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信任创造企业价值的智慧资产莱纳德·史布莱格 尔（Reinhard K. Sprenger）你信任你的部属吗？你的部属信任你吗？你也许会回答：“信任？这根本是芝麻小事！我只需要事实和资料！不要浪费时间在这种不切实际的感觉上 他们不认为信任能带来经济效益，甚至 觉得谈信任是非常不理性的做法但是，如果信任变成决定未来事业胜负的关键，它虽不是会计数字或财务报表，却掌控企业的运作与成果，你还是忽略它的重要性，这岂是聪明的决定？信任和经济生活的许多层面紧密连结：协定、交互关系、合作、领导、快速经济 、创新、确实可靠、使命等等除了权力和金钱之外，它也是企业中第三个管理形式许多人都察觉到，权力与金钱不像过去那么有效了，全球化且快速的市场、弹性的工作结构、虚拟的组织形式等，都是未来经济社会的模式，甚至对某些企业来说已是事实因此，我们越来越需要信任在 2001 年 9 月的第五十五届“德国企管经理人日” 时，大家致认为：从长远的眼光来看，能够永续提升企业价值的，应该是非物质性的企业资产所 谓“ 非物质资产”包括：知识、网路化的能力、品牌以及信任信任”的重要性在今天的企 业界尤为显著信任是经济成长的特效药信任也会影响股价，因为企业领导的信任会反映在股价上，因此金融市场特别要求信任。

报纸标题写着：“现 在只有信任才是经济成长的特效药！”我们很容易在企业中找出“不信任的部门” ，他们的任务就是监视员工，并察看员工是否在岗位上认真工作这些专业人员不断在填写牺牲者的工作绩效报表，并让其他员工时时处于紧张的警报当中早在 1972 年惠普公司就废除了工作时间记录制度，当时的执行长普拉特（Lewis Platt）特别强调，这必须以“对员 工最强的信任” 为前提；每个人都知道时间记录系统是可以人为操纵的，我们为什么不多关心“成效输出”，反而 忧心 时间投入呢？所以，许多企业其实都是“怀疑的组织”因为不信任，管理阶层写了一堆“管理日志 ”，只为了掌握部属的一言一行他们不相信，人们会自动想做好一件工作，不愿意让员工自己找到达成目标的方法但旧的思维已经无法带来任何进展，许多企业都关在隐形的监牢里，僵化的官僚体系、固定的管理行为、泛 滥 的法规条文，都限制住企业的发展特 别是在知识社会与快速市场的条件下，有太多情况是无法“ 管理”的，甚至也无法勉强，凡事和合作关系有关的元素，都是无法控管的我们必须在传统的管理方式中加入信任，这才是企业管理成功与否的关键要素日本社会学家福山（Francis Fukuyzma）曾指出，有一 项文化特征会影响国家财富与竞争力，那就是社会的互信程度。

甚至有些有远见的经济学家认为，信任的影响力比自然资源还要大美国经济学家，同时也是诺贝尔经济学奖得主亚罗（Kenneth Arrow）在二十五年前就写出：“ 几乎每一种商 业交易行 为都包含信任这 个元素，特别是长期持续的交易关系我可以很肯定地解释，如果经济衰退的话，一定是因为缺乏彼此的信任关系 事实上：没有信任，就没有生 产性的合作关系信任绝对是合作的驱动能源现代组织管理超越国界与洲际现代的组织管理超越了国家与洲际地区性的工作小组摇身变成“虚拟”小组：员工、部 门 和整个企业全部一起工作，在不同的国家、地区、甚至跨越地球好几个板块企业不再是在封闭空间里的活动员工不一定在公司里，顾客和供应商也不一定在公司外围如果没有坚强的互信基础，业务流程最佳化、扁平层级、团队工作、学习组织等企业中最主要的政策目标，都不可能达成当人们能够互信的时候，企业才能转型我们甚至可以看到一个现象：是“信任” 在负责卖东 西，Delta Lloyd投资公司则推出一种“ 玻璃基金” （玻璃意指透明），每天都在网路上公布基金的资产变化情况，该基金经理人戴尔许（Holger Dersch）认为“透明才能创 造信任” ，也才能赢得竞争优势。

