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领导力论坛 学习分享,人才发展组2010年9月16日,分享主题,一、不确定环境中的领导力 二、领导力行为测量的五步法：ORCSE 三、提升领导力的新方法：录像反馈法 四、破解360度评估中的难点问题 五、中国银行应用行动学习法培养领导人才的实践 六、发展中心及其应用 七、互动,一、不确定环境中的领导力,1、管理者和领导者的区别--管理者应对复杂性，领导者应对变革的需要--领导者是做正确的事情，管理者是正确的做事情2、领导力最重要的三个特质（IBM调查结果）--创新是企业最重要的特质（发掘新创意，勇于承担风险）--重塑客户关系（纳入核心流程，企业与客户共同创造产品和服务）--构建新的运营模式（强调适应需求的速度和灵活性）,3、创新是什么?--与联想、想象和迁移等心理过程有关（鲁班发明）--创新与自由宽松的环境相关--与适应和问题解决相关--与发明、发现相关 --解放思想，摆脱束缚--实事求是，尊重客观规律4、创新性的领导力--前瞻式的视角，能见人所不见--清晰的思想，坚定的执行，有力的说服--系统性的解决问题举例：IBM郭士纳（结构调整：主张做服务型公司）GE杰克·韦尔奇（品牌的竞争力：卖掉2年前生产线，走第一路线）NOKIA（经营方式的变革：多元转一元）,一、不确定环境中的领导力,二、领导力行为测量的五步法ORCSE,Observe,Record,Classify,Summary,Evaluate,观察：持续观察所做多为；注意力集中，不受外界干扰,记录：所作所为，他人反应，无为，有意义的肢体语言；逐字逐句，关键词；全面准确具体，描述而非判,归类：将行为和维度联系起来； 及时将记录到的行为对应到维度的行为时间上,总结：将对应维度的行为进行概括,评估：给出维度的评价等级，正负项行为,组织要有自己的领导力模型 评价这对维度的定义和操作定义非常熟悉且理解一致 行为归类是难点，要“上下文联系起来”进行判断 在用于反馈发展目的时，该过程更有价值拓展应用：其他情景模拟评价工具(360度评价，绩效评估）,二、ORCSE操作要点,三、提升领导力的新方法：录像反馈法,录像反馈流程：行为测量  行为分析  行为反馈,发展中心 LGD OFF,事先： 声明指导 事中： 过程录像 事后： 用于发展,录像分析 ORCSE 评估报告,自我反馈 观察记录 总结思考,认识改进 讨论分享 改进计划,反复： 录像分析 关键： 行为指标 高频： 行为记录 总结： 分析报告,与： 自己讨论 团队讨论 咨询师讨论 定： 发展计划,呈现： 录像片段 自我： 观察记录 反思： 绩优行为 待改进行为,三、录像反馈法应用价值,低成本行为观察 提升人才核心管理技能 引爆全面行动学习管理的前奏,四、破解360度评估中的难点问题,现象1：不客观，态度不认真，老好人，情感因素，思维定势原因分析：保密性；评估者的选择；评估目的（薪酬与晋升vs发展）解决方法：评估手段：问卷调查+关键人员 文化培育：参与管理、信任,现象2：针对性差，评估内容与组织，内容与职位，内容与评估者 原因分析：专业性不够，管理精细化不够 解决方法：梳理岗位职责，分门别类的进行问卷设计和评估者培训现象3：区分度低，分数都偏高/低，不同个体间，不同维度间 原因分析：问卷设计，评估方式设计，评估过程的控制 解决方法：前期培训，过程控制，评估分数的有效性判断现象4：有效性差，对结果的认同度低，依旧“我行我素” 原因分析：多评估少反馈，多评估少培养，培养针对性不够、效果评估不够 解决方法：评估反馈－－反馈结果，制定计划实施提升－－实施，及时评估,四、破解360度评估中的难点问题,学习背景：领导力课程目标（国际视野，团队合作，影响沟通，识人用人，服务制胜）研发依据：中银领导力模型（正直诚信，战略??，执行??，驾奴？？，员工使用）学习目的：让真实的人在真实的时间解决真实的事后备人才：年轻管理人才培养计划（3－5年）高职人员继任者培养计划（1－3年）领导力培养的3E模型：工作实践（experience)，互动反思(exposure)，教育培训(education),五、中国银行应用“行动学习法”培养领导人才的实践,行动学习法：以学习者为中心，强调边干边学（81个行动学习课程组）学习应用：解决问题，创造业绩；加强团队建设，提升领导力；个人发展，建设学习型组织三种课题类型：1）解决实际工作问题（组织发展行动型）2）提出业务管理发展建议（组织发展建议型）3）提供个人发展建议（个人发展行动型）举例：高管后备选题－－团队建设 1）时间安排：3个月一期，2个月实践 2）学习原则：以点带面，团队学习和协作，质疑和反思，知行合一和学以致用探索反思：选题的战略导向，小组成员的沟通，催化师的培养，行动学习与领导力课程的配合,五、中国银行应用“行动学习法”培养领导人才的实践,六、发展中心及其应用,挑战：标准和行为指标不清晰过度依赖业绩指标发展计划没有和个人需求结合发展中心与胜任力：多维度、多专家、多工具的组合发展中心的目标：周哈利窗,自己知道,自己不知道,他人知道,他人不知道,,尽量扩大Q1的面积,Q1,发展中心为什么管用？ 1）适合组织的人才标准，进行系统设计 2）使业务经理介入其中，承担主要责任 3）通过情景模拟能让候选人“暴露”在新的技能和环境中 4）整合多种信息来优化决策从哪里入手？ 1）选择氛围好的部门试点 2）聘请专家设计 3）培养内部专家 4）营造透明开放、主动学习的氛围 5）寻求高层支持和建议 6）嵌入流程中如何提高改进：有意愿；要练习；不断反馈；挫折失败的忍耐；支持系统,六、发展中心及其应用,七、互动,导师制：1）不能是直接上级，下属不愿意展现短板，选跨级、BU、客户2）不要理论派 3）沙龙：Vp作，搜索共性需求微软：自荐导师，内部竞聘；哈佛大学的导师制,八、学习感受,管理者胜任力模型：区分“管理特质”和“领导特质”ORCSE+录像反馈法：应用于“副经理盘点”项目中360度评估：分管理层级、业务性质，设计不同的评估问卷中国银行：“行动学习法”纳入到管理者培训课程体系中发展中心：进一步学习周哈利窗的实际运用方法，运用到团队建设、人才测评中,。