题来制定目标(即目标应与课题名称一致） 3.1.2 目标不要设定太多，一个为宜，最多两个（且两个要有关联） 3.1.3 设定的目标要有量化的目标值 目标可分为： 定性目标——只确定目标的性质，没有具体的量化目标值 定量目标——除了确定目标的性质外，还有量化的目标值,3、设定目标,定性目标示例： ●提高车架外观质量 ●提高指示可靠性 ●降低维修成本 ●减少装配难度、提高效益 定量目标示例： ● 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下 ● 单位成本从65元降低到50元以下 ● 一次交验合格率从85%提高到96% 只有定量目标,才能满足设定目标的要求。

3.2 活动目标的分类,一般分为自选目标和指令性目标 3.3.1自选目标是小组经过现状调查，掌握了问题的症结，明确了可改进程度而制定的目标 3.3.2指令性目标分为两种情况： 一是上级以指令形式下达给小组的目标； 二是小组直接选定的上级考核指标 自选目标与指令性目标二者的活动程序是不同的，自选目标活动程序是在选题之后进行现状调查，再设定目标；而指令性目标活动程序是在选题之后先设定目标，然后进行目标可行性分析指令性目标值课题活动程序,3.3 目标值设定的水平 从原则上来说有三条 1、目标要有一定的挑战性 2、所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的 3、当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标3.4 目标值设定的依据 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到 2、是顾客的需求，必须予以满足 3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平 4、历史上曾经达到过的水平 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标设定目标值依据的正确案例：,“中间支架工序合格率≥95%”,车间指标,存在问题,三个加工工序进行了调查，发现铣工序合格率只有87.4%,选择课题,《提高中间支架铣工序合格率》,现状调查,找出了造成铣工序合格率低的症结是“跨距尺寸超差”它造成的不合格件占整个不合格率的88.8％,设定目标,把中间支架铣工序合格率由87.4%提高到96%。

设定目标值的依据是： (1)车间要求的指标合格率≥95%必须达到，96%高于指标要求 (2)过去生产中合格率曾有高于96%的记录 (3)从现状调查中可看出，此零件的其他两个加工工序：钻工序和镗工序的合格率分别是98%和99%，远高于指标值 (4)调查表明，跨距尺寸超差占不合格率的88.8％，如果完全解决不合格率可降低（1-87.4%）×88.8％＝11.18%，即使仅解决其80％，不合格率也可下降（1-87.4%）×88.8％ ×80％＝ 8.95%，也就是合格率可提高到1-（1-87.4%-8.95%）＝96.35%，因此96%的目标值是可以达到的 这样设定的目标值依据是充分的设定目标值依据的错误案例： 某装配QC小组，为提高产品装配一次合格率，设定目标为：装配一次 合格率从原来的78%提高到90%然后对设定目标进行了“可行性论证” （1）我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到保证 （2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富， 技术人员专业水平高，有三个高工因此，有能力实现这个目标 （3）小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。

（4）企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境 因此我们的目标是完全可以达到的4、原因分析,4.1 针对什么来分析原因 要针对需要解决的具体问题来分析——症结所在，不能对课题进行分析 4.2 选用合适的工具 常用于原因分析的三个工具是因果图、树图（系统图）和关联图 因果图——适用于对单一问题的原因分析，多用于对生产现场的质量问题作原因分析 树图——适用于。