社会学家卢曼（Niklas Luhmann）认为信任就是“再次相见的定律” 当双方有再次见面的可能性时，要打破信任关系就比较困难信任的运作方式多么快速，我们可以从一个已经沿用一百年的古老银行系统来观察这个系统在印度与阿拉伯世界被称为“哈瓦拉”（Hawala），经由这个体系，当 时每年有三千 亿美元在全世界流动在这个体系内，人们在握握手的气氛中，把钱通过私人的财产托管人送到全世界之后，托管人又可以在其他地方用文字密码把钱领出来哈瓦拉”只和一件古老的事有关，即是信任没有互信，“知识管理”无法成功知识是未来的资源专业知识与员工因此而提升的创新能力，是未来企业竞争的优势所在，也是“免疫力”的来源但是，员工很难分享自己所拥有的专业知识，为什么？因为他们认为，如果将自己掌握的知识公开，就会危及自己的职务地位，甚至减少自己的权力而所谓的“知识管理 ”其实就是 “没收专家的知识” ，这在未能互信的组织中绝对无法成功在此，必须借助于同事间的“ 横向信任”与层级间的“垂直信任”没有横向信任就没有知识传递，没有垂直信任就没有冒 险精神经常选择或淘汰不合适的契约伙伴，对于某些“知识密集” 的产品来说，波动 性太大将导致成本大增。

例如，你未能事先“ 试用”律师，你如果不信任他，就会不断耗费成本每次协商、拟定契约、与进行新的协定也都会提高交易成本在这个变动剧烈的市场条件中，不断更新协商内容，只会使成本节节升高，效益却不见得会跟着水涨船高许多经理人都抱怨，如果他们想要订出最公平的契约，就会被重复协商的文件淹没我们都忘了一件事——企业存在的目的不是为了降低交易成本吗？现在怎么反其道而行呢？走动管理、中央式的控管系统、高科技工作控制系统，都是成本的腐蚀者社会研究发现，监控系统的成本本身就会超过欺骗行为的成本这也是美国健保体系长年亏损的原因该怎么做，才能取得另人的信任？人们好像只能影响信任的状态，但无法掌控信任信任到底如何产生的呢？没有人能保证付出信任是理性而正当的风险身为付出信任的一方，期待可能会落空，别人随时都可能辜负你的信任身为接受信任的部属，也能选择是否要慎重上司的信任或令上司失望所以，选择 信任部属，就表示你深知其中的危险、失控或失望你交付部属任务而未能预先确知他是否值得信任，或者他不会误用权限空间， 对你这位主管来说，付出信任就是一种风险虽然这类风险很难具有绝对的正当性，即是理性的启动信任机制时，你想选择直接而快速的方法吗？答案只有一个：不怕受伤的韧性就是信任的开始，也是建立信任关系的工具。

人类都会寻求对等与平衡如果想让彼此感到轻松，施与受之间就必须平衡 这是相互关系的法则当我们收到某件很棒的礼物时，同时就失去自己的独立性，因为别人“投资”在我们身上当我们被视为“ 值得信任 ”时，我 们 就处于一个强大的压力之下，除非我们逐渐回馈，才能减 轻内心的压力我们应该都感受过信任的责任效果——上司拍拍年轻部属的肩膀，坚定地看着他的眼睛，以非常有力的语气说：“都靠你了！ ”谁能躲过这 种吸引力呢？许多不需要明文契约的信任实例：麦当劳与可口可乐的持续延长他们从 1954 年就开始的合作信任关系猫王普里斯莱（Elvis Presley）和他的经理人帕克（Tom Parker）之间的合作一直都没有 书面契约，这段信任关系一直持续到普里斯莱过世之后德国汉萨航空的董事萨特贝尔格（Thomas Sattelberg）曾说：“ 这是一种 权力平衡，企业领导人愿意分享权力，因为他们信任合作者如果我们把这类关系延伸到管理行为，其主要特性就是：这些管理者都不怕受伤害信任会产生责任，就像一般的责任感方法就是“ 信任别人”如果责任的影响力够深，正面的行动成果就越大基本上，信任会构成下一步信任的产生要件，于是引发一连串的信任反馈。

反之亦然如果你不信任对方，他就会开始做出不符合你期待的行为一旦你不信任别人，就绝对找不到值得信任的人不信任的态度会制造出你所惧怕的一切情况这就是不信任的“恶性循环” 。