同策方案(2)-管理力.ppt

借我一点光,三人行必有我师,凯恩(中国)企业管理顾问 王 挺,--现任凯恩(中国)企业总经理 --瑞基集团/格绿企业管理顾问 --复创科技／无极文化资深合伙人 --ESL模式创始人 --情境体验培训专家 --361企业管理教练,自我介绍: 王 挺,相关背景： 某外资企业 销售管理 某民营集团 销售总监 某世界500强企业 事业部主任 曾任某民营集团销售总监,世界500强企业事业部最年轻的区域主任,同时负责外贸与内贸/职业和消费以及两大产品系列的区域市场管理.负责全国性的项目管理及市场操作.深入了解企业的运营在不同时期的特点及成功失败的原因 持续多年的实战培训以及心理学研究，积累了大量的培训经验，对众多的企业实战的效果带来了有效的改变并在此过程中引进且创新建立了一套世界领先的ESL体验式情境学习系统以及361企业教练系统,使得培训转向培养,使得过程和结果并重.使得学习的评估和转化真正意义上的突破吃鸭子比赛,你准备如何应对充满竞争的市场经济？,,卓 越 管 理,POWERFUL LESSON FOR MANAGERMNET DIRECTOR, REGIONAL/DISTRICT,,凯恩（中国）企业管理顾问有限公司,,,曾经，和你们一样 我在忐忑中走向管理的岗位 前面有什么？未来会如何？ 这一切都有待于你打开那扇门,课程目标,一、管理是什么？ 二、如何去管理？ 三、管理中的学习 四、管理者的运营实战,一、管理是什么？,模拟情境篇,,刘经理的故事,,管理的定义,,,,任 务,人,谁去做 什么时候去做 如何去做,人际关系 鼓舞士气 与激励,是一个带领团队去达成目标的过程……,管理的四大职能,计 划,组 织,领 导,控 制,何时我能破茧成蝶,1. 计划职能,用好“待办单” 排好日计划、周计划与月计划。

基本职能：制定目标和确定达成目标的行动方案 为什么要计划 一个好的计划等于成功了一半，因为： 机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益,基本职能 建立有效的分工协作体系 具体表现为： 通过组织把任务和目标细分，以便执行 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责 有助于说明职责——职权关系 促进合作与协调 人为地补偿任务分割后的联系 避免重复劳动，提高工作效率 有效地连接计划和执行 确保管理过程的连续性和有机性 作为指导和控制的基础 发挥群体效力,,2. 组织职能,,3 . 控制职能,基本职能 将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计 划确定的，表达了人们的期望控制的三个基本思想： 抑制或限制 指导或命令 校对或检验,,墨菲定律： 在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大 在有控制条件下，定律转化为： 如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想； 从来没有不偏不倚，矫枉必过正； 事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟； 听之任之，事情只会更糟,,,领导形式,组织行为效率,,,,,4. 领导职能,领导形式,组织行为效率,Ｖideo 1,Ｖideo 1,领导者和管理者的区别,管理者：用正式的管理职位去 影响别人。

领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人 优秀领导＝权力＋魅力,钓 鱼 游 戏,,体验式游戏,分 享,,为什么需要管理 谈谈你对管理的看法 你觉得一个管理者和一个被管理者的差别有哪些？,销售经理的职能,,“木桶理论”,,,,,,,木桶的容量取决于最短的那块木板,有效的容量取决于木板之间的缝隙,万里长城,,体验式拓展,分 享,,1、只要团队中人人都是精英，团队效益就会好吗？为什么？ 2、团队的执行力就是每个人的能力总和吗？为什么？ 3、你觉得理解1+12的命题？,二、如何去管理,,节点控制的量化指标,,,,人（岗位）,明确,准确,精确,标准化,明确,准确,明确,准确,明确,准确,明确,准确,事 流程,,,,,,,,,,,,节点一,节点二,节点三,节点四,,,保障成功的系统工具,毫无疑问，我们希望我们所带领的团队能够始终处于：自我激励、自我鞭策与自我推动的状态而达成绩效目标 在追求绩效目标的过程中，销售经理必须学会在工作中使用保障成功的系统工具,Can,,,,Core,Check,C1-CAN C2-CORE C3-CHECK C4-CONTROL,销售经理,销售代表,,Control,,back,,4C执行力管理工具,影响绩效的因素描述,销售额 费用 回款 占有率 分布 ……,,,公司政策及资源的支持,,,,,,,C1,C2,C3,Q,Q,Q,自我激励 自我鞭策 自我推动,,绩效目标,销售经理,销售代表,,C4,4C的目的,使销售代表能够始终在自我激励、自我鞭策与自我推动的状态下，以正向的态度增加知识与使用知识的能力（将人做大） 使销售团队能够在数量、质量、方向上达成公司的目标（将钱做大）,Q数量,Q质量,Q正量,,,,销售团队,目标,请给我结果,,紧箍咒------保障执行的秘诀,节点控制,节点控制（每个阶段的结果要求）,检查保障（每个结果的关键指标）,,,,,,考核（奖惩）,检查（督促）,标准化流程,举例说明,中日韩 每月的业绩 每周的报表（准A级客户汇总表） 每天日报表（拜访客户数量/类别） 欧美企业 每半年的计划和目标定位 每三个月的预估 每个月的商机反馈及业绩指标 每个礼拜的订单确认和库存查询 每个KA的需求反馈 （定期的沙龙和培训互动）,举例说明,您的企业 每天的日报表（拜访客户数量/类别） 每周的报表（准A级客户汇总表、主管周报表） 每月的业绩报表（费用、毛利率、未收款、库存） 每三个月的预估表 月、季度计划表 工作改进表 项目责任书 客户动态跟进表 大客户管理表 客户反馈表 ……,节点控制1 部门一,销售部门,节点控制2 部门二,节点控制3 第三季度,节点控制4 第四季度,事业部总经理（月考核）,节点控制3 部门三,节点控制4 部门四,节点控制1 产品一,节点控制2 产品二,节点控制3 产品三,节点控制4 产品四,事业部经理 (月考核),,,节点控制1 区域一,节点控制2 区域二,节点控制3 区域三,节点控制4 区域四,事业部主管 （季度考核）,,,节点控制1 业务一,销售部门,节点控制2 业务二,节点控制3 第三季度,节点控制4 第四季度,区域主管 （季度考核）,节点控制3 业务三,节点控制4 业务四,节点控制1 KA一,节点控制2 KA二,节点控制3 KA三,节点控制4 KA四,业务人员 （季度考核）,,,节点控制1 型号一,节点控制2 型号二,节点控制3 型号三,节点控制4 型号四,经销商/客户 （周追踪）,,,,,,,,绩效考核评,系统提醒邮,任务责任表,当面复述点,绩效责任书,,反馈和检查,奥运会点火的启示,时间 方案 途径,要、一定要、千方百计地要 全力而非尽力---羚羊和狮子的故事,请给我结果,执行中“砖头”哲学,通用别克的咨询案例—书本的学习,因果法则 关键节点定位（结果、质的要求） 关键指标定义（过程、量的要求）,请给我结果,,转化苦劳的秘密,用力＋用 =成功,心,魔盒的启示,,,分粥制度,由下而上的突破 由上而下的要求,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。

要命的是，粥每天都是不够的 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的约定的力量,企业不是敬老院,必须给予正确的引导，否则……,,,,,,,,,,逆水行舟,不进则退,请给我结果,如何使得队员协作达成结果呢？,八个类别的下属管理,,１、不愿去做 2、等着被叫去做 3、问应该作什么 4、提出建议, 采取最终行动 5、采取行动，但马上提出建议 6、自己行动，然后按程序汇报 7、 自己行动，参与团队协作 8、 积极行动，完善团队协作,,个人需求 产生 心理紧张,,挫折,动机,未满足需求,结果,行为,紧张消除,满足需求,,,,,,,执行的动机,Ｖideo 2,Ｖideo 3,不得不 必须 愿意 渴望,情境再现,价值观的选择,痛 苦,快 乐,,需求的创造,接受,预期结果的作用,,Ｖideo 4,Ｖideo 5,共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩: 如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩 打土豪分田地就是最现实的奖励 农民翻身当家作主人是目标的激励 楼上楼下、电灯是愿景的激励 当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、年度利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。

100%执行,超越执行,巅峰执行,第一层次,第二层次,第三层次,中高层,团 队,执 行 三 部 曲,,,Keep Performance Indicator,基 层,,欲知后事如何 请听下回分解,三、管理中的自我学习,经典情境篇,,一个老总的郁闷情节,,,完型填空,Leading _______ by _______ Managing _______ by _______ Following _______ by _______,1、营销 2、专业销售流程和步骤 报价、落价、套价等技能 3、四种客户（人群）模式分析 4、 AIDMS销售法（购买心理分析） 5、 SPIN询问模式（咨询式销售） 6、同感沟通技能 7、四步异议处理法 8、价值诉求法（FABE法则/卖脑法宝）,销售经理必须具备的基本销售技巧：,管理的要诀： 透过现象看本质,“眼见”真的“为实”吗？,魔 术,,,,,,发展后期 发展中,下属发展层次,1.四种领导风格,领导风格—指挥型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,领导风格—教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,领导风格—支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,领导风格—授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,团队发展的阶段,中坚力量如何沟通？,上级需要你： 支持 执行指令 了解下属情况 为领导分忧 提供信息,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,倾听、询问、响应、有效,定期汇报工作，自我严格管理,理解，敢挑重担，提出建议,及时给予反馈，沟通信息,2.三层沟通技巧,中坚力量如何沟通？,关心 支持 指导 理解 重视 给予指示 及时的反馈 给予协调,帮助解决问题，给予认可信任,在职、反馈、考核,倾听、让下属倾诉,授权、信任、尊重、认可,清楚的指令，不多头领导,主动询问、问候、了解需要与困难,定期给下属工作上的反馈,沟通、调解、解决冲突,下属需要你：,中坚力量如何沟通？,尊重 合作 帮助 理解,多倾听和重视对方意见，不背后议论,主动提供信息，沟通本部门情况,给予支持,宽容、豁达,同级需要你:,案 例,,夜筑金沙桥,时间期限：20 分钟 背景： 活动目标： 练习“4C”的执行程序 强化目标管理和领导能力任务 每组按照事先提供的各种原材料和工具（再生纸/胶带），自行设计、 制作一座金沙桥，最后以放上某一队员的一只鞋并保持10秒钟不倒塌 获得胜利。

体验式拓展,四、管理中的运营实战,实战情境篇,心有灵犀的拈花微笑,,模拟商战,工具：再生纸（若干），胶带（4只），胶棒、名片若干 （代币），剪刀（3把），火材（四盒） 时间：30分钟 要求： 1、各队根据自己的战略利用可以利用的一切资源共同制作富有价值的产品 2、各。